SR Gestão, Sistemas e Tecnologias da Qualidade

Resolução Eficaz de Problemas

2012-01-31T13:43:00.002-02:00

“Solução de Problemas não é somente contenção”

Existe certa preocupação na indústria que a solução de problemas não está efetiva na cadeia de fornecimento como deveria ser. Existem alguns pontos a serem feitos neste assunto. O processo formal de solução de problemas tem alguns elementos em comum como:

• Identificação do Problema
• Contenção
• Analise da Causa Raiz
• Ação Corretiva
• Verificação da Eficácia

Com a recente queda da economia, muitas empresas não estão suficientemente estruturadas para gerir a quantidade de problemas que elas estão tendo. Alguns OEM não tem recursos suficientes para gerenciar seus fornecedores. Fornecedores Tier One não tem recursos suficientes para gerenciar os fornecedores Tier TWO, o que aumenta a probabilidade de passar problemas para os OEM clientes. Devido a falta de recurso, lideres de problemas frequentemente não tem tempo para seguir uma metodologia disciplinada de solução de problemas até o final. Eles vão como o processo até o estágio de contenção do problema, indo de problema para problema somente tentando conter cada um. Leva-se muito mais tempo e esforço para completar o processo através da verificação da eficácia da ação corretiva implementada. Este é um assunto de gestão para ser resolvido.

Outro ponto para se ter preocupação é com o primeiro passo: identificação do problema. É fácil para a Organização do Cliente assumir que o problema é uma “culpa do fornecedor” e emitir uma solicitação de ação corretiva para o fornecedor sem conduzir uma investigação adequada e sem coletar evidencias com uma detalhada declaração do problema. Organizações Clientes podem elas mesmas e seus fornecedores fazer um grande favor tendo certeza que a preponderância das evidencias sugerem que é responsabilidade do fornecedor antes de emitir uma solicitação de ação corretiva fornecendo uma boa declaração do problema, como por exemplo, respondendo as questões básicas “quem, o que, onde, quando, como, quanto”; e fornecendo evidencias como peças de amostras, fotos e relatórios de testes. Adequada complementação destes itens irão permitir que o fornecedor seja mais rápido para encontrar e conter o problema, minimizando a situação de “nenhum problema encontrado”. Competência da equipe em metodologia de solução de problema, entre outras habilidades, é também uma preocupação que existe.

Lembre-se, entretanto, que solução efetiva do problema é muito mais que contenção. Contenção é iniciada toda vez que alguém descobre ou identifica uma não conformidade que resultará na insatisfação do cliente. O processo formal de contenção tem vários propósitos:

• Proteger o Cliente de não conformidades
• Identificar a preocupação em todas as localizações possíveis (cliente, estoque, transporte, etc)
• Assegurar que as pessoas responsáveis pela contenção são qualificadas
• Estabelecer e manter comunicação com o Cliente
• Manter registros. Assegurar as analise critica de dados para melhoria
• Reduzir o risco de embarque controlado pelo cliente devido a falha na ação de contenção

O objetivo primário da contenção é prevenir a não conformidade de entrar no processo de produção.

1. Desenvolver uma compreensão sobre a extensão e gravidade do problema através de dados iniciais recolhidos do processo sobre a notificação da reclamação;

2. Baseado na severidade do problema, determinar quais membros do time deveriam assistir e ser responsáveis pelo sucesso da ação de contenção. Os membros do time deveriam terá autoridade para tomar ações requeridas para uma efetiva contenção;

3. Claramente defina a ação a ser tomada e desenvolver instruções especificas para a reclamação para permitir a implementação do trabalho padronizado. Embora contenção é tipicamente uma atividade de curto prazo, padronizar instruções são importante, principalmente quando há mudança de turnos e operadores. A padronização do processo de contenção reduz o risco de variação no método da contenção e reduzirá o risco que o Cliente terá de outra não conformidade durante o processo de ação corretiva ;

4. Verifique a competência do pessoal responsável pela ação de contenção. Isto é critico. Testando o método de contenção e seus responsáveis pela execução assegurarão que o Cliente está protegido e o pessoal estão qualificados. A aprovação do Cliente no método de contenção dará confiança que aquela contenção esta desdobrada eficientemente;

5. Mantenha a contenção até que o processo de ação corretiva seja implementado e verificado a sua eficácia. Saída da contenção deveria ser coordenada com o Cliente;

6. Consolidar os dados e incluir estes dados no processo de ação corretiva;

7. Acrescente os dados no processo de melhoria continua da Organização e no processo de analise critica da direção.

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Dicas para melhorar o Processo de Auditoria

2011-11-21T13:58:00.004-02:00

Para auditorias de internas de qualidade ter valor agregado, elas devem ir além das listas de verificação. Elas devem descobrir a origem dos problemas de desempenho e fornecer dados que direcionam a melhoria continua do processo. Gerentes de Qualidade podem melhorar os resultados das auditorias internas considerando as seguintes questões que contribuem na preparação e execução:

Quais são os objetivos específicos da auditoria? Auditorias podem verificar conformidade com os requisitos regulatórios e dos clientes, avaliar o progresso da empresa ou desempenho dos departamentos através de benchmarking e/ou follow up de ações corretivas. Cada um destes objetivos direciona os auditores a diferentes caminhos de investigação.

Quem deveria executar a auditoria? Auditores emprestados de outras funções do negócio podem desempenhar excelentes auditorias, mas somente se eles tiverem o treinamento, experiência e comprometimento para interpretar métricas criticamente e procurar por causas raiz. Muitas empresas preferem terceirizar auditorias internas para profissionais que podem aproveitar-esse da experiência de centenas de auditorias através de varias indústrias.

Quem deveria ser auditado em uma linha especifica? Auditores deveriam compreender as funções chaves de cada operação e entrevistar mais de uma pessoa associada a cada função. Estas entrevistas deveriam incluir inspetores de qualidade, pessoas de reparos e aquelas quem estão nos gargalos da linha.

Quando a auditoria deveria ser agendada? Uma grade de programação que passa por dois turnos de produção rende melhores resultados quando comparados a um único turno

Quantas pessoas deveriam ser auditadas? Se os auditores descobrirem uma área problema, eles deveriam investigar outros departamento que tem responsabilidades e funções inter-relacionadas até eles conseguirem uma completa perspectiva do problema.

EXECUÇÃO

Durante o processo de auditoria, auditores interno deveriam manter os principios lean em mente e averiguar as “sete perdas”:

• Transporte: avaliar se o layout ineficiente da planta conduz para perdas de transportes e muitos produtos em andamento;

• Inventário: Empresas algumas vezes planejam altas quantidades além do necessário para fazer uma redução de preço. Elas precisam entender o custo total do inventario.

• Movimentação: perdas de movimentação em pessoas e robôs podem produzir gargalos e reduzir a saída de produtos

• Esperas: fluxo de uma peça pode eliminar gargalos causados quando o trabalho em progresso esta esperando pela próxima operação;

• Produção Exagerada: algumas vezes pequenas ordens e longas comutações de tempo conduzem a excesso de produção. Medir as comutações de tempo podem ajudar a dirigir melhorias

• Retrabalhos: avaliar máquinas para determinar se elas estão gerando retrabalho para a próxima operação podem reduzir perdas de tempo

• Defeitos: Avaliar não somente como o refugo acontece, mas também que procedimento estão colocados para tratar e processar peças e produtos defeituosos.

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Auditorias internas são muito mais do que uma atividade requerida. Elas são ferramentas valiosas que ajudam a aumentar eficiência e lucratividade. Em um momento quando margens estão encolhida e o credito apertado, planejamento e preparação adequadas das auditorias ajudarão a assegurar as respostas certas para os problemas da organização. Experientes auditores podem analisar processos e métricas existentes que refletem a situação atual da empresa, além de identificar riscos para o negócio e melhorar a performance.

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Suas Auditorias Internas estão Melhorando a Performance do Negócio?

2011-09-30T15:02:00.004-03:00

Nos últimos anos, certificadoras, cliente e mesmo os acionistas tem elevado a Qualidade – e os sistemas da qualidade que a suportam – para uma estratégia chave e competitiva. Buscando transparência e melhoria continua, gerentes de qualidade são cobrados em desenvolver programas efetivos de auditoria interna que entregam relevantes dados e percepção mais eficiente da situação da Organização. Auditores são convidados para atuar através de múltiplas funções, departamentos, plantas e localização geográfica; participando peritos no assunto com o objetivo de recolher informações precisas e riscos que podem afetar o desempenho do negócio.

Gerentes de Qualidade podem adicionar mais valor, foco e relevância para auditorias internas estabelecendo disciplina e indicadores do processo. Quando auditores têm os conhecimentos e experiência para explorar como elementos específicos de desempenho afetam o Negócio, eles dão ao gerente de qualidade insight e informações que ele precisa para endereçar assuntos de desempenho rapidamente e de modo decisivo. Negócios que atingem sua meta de performance, melhoram a satisfação do cliente, sustentam uma cultura de melhoria continua e geram altos ROI das suas auditorias internas.

Um Processo Disciplinado

Gerentes de Qualidade são diretamente responsáveis pela acurácia e relevâncias dos dados que os auditores internos coletam. Mas como eles sabem se os auditores estão fazendo as perguntas certas – e colhendo as respostas certas? Eles podem começar pela avaliação se os processos de auditoria incluem as seguintes práticas:

Documentos específicos requeridos. Auditores precisam de um claro roadmap para assegurar que coletem todas as informações necessárias – das pessoas certas. Isto requer mais que um simples – checklist. Eles precisam saber por que as questões são importantes, quem pode fornecer uma valiosa perspectiva em cada assunto e como reconhecer potenciais problemas quando eles encontram um. Por exemplo, uma meta de rejeição do cliente 100 PPM, poderia cair dentro de um objetivo de desempenho de qualidade estabelecido, mas poderia indicar também uma variação operacional que mina a produtividade e a satisfação do cliente.

Objetivos de desempenho comunicados. Auditores precisam compreender as metas de desempenho global da organização e os Indicadores de desempenho chaves (KPI’s – Key Performance Indicator) para departamentos e processos que são auditados. Por exemplo, uma empresa pode esta atendendo seu objetivo de crescimento de 9% em vendas, mas não chegar aos seus 8% de crescimento de lucro. Procurando por métricas departamentais, o auditor pode descobrir que o departamento de vendas foca em produtos antigos com baixas margens ao invés de produtos de altas margens que estão ficando no estoque.

Aplicar métricas criativamente. Enquanto uma auditoria efetiva é baseada em disciplinha e precisão, é uma arte que requer criatividade e interpretação. Gerentes de Qualidade devem procurar auditores internos que demonstram ambas qualidades. Esta habilidades capacitarão os auditores a olharem criticamente as métricas utilizadas para medir o desempenho dos processos e departamentos, e ir além para identificar adicionais métricas que podem contribuir com o desempenho em áreas especificas

On-time delivery é um bom exemplo. Satisfação e confiança dos clientes são medidas chaves do sucesso, mas muitos fatores contribuem para a performance da qualidade. Por exemplo, representantes de vendas devem estar comprometidos com as datas de entrega com um profundo conhecimento da capacidade produtiva. E atrasos na entrega podem refletir em mudanças de planejamento, paradas de linha de produção, multas contratuais e outras. Os melhores auditores sabem como identificar sinais de problemas e pintar um cenário baseado em metas selecionadas estratégicamente.

Monitorar atividades inter-relacionadas. Uma vez que os auditores identificam uma área problema, eles se devem perguntar que outros processo poderiam contribuir para o problema. Por exemplo, se a linha de produção não esta atendendo sua meta, uma visita ao RH poderia revelar que um novo funcionário esta criando um gargalo, ou encobrir uma problema de absenteísmo que esta ocorrendo na linha. Alternativamente, a linha pode estar atendendo sua meta, mas problemas na cadeia de fornecimento pode estar conduzindo a atrasos na entrega e gerando custos extras de transporte.

Definir os resultados desejados. Auditores devem compreender os resultados desejados do processo auditado. Os melhores gerentes de qualidade dizem para seus auditores para -“saíam e encontrem-me alguns problemas”. Eles também ajudam reduzir a procura, guiando os auditores onde problemas específicos podem existir.

Outras práticas podem ser incluídas no seu processo de auditoria, espero que estas ajudem nas suas próximas auditorias.

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Analise Efetiva da Causa Raíz

2011-08-17T14:19:00.001-03:00

Recentes feedback da industria Automotiva e seus fornecedores indicam que existe significante oportunidade para melhoria na eficácia de solução de problemas na industria. Existe um consenso geral que não é a falta de ferramentas, mas de implementação.

Analise de Causa Raiz é um passo chave em um processo de solução de problemas como, por exemplo:

• Identificação do Problema
• Contenção
• Analise da Causa Raiz
• Ação Corretiva Implementada
• Verificação da Eficácia das Ações Tomadas
• Aplicação para produtos e processos similares

Dado a restrição de recursos que resulta do processo de estruturação das empresas pela competitividade, acredita-se que os problemas estão sendo contidos, ex., passo dois acima, mas não sendo efetivamente prevenidos de recorrência.

A disciplina da qualidade tem sido visto pela alta direção como um exercício de “apagar incêndio” e não uma prevenção de problemas. Isto precisa mudar, assim que a cultura de qualidade pode desenvolver-se onde problemas são prontamente identificados, então resolvidos num processo de melhoria continua. Todos os empregados são solucionadores de problema no mesmo nível. A preocupação é criar uma cultura de qualidade onde lideres, por exemplo:
• Tomem a responsabilidade pela qualidade, e.x. designando recursos adequados e definindo prioridades.
• Lideram pelo exemplo, e.x. perguntam as questões certas.
• Encorajam a identificação de problemas
• Asseguram que a causa raiz é efetivamente identificada e tratada, não somente contida.
• Asseguram pessoas responsáveis pela ação corretiva e preventiva
• Utilizam dados para tomar decisões

O pioneiro da qualidade, Edward Deming diz que 94% dos problemas de qualidade são de responsabilidade da gestão. Isto é um contraste para os 6% dos problemas que são controlados pelos operadores.

Ele enfatizava que a gestão é responsável pelo sistema, fornecendo as ferramentas e recursos que os operadores necessitam para fazer o trabalho. Muitos problemas estão relacionados com projeto dos produtos ou processos, os quais não são responsabilidade dos operadores. Ele também enfatizava que a alta direção não pode delegar responsabilidade por qualidade; isto é especialmente verdade se querem vender produtos de alta qualidade para satisfazer os clientes. Ele afirmou ainda que a alta direção não sabe o que deve ser feito para motivar a qualidade a acontecer.
Uma ferramenta familiar –“5 por quês” – tem sido muito utilizada e novas perguntas tem sido adicionadas na metodologia para que a alta direção e executivos entenderem as causas sistêmicas para efetiva solução do problema:

- Por que o planejamento do processo não predizeu o problema?
- Por que o processo de manufatura não previniu o problema?
- Por que o sistema de qualidade falhou para proteger-nos do problema?

Requisitos automotivos atuais requerem que os fornecedores conduzam FMEA com um time multifuncional. Se isto é feito eficientemente, a primeira área a explorar na solução de problemas é o processo de planejamento da qualidade. Por que o planejamento do processo falhou se o modo de falha potencial no foi identificado de antemão? Foi o FMEA feito sem os representantes das funções chave? Foram as previsões para mitigar os efeitos da falha potencial inadequados?

Se o planejamento da qualidade do processo identificou os potenciais de falha, por que o processo de manufatura falhou? Foi o processo a prova de erro, validado, e verificado para atender os requisitos do cliente? Se o processo de manufatura não consegue ser a prova de erro de forma que um produto defeituoso nunca possa ser feito, então por que o processo de qualidade falhou? Haviam previsto previsões no plano de controle e instruções de trabalho para que um produto defeituoso não fosse expedido para o cliente? São as instruções entendidas pelos operadores? Foi a competência do operador demonstrada por educação, treinamento e experiência? “Demitir o gerente de qualidade” não é uma boa ação sobre a causa raiz. Algumas ações sistêmicas são necessárias para adequadamente previnir a reocorrência. Então a ação deveria ser aplicada para processos similares para prevenir a ocorencia de algum problema nestes.

Organizações que implementam este tipo de analise de causa raiz serão efetivas em prevenir recorrência de problemas.

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Solucionar um Problema é Mais do que Descobrir a Solução

2011-07-25T14:05:00.003-03:00

Tornar as melhorias permanentes é tão importante como identificar a causa raiz .

Solução de problema é muito mais que chegar a uma inteligente solução. É uma dupla progressão, que inclui resolução do problema e solução de implementação. Six sigma e métodos de melhoria continua são exemplos desta abordagem seqüencial para desenvolver e desdobrar uma ação corretiva que melhora a capabilidade do processo.

Projetos de melhoria, geralmente bem intencionados e bem desenhados, frequentemente atolam-se em estágios posteriores porque os times de solução de problemas e patrocinadores podem perder o foco uma vez que a solução é encontrada. Esforços que são centrados no problema e soluções potenciais frequentemente falham em incluir como as melhorias serão permanentemente integradas no dia a dia.

Depois que uma solução viável é comemorada, é tentador empurrar novas idéias naquelas de implementação das atividades de melhoria, somente para encontrar ações adiantes para protelação. Mesmo quando o necessário é identificado e a solução é reconhecida tecnicamente, atividades de rotina do dia a dia podem, com teimosia, continuar como se nada novo tivesse sido proposto. Levar pessoas a bordo pode ser terrivelmente frustrante e aumentar o custo de transição da situação atual para a proposta.

Por que isto acontece? Por que soluções tão bem concebidas frequentemente não chegam a seus potenciais quando colocadas em prática? A resposta pode ser encontrada na inerente natureza dos processos de solução de problemas. Frequentemente os desafios apresentados durante a implementação da solução não são negociados com o mesmo rigor como aqueles encontrados durante a resolução do problema. Tipicamente, quando aplicamos estratégias de solução de problemas, tarefas são prontamente e entusiasticamente cuidadas durante o primeiro estágio. Membros do time, excitados pelos seus triunfos durante a identificação do problema, frequentemente precipitam-se para concluir o restante da implementação. Isto frequentemente ocorre porque a energia do time fica exausta e os patrocinadores ansiosos sobre custos querem acelerar as coisas.

No entanto, ao não tomar tempo suficiente para considerar as necessidades de implementação, bem intencionadas soluções não podem encontrar resistência com os participantes para resolver por arcar com conceitos não familiares. Pessoal que gerenciam e trabalham no processo de implementação podem tornar-se céticos, procrastinadores e mesmo ativos resistentes. Devido à frustração, melhorias então definham sem ter impactos duradouros, apenas para se tornar um problema dos outros mais tarde.
Uma melhoria sustentável deveria ser o resultado de pensamento sistemático que trata ambos, solução do problema e solução de implementação como parte de um processo continuo. Então para ser efetivo, um time de solução de problema deve completar todos os passos na metodologia de melhoria e considerar como os estágios interagem para produzir a mudança. Fazer melhoria permanente é tão importante como identificar a causa raiz e desenvolver a solução. Todos os passos são vitais. O time não deveria deixar que a pressão de fora ou de dentro do grupo minem o progressivo e necessário esforço requerido para implementar a melhoria.

Melhorias podem trazer incertezas e frustração para as pessoas. Entretanto, quando bem planejadas e gerenciadas podem gerar satisfação e prazer para as pessoas que passarão pela mudança. Membros do time e pessoas face com a missão de implementar ou mudar um processo para melhoria do desempenho pode aplicar estas medidas para levar a uma mudança duradoura:

1. Explicar a necessidade de para fazer a melhoria

Defina por que as melhorias são necessárias e então corte o caminho com tranqüilidade pois as pessoas vão entender por que é necessário mover nesta direção.
• Documente e mostre informação sobre reclamação, perda de tempo e falhas na rotina do processo;
• Forme assuntos em termos das necessidades dos clientes e a potencial perda com a insatisfação destes;
• Construa entusiasmo demonstrando os benefícios da melhoria e facilidade de futuras operações

2. Comunicar um unificado Propósito

Desenvolver um tema central na qual as pessoas podem se reunir e criar um senso de urgência e então aqueles impactados pela mudança estarão participando ativamente do processo
• Criar um claro mas curto propósito na qual as pessoas podem entender
• Conduzir o cenário de futuro desejado no qual as pessoas podem demonstrar empatia com ele
• Ser realístico sobre o propósito e demonstrar que o final é viável

3. Identificar formal e informal networks e assegurar suas participação

Tenha certeza que as vozes de diversos grupos de trabalho são ouvidas, e que estas pessoas tenham uma função ativa no processo de transição
• Comunicar com os grupos impactados pela mudança para assegurar o processo de mudança
• Olhe por oportunidades onde os stakeholders, particularmente lideres informais, podem ser ativos participantes na implementação das atividades.

4. Criar um plano de ação

Criar um mapa da situação atual para a situação futura. Determine restrições, decida o que deveria ser feito, determine responsabilidade e estime a finalização.
• Desenvolva uma serie de seqüências passos que guiarão a implementação do processo (5W2H) por exemplo;
• Defina responsabilidades e então os passos são completados

5. Criar Oportunidade para pequenos mas significativos ganhos

Quebra o plano de ação em significativas partes, então as pessoas podem minimizar os riscos e prontamente medir o progresso.
• Criar pequenos e atingíveis passos porque os riscos e custos são menores, e o medo de falhar é reduzido
• Pequenos passos ajudam as pessoas rapidamente a visualizar e medir o progresso em direção ao objetivo final

6. Autorizar o Grupo a tomar ação

De ao grupo de trabalho a autoridade para fazer mudanças e aceitar responsabilidade pelas decisões relacionadas às suas ações.
• Empowerment implica a existências de claros e bem definidos objetivos, livre para fazer escolhas, e suporte para completar a s atividades
• Assegure que as habilidades são suficientes fornecendo treinamento (ex.: MASP, 8D, 6sigma), então as pessoas ficam capazes de agir em um novo ambiente

7. Gerenciar a resistência à Melhoria

Compreenda com seus colegas de trabalho podem reagir a mudança e desenvolva estratégias para ajudar aqueles que estão com dificuldade para fazer a transição.
• Ouça as reclamações das pessoas e forneça informações precisas, desafie boatos e especulações e promova os benefícios da melhoria;
• Compartilhe as responsabilidades, permitindo que as pessoas afetadas tenham participação na realização das atividades;
• Através de um processo de discussão aberta, permita modificações na implementação relacionadas ao bem-estar das pessoas.

8. Completar a reestruturação das Atividades Diárias

Elimine as velhas networks e relacionamentos e construa novos. Continue com as pessoas na trilha, mantenha dedicação para propor coordenação e integração das atividades não finalizadas.
• Termine trocando formais e informais estruturas de trabalho, incluindo redes de comunicação, para o novo modo de fazer as coisas de modo que esteja totalmente operacionalizado.
• Documente o novo processo pela atualização de procedimentos e instruções de trabalho
• Forneça coaching para ajudar grupos de trabalho se adaptar as novas operações do processo

9. Sustentar a Melhoria

Operar utilizando as atividades e estruturas de trabalho revisadas. Medir e monitorar processo e eficácia das ações implementadas pelo grupo de trabalho. Estar certo que as melhorias estão tendo o desempenho pretendido.
• Reconheça e comemore o trabalho duro e realizações de todos os envolvidos
• Continue a monitorar e medir o processo verificando a eficácia
• Iniciar novo ciclo de solução de problemas se as saídas do processo ou comportamentos das pessoas estiverem abaixo das expectativas iniciais

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Utilizando Plano de Amostragem para Melhorar a Qualidade

2011-06-10T17:26:00.002-03:00

Não ignore dados que podem ser utilizados para trabalho de parceria com seus fornecedores. Como Organizações confirmam que produtos fornecidos atendem os padrões críticos de qualidade? A maioria conta com inspetores para verificar materiais recebidos. Seus resultados são comparados com as especificações do plano de controle e documentos recebidos dos fornecedores, como certificados de analise. Baseado nos resultado, inspetores aceitam ou rejeitam um lote.

Organizações tipicamente usam planos de amostragem ou procedimentos conforme definidos na NBR 5426 - Planos de Amostragem e Procedimentos na Inspeção por Atributos. Sem levar em consideração, que planos de amostragem ajudam a minimizar custo, gerenciar risco e prevenir produtos sem qualidade na entrada do processo de produção. Eu costumo utilizar a NBR 5426 para definir a quantidade de amostras que devo retirar do lote, porém o critério de aceitação é “zero defeitos”.

Muitos profissionais da qualidade vêem plano de amostragem somente como outra ferramenta da qualidade. Muitos de nós podemos recitar o terceiro dos 14 princípios do Dr. Deming, o qual encoraja as organizações a parar com a confiança na inspeção. Pessoalmente, eu acredito que é o melhor gastar recursos na inspeção de lotes críticos recebidos do que não. Não inspecionando, empresas estão basicamente cruzando seus dedos corporativos e esperando que os produtos atendam os requerimentos. Um dos requisitos recomendados pela ISOTS16949 é que a Organização implemente a inspeção de recebimento, tal como amostragem baseada no desempenho do fornecedor.

Plano de Amostragem ocupa o meio termo entre não inspecionar e inspeção 100%. O resultado é que esta técnica tem sido ridicularizada como somente outro conjunto de ferramentas de inspeção. E têm mais, muitos profissionais da qualidade consideram planos de amostragem como indigno de ser classificado como uma ferramenta de melhoria da qualidade porque o resultado final de todas as oscilações estatísticas é uma simples conclusão de “aceita” ou “rejeita” o lote. A muito tempo atrás eu concordava com estas afirmações, mas não mais. Ao invés, planos de amostragem podem ser usados como um meio efetivo de melhoria da qualidade.

Aqui está como: imagine que inspetores utilizam planos de amostragem para verificar produtos recebidos, mas suponha que eles salvam os dados que tem sido utilizados para aceitar ou rejeitar o lote. Por exemplo quando um inspetor realiza a verificação de atributos conforme a norma, os códigos de defeitos e razões para falha poderiam ser registrados com o nome do fornecedor, código do produto, numero do lote, e outros importantes campos de rastreabilidade. Da mesma forma quando usamos a norma para dados variáveis, as medições - assim como elementos da rastreabilidade associados ao lote – são salvos em uma base de dados. Fazendo isso, não somente aceitamos ou rejeitamos lotes, mas também podemos fazer estudos estatísticos com os dados levantados e saber por exemplo a capabilidade do processo do fornecedor, dado muito importante para a tomada de decisão de colocar ou não o produto em qualidade assegurada.

Então, dados históricos estariam disponíveis por fornecedor, produto e outros elementos de rastreabilidade. O Plano de Amostragem torna-se uma fonte de coleta destes dados. Assim, gráficos de controle, Pareto, histogramas e outras analises estatísticas poderiam ser utilizadas para analisar dados de inspeção de entrada. Níveis de defeitos entre fornecedores poderiam ser comparados. Importantes mudanças em defeitos de peças por milhões poderiam ser identificados. O controle (ou falta de controle) de processos de fornecedores poderia ser confirmado. Estes dados poderiam ser utilizados em trabalhos colaborativos com os fornecedores para melhoria da qualidade de produtos fornecidos e dos processos de manufatura.

Em essência, salvando dados de medição junto com a conclusão de aceitar/rejeitar o lote permitiria que planos de amostragem complementem esforços para melhoria da qualidade. Até então, desconhecidos níveis de qualidade de fornecedores podem ser quantificados com precisão e estas informações podem ser utilizadas para melhoria significativa da capabilidade do processo do fornecedor e reduzir custos da qualidade através de toda a cadeia de fornecimento. E tudo pode ser feito simplesmente com pouco ou sem custo para as Organizações que já utilizam Planos de Amostragem. Tudo o que precisa é mudar a mentalidade. Nós devemos pensar diferentemente sobre planos de amostragem.

Soa o Alarme - O cliente reclamou

2011-05-03T14:10:00.004-03:00

É importante o uso de ferramentas pró ativas para monitorar a satisfação do cliente, enquanto conta com seu “sistema de reclamação” como uma ultima linha final de defesa. Aqui estão alguns caminhos para efetivamente recolher informações e gerenciar o processo.

É estranho pensar em reclamações como ferramentas de satisfação dos clientes, mas um efetivo sistema de reclamações pode ser seu sinal de aviso da satisfação de seu cliente. Reclamações comunicam percepções dos clientes, e percepções compõe o grande determinante de satisfação do cliente. Infelizmente, sistemas de reclamação são completamente reativos: - você não estende as mãos para seu cliente, você está contando que seu cliente estenda as mãos para você. Isto é uma proposta de risco e para cada reclamação que sua empresa recebe, pode haver quatro ou cinco outras que você nunca saberá.

Por causa de sua natureza reativa, um sistema de reclamação deveria ser usado em combinação com uma ou duas ferramentas pró-ativas. Aqui estão algumas sugestões que ajudam você a implementar um efetivo sistema que é capaz de ajudar na entrada para o reino de satisfação do cliente.

Pegando Detalhes

Em adição a expressar empatia, a pessoa que recebe a reclamação deve recolher os detalhes. Exatamente o que deu de errado. Permitir ao cliente fornecer uma descrição geral e então refinar os detalhes. Típicas informações incluem os seguintes detalhes:
• Qual foi a exata natureza do problema? Generalidade não as corte. A descrição do problema deve fornecer detalhes suficientes em profundidade para facilitar a investigação
• Quando o problema ocorreu? A data é certamente necessária, como poderia ser também a hora.
• Onde ocorreu o problema? O estado, cidade, planta, ponto de venda, departamento, linha de produção e máquina, tudo pode ser importante.
• Quem estava envolvido na situação? Quais funções eles representam?
• Qual produto estava envolvido? Qual era a peça ou número de série?
• Existiu algum especifico numero de lote, números de série, ou outra identificação que forneça rastreabilidade?
• Foi um problema isolado ou generalizado através de todos os produtos?

Recolher estas informações consistentemente é difícil sem um formulário estruturado. Muitas organizações têm seus formulários customizados baseados nas suas necessidades individuais. Decidir exatamente que informações você precisa para investigar a reclamação do cliente e tomar ação corretiva efetiva, então desenhar seu formulário conforme estas necessidades. Certas seções dos formulários de reclamações são quase universais, incluindo:

• A pessoa a para quem a reclamação é designada
• O prazo de resposta
• A causa raiz
• Ação tomada
• Verificação da ação tomada
• Assinatura de fechamento e data

Também ter certeza de incluir evidencia de follow-up com o cliente como um dos requerimentos do formulário, é uma boa idéia.

Gestão de Projetos

Cada reclamação deveria ser designada para um gerente de projeto no qual o trabalho é montar os recursos necessários e assegurar que todas as fases do processo de solução do problema sejam realizadas. Este gerente deveria ter habilidades gerenciais para assegurar que as pessoas corretas estão envolvidas e que ele tem as ferramentas adequadas para endereçar o problema. O gerente de projeto deveria também ter autoridade para remover barreiras e motivar ações. O campo no relatório de reclamação nomeado “designado para” é usualmente onde este gerente está declarado.
Isto poderia soar um pouco exagerado para algumas pessoas. Apesar de tudo, nós estamos somente falando sobre uma reclamação de cliente, certo? Sim, mas uma reclamação de cliente pode ser um assunto muito complicado. Considere todos os passos que constituem uma resposta para uma típica reclamação de cliente:

1. Clara definição do problema
2. Identificação da causa raiz
3. Proposição de aceitáveis ações corretivas
4. Escolha da melhor ação a ser implementada
5. Implementar a ação corretiva
6. Follow up para assegurar que a ação foi efetiva
7. Reportar a ação e os resultados para o cliente
8. Atualizar procedimentos e outras documentações que são necessários

Mais passos poderia ser adicionado, dependendo da natureza da reclamação; projetos complexos requerem um gerente de projeto. Pense sobre a eficácia e ineficácia das ações corretivas que você tem estado participando. Uma das chaves para ação eficaz provavelmente foi designada por alguém responsável por conduzir o projeto através até a sua finalização, por ex., um gerente de projeto.

Efetiva gestão de projeto de reclamações de cliente inclui pelo menos três distintas marcas:

• Clara designação da responsabilidade para cada reclamação
• Um método de solução de problema. Este é um lógico processo passo a passo para endereçar o problema até a sua solução. Os oito passos anteriormente esboçados constituem um método de solução de problema (recomendo a utilização do 8D da Ford)
• Envolvimento de várias pessoas. É obvio que o gerente não tem todas as respostas. Organizações devem usar toda a sua criatividade e inteligência disponível quando os clientes reclamam. Diretores, Gerentes, Supervisores, Operadores, Técnicos e Especialistas deveriam todos estar participando do processo de solução do problema.

Como um alarme de incêndio, o melhor sistema de reclamação coloca toda a organização em ação. Quanto mais pessoas envolvidas em reclamação de cliente, ação e acompanhamento, a Organização provavelmente aprenderá da experiência e não repitirá os mesmos erros. Um time focado em resolver problemas de cliente é uma particular ferramenta eficaz para ter o pessoal envolvido. Isto não necessariamente significa uma decisão tomada por um comitê o qual é geralmente é um desastre. Significa apenas que uma vasta gama de pessoas está contribuindo.

Um abrangente sistema de gestão de reclamação deveria ser lotado em um administrador de reclamação. Está pessoa tem importantes responsabilidades:

• Supervisionar a entrada de informações dentro de uma base de dados de reclamações
• Assinalar o formulário de reclamação para o apropriado gerente de projeto
• Assegurar que os campos na base de dados de reclamações são atualizados como as investigações e ações em andamento
• Subir a reclamação quando a investigação e ação não estão progredindo conforme o plano

Organizações tem um habito de definir o cargo para o administrador de reclamações para alguém com muito pouca autoridade. Isto é um erro porque pode ser interpretado como um indicador de como inconseqüente o sistema de reclamação de cliente realmente é. A função do administrador de reclamação deve ser importante, e sua responsabilidade não deveria ser tomada superficialmente.

Software de Gestão de Reclamação

Software de Gestão de Reclamação pode facilitar o acompanhamento e anlise de reclamações significativamente. A complexidade e sofisticação do software é insignificante; o importante é que a pessoa gerenciando o sistema de reclamação pode determinar a situação de todas reclamações e facilmente converter dados numéricos em gráficos.

Muitos pacotes de software de gestão de reclamação podem ser comprados de prateleira, e muitos deles são eficazes. É freqüentemente muito mais barato e fácil, embora, a organização pode desenvolver seu próprio software e ferramentas. Uma base de dados de reclamações pode ser desenvolvida em questão de minutos utilizando uma planilha eletrônica. A base de dados de reclamação tipicamente inclui campos do formulário de reclamação. É também uma boa idéia colocar a base de dados em um servidor, com acesso para toda a organização como um todo.

Comprometimento da Gestão - Parte 2 de 2

2010-11-29T13:58:00.006-02:00

A responsabilidade está com a Gestão Executiva

Como gerentes em uma empresa, nós temos a responsabilidade de reconhecer e compreender o foco, plano estratégico, e objetivos da Gestão Executiva e tomar ações para assegurar que elas serão realizadas. Nós nem sempre podemos concordar com o foco da Gestão Executiva, mas como gerentes, nós devemos assegurar que estamos todos no mesmo barco.

Comunicação é a chave

Quando comunicamos resultados das auditorias para a Gestão Executiva, nós devemos considerar seus interesses na operação:

• Fornecer um resumo da auditoria
• Levantar oportunidades de melhoria (evitar zero oportunidades)
• Se ações não são tomadas ou efetivas, a Gestão Executiva precisa saber
• Incluir redução de custos ou custos inesperados como resultado do SGQ
• Incluir potenciais redução de custos como oportunidades de melhoria

Comunicar corretamente para a Gestão Executiva

• Identificar processos para a auditoria baseado em dados; ex,: refugo, retrabalho, tempo de ciclo.
• Posicionar o desempenho de cada processo
• Definir objetivos para cada processo
• Identificar oportunidades de melhoria para cada processo, incluindo redução de custos.

Analise Critica – a batida do coração da Organização

A Gestão Executiva não quer perda de tempo em reuniões para ter um registro para satisfazer um requerimento ISO. Em uma analise critica, a gestão Executiva quer ver uma foto da empresa e ter informações e dados disponíveis e confiáveis para então poder tomar efetivas decisões e melhorias. Especificamente, os gerentes executivos precisam:

• Analisar e estabelecer novos objetivos para a empresa
• Determinar quais ações necessitam ser tomadas para atingir os objetivos
• Determinar quando os objetivos serão atingidos e a que custo
• Compreender onde não conformidade são originadas
• Quanto elas custam?
• Quantas existem?
• Por que e como elas serão removidas?
• Qual a percepção do cliente?
• Positivo e negativo feedback do cliente
• Quanto custa uma percepção negativa do cliente
• Quais são as tendências?
• Nós perderemos consumidores?
• Quais indicadores nós temos que mostram se nossas ações corretivas e preventivas são eficazes ?
• Não conformidade e feedback negativos dos clientes estão diminuindo em áreas onde ações corretivas são implantadas?
• Se não, Por quê? O que estamos fazendo sobre isto?

Auditorias Internas – o motor da melhoria continua

Como colocar a Gestão Executiva para dormir quando reportar os resultados da auditoria interna: - Reporte que uma auditoria interna foi realizada e uma lista de verificação completada. Isto diz que nossos processos atendem nossos procedimentos e nós temos um registro para mostrar para o auditor. Em outras palavras, nós estamos dizendo a eles que somos perfeitos quando de fato a Gestão Executiva sabe muito bem que não somos.

Como manter a Gestão Executiva coladas nos seus assentos e não pensando em futebol

• Conduzimos uma auditoria interna do processo “X” e encontramos 4 oportunidades de melhoria:

1. João sugeriu fazer isto e economizaremos 20 horas por semana
2. Nós eliminamos um processo que não agrega valor e economizamos R$2.000,00
3. Nós identificamos uma falha de comunicação entre o departamento comercial e engenharia
4. Nós identificamos a oportunidade de reduzir o prazo de orçamento e aumentar a satisfação do cliente

Como nós implementamos está abordagem?

Basta que os auditores não tenham pressão para identificar estes passos. Os auditores simplesmente tem que saber que tipo de questões perguntar, auditar o processo e tomar notas de todas as suas observações:

- Como você faz isto? (entradas/saídas)
- Enquanto você está observando, preste atenção o que faz e não faz senso e então faça estas questões:
- Por que você faz isto desta forma?
- Existe uma forma melhor?
- Quais problemas ocorreram no passado?

Perguntando as questões certas, as pessoas auditadas são uma riqueza de informações. Elas sabem que farão seus processos melhores, o trabalho do auditor é pegar estas informações deles. Perguntando as questões corretas, o auditor conseguirá todas as oportunidades necessárias para reportar para a gestão.

Como mudar?

Outra forma de identificar oportunidade para melhorar um processo é tentar fazer o processo. Simplesmente pegue a instrução de trabalho e faça o processo de acordo com as instruções com a ajuda da pessoa que você está auditando. Fazendo você pode recolher informações perguntando, “Por que você faz desta forma?” Não seria mais fácil se...? Isto faz com que a pessoa que você está auditando procure olhar para seu processo de outra forma e de repente ele está trabalhando com você de forma a melhorar o processo.

Onde estão as oportunidades?

Muitas oportunidades para melhoria tem que ser feitas com comunicação entre departamentos ou efetiva comunicação dos objetivos da Organização.

1. Pergunte: “Quais são os objetivos deste processo?”
2. Se nenhum, por que não existe?
3. Se sim, como eles são mensurados?
4. Quando eles são atingidos o que acontece?
5. Você pega todas as informações requeridas para o seu processo?

A arte das questões?

Quais dados tem sido coletados dentro deste processo para fornecer informações para oportunidades de melhoria continua:
1. Quais ações estão sendo tomadas baseadas nas informações?
2. Elas estão alinhadas com o objetivo da empresa?
3. Existem oportunidades para ações preventivas neste processo?
4. O que será prevenido (riscos ou analise de causas)?
5. Quais são as vantagens de prevenir isto?

Como gerentes nos devemos aceitar a responsabilidade de dirigir o desenvolvimento, melhoria e sucesso da organização. Isto não é uma responsabilidade que pode ser pegada superficialmente. Para prosperar como gerentes, nós devemos colocar um esforço e trabalhar para assegurar que os objetivos da Gestão Executiva sejam atingidos (este é seu trabalho). Cada gerente deveria esforçar-se para fazer a diferença na organização. Gestão não é somente completar papel para passar em uma auditoria. Os gerentes têm que ser pro ativos para evitar problemas e melhorar a organização, habilidades gerenciais devem ser aprendidas.

Nota final sobre melhoria

Muitos gerentes parecem sentir que existe um limite para melhoria. Na verdade nós temos ouvidos comentários como:

• “Estes tipos de problemas estão associados com o processo e não podem ser removidos” (aceitação de problemas)
• “Nós somos melhores que o padrão da industria e na verdade, atingimos 97,5%, é excelente” (percepção de excelência)

O resultado final é ATITUDE

A atitude de solução de problema sozinho vs. ter uma abordagem de time de solução de problemas por ser uma mudança.

• A atitude de trabalhar junto para atender os requisitos de desempenho do cliente em uma base diária pode ser uma mudança
• A atitude de planejar juntos para sobreviver no futuro ao invés de somente lutar batalhas diárias pode ser uma mudança
• A atitude de insistir em fazer o trabalho certo da primeira vez para padronização do processo pode ser uma mudança
• A atitude de medir o desempenho, processo efetivo de auditoria e tomar ações preventivas para evitar potenciais erros e iniciar melhorias pode ser uma mudança.

Notas finais

Não devemos nos conformar com não conformidades, trabalhos fora do padrão, ou variações de processo, não importa o quanto pequeno a proporção de erros possa ser. Melhoria continua somente torna-se efetiva quando toda a gestão envolver-se nesta metodologia. ISO 9001 enfatiza a importância da Liderança em atender as necessidades do cliente e os objetivos da qualidade. Sem liderança, a Organização atinge zero melhoria e simplesmente reage aos problemas.

Sucesso !!!

Comprometimento da Gestão – Parte 1 de 2

2010-10-30T20:55:00.004-02:00

ISO9001 / TS16949 especifica no sub clausula 5.1, “A Gestão Executiva deverá fornecer evidencia de seu comprometimento para o desenvolvimento e implementação do sistema de gestão da qualidade e continuamente melhorar a sua eficácia por:

a) Comunicar para a organização a importância de atender os requisitos do cliente assim como os estatutários

e regulatorios;
b) Estabelecer uma política de qualidade
c) Assegurar que os objetivos da qualidade estão estabelecidos
d) Conduzir analises criticas
e) Assegurar a disponibilidade de recursos”

A norma também especifica na sub clausula 5.5.2, “A Gestão Executiva deverá designar um membro da gestão o qual, independente de outras responsabilidades, deverá ter responsabilidade e autoridade que incluem:

a) Assegurar que os processos necessários para o SGQ estão estabelecidos, implementados e mantidos;
b) Reportar para a Gestão Executiva o desempenho do SGQ e a necessidade de melhorias;
c) Assegurar a promoção da consciência dos requisitos do cliente através da organização.”

A descrição acima da norma é onde a gestão executiva frequentemente fica confusa e sua percepção é que a extensão da sua participação é pegar uma pessoa para ser o representante de seu sistema da qualidade ISO. Todo o parágrafo na secção ISO9001 clausula 5 da norma começa com “Gestão Executiva” e não com o “Representante da Gestão”. Comprometimento da Gestão refere-se a todos da Gestão Executiva (management team) e não há um individuo ou departamento.

Existem diversas razões porque a Gestão Executiva precisa estar continuamente comprometida e envolvida na implementação e manutenção do sistema de gestão do negócio além de ser um requisito da clausula 5 da ISO9001. A principal razão é que se o comprometimento não é evidente para os empregados então o sistema jamais estará verdadeiramente implementado por toda a organização. Empregados de todos os níveis de uma organização não estarão comprometidos com um sistema que não é dirigido, suportado e acreditado pela administração superior.

Não confunda promoção, propaganda, ou mandato de um SGQ com o “comprometimento da gestão” de um SGQ. Dizer que você está preparando a empresa para ser certificada em uma norma e esperar que os as pessoas façam o que eles sintam que é requerido é muito diferente de que a gestão executiva dirigir, participar e fluir o SGQ abaixo para seus empregados através de suas ações e não somente por suas palavras.

Uma empresa implementa um sistema de gestão de negócio (ISO9001, ISO14001 e outros) para definir com ela faz negócio, coleta dados das suas atividades e analisa estes dados para melhorar seus processos e no final torna-se mais lucrativa. Os básicos programas que estas normas requerem são:

• Definir uma política de qualidade
• Fixar objetivos mensuráveis em todos os níveis da organização com foco no cliente e requisitos em mente
• Conduzir auditorias de seus processos
• Conduzir analise critica de seus processos, programas e dados
• Baseados na analise destes tópicos, tomar ações corretivas e preventivas para continuamente melhorar seus processos e a empresa.

Comunicação destes programas é a chave para demonstrar o comprometimento da gestão com o sistema de gestão do negócio. Para atender isto, comprometimento deve ser exemplificado através de ações. Quando um empregado submete uma sugestão de melhoraria para a gestão, esta deve ser analisada e tomada ação ou não. Da mesma forma comunicar o empregado da decisão que foi tomada e fazer uma clara explanação do que vai ser feito é um exemplo de comprometimento da gestão.

Fornecendo continuo feedback para os empregados, a Gestão irá assegurar que as sugestões continuem, mesmo se algumas não forem aceitas. Sem uma clara comunicação da Gestão, os empregados eventualmente podem se tornar desencorajados e o sistema de sugestão decrescerá drasticamente. A Gestão Executiva deve definir todos os objetivos mensurados da organização. Estes objetivos deveriam ser metas integradas que define o que é melhor para a organização. Objetivos não podem ser intangíveis, mas sim metas que os empregados percebam que eles deveriam seguir para melhoria continua (como CEP). Todas as empresas têm requisitos do cliente.

A Gestão deve definir quais processos e como melhor conduzir estes processos para atender os requisitos do cliente com a requerida qualidade e com os menores custos possíveis. Esta é uma arena em que a Gestão deve definir objetivos mensuráveis para cada processo. Quando definido claramente e precisamente, A Gestão demonstrará seu comprometimento com os empregados. Os objetivos devem ser direcionados em direção da melhoria da qualidade, desempenho e redução de custos.

Redução de custos está incluído porque realmente é o básico de cada processo. Por exemplo, acidentes que ocorrem durante um processo afeta o custo global e o giro de pessoas requer treinamento adicional e então afeta custos. Então, redução de custos de processos pode circundar uma vasta variedade de elementos dentro de um processo. Quando auditado por um órgão certificador, comprometimento da gestão é medido de várias formas.

A Gestão Executiva deve estar disponível, pronta, preparada e estimulada para participar das reuniões de abertura e fechamento. Isto demonstra o comprometimento da direção para o órgão certificador e seu suporte para o time de gestão. Quando um auditor audita a clausula 5 da norma, frequentemente entrevistam a Gestão Executiva (muitos órgãos certificadores requerem que o auditor documentem os nomes da gestão executiva entrevistada). Se o auditor somente fala com o representante da direção (RD) e o mesmo mostra a ele todos os registros de auditoria e analise critica, é difícil para o auditor encontrar evidencia do comprometimento da gestão.

Isto não quer dizer que a Gestão Executiva não pode delegar responsabilidade e autoridade do seu sistema de gestão. A Gestão Executiva deve definir os objetivos da empresa, analisar os dados dos processos, e tomar decisões baseadas nestas analises de que ações tomar e qual a extensão estas ações deveriam ter. A coleta de dados, resumo destes dados, ou os relatórios podem ser delegados sem problemas.

Gerentes Executivos estão preocupados com:

• Margem de Lucro e redução de despesas
• Aumentar o valor da empresa
• Não tornar-se obsoleto na indústria
• Oportunidades para crescimento
• Não ter que lidar com assuntos da equipe
• Tornar-se o melhor na indústria
• Menos stress e mais futebol

Quais ferramentas estão disponíveis para endereçar preocupações gerenciais?

• Reuniões de analise critica
• Reuniões departamentais
• Auditorias internas
• Planejamento estratégico usando objetivos de qualidade
• Treinamentos, seminários, e ter oportunidades para dividir idéias com experts em carreira similar
• Tendo acesso a informações da empresa em tempo hábil

Atualmente, a Gestão Executiva nas empresas frequentemente percebem que o SGQ custa dinheiro, causa assuntos pessoais, e requer recursos adicionais que são desnecessários para simplificar o trabalho. Estes gerentes podem dizer coisas como:

- Por que nós temos que ter estas reuniões?
- Por que nós temos que fazer auditorias?
- Por que nós precisamos treinar tanto?...

Muito raramente nós ouvimos...

“Nosso SGQ salvou-nos milhares de dólares este ano – nós adoramos ele!” Nós não ouvimos isto frequentemente porque nós não comunicamos os resultados dos nossos programas ISO eficazmente, ou nós não usamos a norma ISO de forma para claramente medir custos economizados, gestão de risco e melhorias que nem sempre são tangíveis de serem medidas.

Continua na próxima postagem...

Até lá !!!

Como vamos mudar este País?

2010-09-18T20:08:00.005-03:00

Era previsível que os casos "quebra de sigilos" e "Erenice Guerra" nem arranhassem, no geral, as intenções de voto nas candidaturas Dilma, Serra e Marina, segundo revela a nova pesquisa Datafolha.

Especialmente no Nordeste e no resto do Brasil mais pobre e menos escolarizado. E, principalmente, entre a nova classe C, engordada em 30 milhões no governo Lula.

Apesar das manchetes negativas, Dilma segue favorita e com chances de vencer em primeiro turno: 72% dos eleitores acreditam nisso.

Anteontem, no caminho de casa, parei em um boteco que me intriga há tempos. No relógio, se aproximava a hora do "Jornal Nacional", da TV Globo. Viria carregado dos dois casos mais recentes e "rumorosos" contra o PT.

O bar foi recém-reformado e é limpo. Vende PFs (pratos feitos) de arroz, feijão e farofa com variações da mistura principal (frango, bife ou costela) a preços entre R$ 7 e R$ 8. O X-Egg sai a R$ 4,50. Salgados, a R$ 1,50.

Mas o que "bomba" mesmo à noite são espetinhos feitos em uma grelha improvisada que enche o ambiente de fumaça. Custam R$ 2. A cerveja, R$ 4. E o PF dá lugar à PL (pinga com limão).

Na terça, havia mais de 30 brasileiros no local. Pedreiros, pintores, motoristas e balconistas em fim de expediente. Espalhados por mesas de plástico nas calçadas ou debruçados no balcão.

Na hora do "JN", o atendente aumentou o volume. Mas não se interessou pelo que aparecia na TV.

Entre todos os presentes, uma única pessoa prestou atenção aos dois maiores escândalos desta eleição.

Ambiente para Melhoria da Qualidade

2010-09-08T13:31:00.007-03:00

Responsabilidade e liderança da administração

A responsabilidade e a liderança para criar um ambiente para a melhoria contínua da qualidade pertencem ao nível mais alto da administração. Os gerentes transmitem a liderança e o compromisso necessários à criação desse ambiente, por meio de suas próprias ações, constância
e alocação de recursos. Os gerentes promovem a melhoria da qualidade, por meio da comunicação de objetivos e metas, da melhoria contínua de seus próprios processos de trabalho, do fomento a um ambiente de comunicação aberta, de trabalho em equipe e de respeito pelo indivíduo, bem como através da capacitação e delegação de autoridade, para que todos na organização melhorem seus processos de trabalho.

Valores, atitudes e condutas

Um ambiente propício à melhoria da qualidade requer freqüentemente a adoção de um novo conjunto de valores, atitudes e condutas compartilhados, os quais são dirigidos à satisfação das necessidades dos clientes e ao estabelecimento de metas cada vez mais desafiadoras.
Valores, atitudes e condutas essenciais à melhoria contínua da qualidade implicam em:

concentrar atenção na satisfação das necessidades dos clientes interno e externo;
envolver toda a cadeia de suprimento na melhoria da qualidade, desde os fornecedores até os clientes;
demonstrar o compromisso, a liderança e o envolvimento da administração;
enfatizar a melhoria da qualidade como sendo parte do trabalho de todos, tanto através do
trabalho de equipe, quanto em atividades individuais;
abordar os problemas através da melhoria dos processos;
melhorar continuamente todos os processos;
estabelecer comunicação aberta com acesso a dados e informações;
promover o trabalho em equipe e o respeito aos indivíduos;
tomar decisões baseadas na análise de dados.

Metas de melhoria da qualidade

As metas de melhoria da qualidade devem ser estabelecidas em toda a organização. Estas devem estar intimamente integradas às metas globais da empresa e enfocar a crescente satisfação do cliente e a eficiência e a eficácia do processo. As metas de melhoria da qualidade
devem ser bem definidas de forma que os progressos possam ser mensurados, bem como devem ser claramente compreendidas, desafiadoras e pertinentes. As estratégias para a consecução das metas devem estar acordadas entre todos aqueles que participam do trabalho.
Metas de melhoria da qualidade devem ser submetidas regularmente à análise crítica e devem refletir as mudanças de expectativas dos clientes.

Comunicação e trabalho em equipe

A comunicação aberta e o trabalho em equipe removem as barreiras organizacionais e pessoais que interferem na eficiência, na eficácia e na melhoria contínua dos processos. A comunicação aberta e o trabalho em equipe devem-se estender a toda a cadeia de suprimento, incluindo
os fornecedores e clientes. Comunicação e trabalho em equipe requerem confiança. Confiança é essencial ao envolvimento de todos na identificação e acompanhamento
das oportunidades de melhoria.

Reconhecimento

O processo de reconhecimento encoraja as ações coerentes com os valores, as atitudes e as condutas necessárias para a melhoria da qualidade. Os processos de reconhecimento bem-sucedidos enfatizam o desenvolvimento e o crescimento dos indivíduos e consideram os fatores que influenciam o desempenho do trabalho individual (por exemplo, oportunidade, organização,
ambiente). Além disso, os processos de reconhecimento bem-sucedidos enfatizam o desempenho e o reconhecimento do grupo, incentivando uma realimentação freqüente e informal.

NOTA - Os sistemas de premiação devem ser consistentes com o processo de reconhecimento. Em particular, o sistema de recompensa deve evitar a competição interna destrutiva.

Educação e treinamento

Educação e treinamento contínuos são essenciais para todos. Os programas de educação e treinamento são importantes para criar e manter um ambiente propício à melhoria
da qualidade. Todos os membros de uma organização, inclusive os dos mais altos níveis da administração, devem ser instruídos e treinados em princípios e práticas da qualidade e na aplicação de métodos apropriados de melhoria da qualidade, compreendendo também
o uso de suas ferramentas e técnicas. Todos os programas de educação e treinamento devem ser analisados criticamente quanto à sua coerência com os princípios e práticas da qualidade. A eficácia da educação e do treinamento deve ser avaliada regularmente. Treinamento separado da aplicação raramente é efetivo

Texto extraído da norma ISO 9004 - 4 / 1993

Caminhos para o Total Envolvimento das Pessoas

2010-08-25T13:45:00.008-03:00

Em algumas empresas, esforços contínuos existem em vários níveis e graus de engajamento dos empregados. Em uma verdadeira cultura de alto desempenho nos deveríamos buscar por total envolvimento em atividades diárias de melhorias. Embora nós dizemos “mais ou menos” em muitos aspectos de Lean este é um caso onde “mais é mais”. Na realidade, nós somente miramos no zero quando falamos sobre coisas que são ruins como acidentes, defeitos e outras perdas, nos deveríamos também ter por objetivo coisas que são boas como Qualidade, 5S, Gestão da Qualidade e Kaizen. Como nós conseguimos envolvimento total das pessoas em coisas boas?
Aqui estão alguns caminhos:

1. Times ou Equipes

Pessoas trabalham melhor quando trabalham junto a outras pessoas. Nós somos seres sociais que tem sucesso com comunicação e cooperação. Um passo inicial prático para envolvimento total é começar pequeno e local. Possivelmente também ficarão muitas pessoas para concordarem e engajarem totalmente em uma meta comum imediatamente, mas nós podemos atingir estes em um curto prazo com grupos de cinco ou dez facilmente. Suporte para motivação, como reconhecimento da direção é importante, se não mais importante que monetariamente ou outro tipo de recompensa. “Uma longa caminhada começa com um único passo”.

2. Uniformes

Simplificando e padronizando como nos apresentamos não somente remove diferenças superficiais que nos distraem do que temos em comum, mas também lembra-nos a razão para a qual viemos trabalhar. Da mesma forma que proteção pessoal é necessário para o trabalho com maquinário, a roupa de mergulho é necessária para o mergulhador e capas são necessárias no laboratório, um uniforme básico ajuda as pessoas serem conscientes e comprometidas com o trabalho não se importando com o cargo ou função em que atuam, ou seja o gerente de produção usa o mesmo traje que um operador de produção.

3. Reuniões em Pé

Times bem sucedidos têm o hábito de reunir-se para analisar os resultados e planos antes do dia começar e analisar novamente antes do dia terminar. Estas comunicações rápidas aceleram a solução de eventuais problemas e reforçam o objetivo do trabalho em equipe. As reuniões de times é o ato mais elementar de envolvimento. Qualquer organização que busca o total envolvimento das pessoas ou a prática desta tendência deve dispor de equipes que realizam regularmente breves reuniões para discutir os problemas do dia e planejar ações para o dia seguinte.

3. Treinamentos Multifuncionais e Rotação de Trabalho (Job Rotation)

Total Envolvimento significa nunca dizer “isto não é meu trabalho”. Pessoas do time que podem fornecer cooperação com outros requerem conhecimento e habilidade do trabalho dos outros. Este é o desenvolvimento através de treinamentos multifuncionais e rotação do trabalho. Os benefícios de treinamentos multifuncionais são imensos, mesmo em termos de economia financeira, e incluem flexibilidade, satisfação do trabalho, exposição de problemas, melhorias de qualidade e certamente redução de custos. Para se ter total envolvimento das pessoas você tem que colocar mais que um uniforme, devem trabalhar em equipe, treinar intensamente e então comece o jogo. Parece como no esporte. O segredo para um time campeão é a combinação de pessoas que vem para jogar com o mesmo objetivo, comunicar bem durante o curso do jogo e são conduzidos por capitães e técnicos. O jogador que não demonstrar isso... não jogará por muito tempo.

Alguns dos mais populares caminhos que Organizações Lean utilizar para Total Envolvimento contam com estas atividades, sistemas ou ferramentas:

5. Limpeza e Organização

A alta performance para o local de trabalho deve ser limpa e bem organizada pelo projeto do processo e através de disciplina. Este não deveria ser o resultado de esforços diários para limpeza, ou seja diariamente 5 a 15 minutos de arrumação e limpeza pode ser o caminho para começar esta prática, embora alguns gerentes apontam estes minutos como "economia" ou o aumento da capacidade, resultando em não só na baixa moral das pessoas erodindo o envolvimento e gerando baixa performance. A mais efetiva pratica de limpeza e organização é desenvolver a cultura 5S como parte natural do ciclo do trabalho envolvendo todas as pessoas. Envolvimento total é outra vez a chave do sucesso – tenha certeza que limpeza não é trabalho só do pessoal da faxina, é também hábito de todas as pessoas da Organização.

6. Sistemas de Sugestão

O mecanismo básico de criatividade de uma organização é a mente do ser humano. Cada pessoa da organização pode contribuir. Freqüentemente eles são subutilizados no trabalho. De modo correto e incentivados a fazerem pequenas sugestões de melhorias práticas, dirigidas a reduzir variação, perdas, etc., somadas, trazem um resultado significante para a Organização. O sistema de sugestão é o melhor caminho para conseguir envolvimento das pessoas. As empresas encontram várias armadilhas para implantar os esquemas de sugestão, mas aquelas que avançam em construir um sistema adequado são reconhecidas com um alto nível de idéias implementadas por funcionários.

7. TPM – Total Productive Maintenance

Nós poderíamos dizer que Total Productive Maintenance é um requisito altamente específico e concreto da aplicação dos princípios de Lean Manufacturing, focado em realizar o mais eficiente uso do equipamento de produção. O termo TPM antecede o termo “lean” e incorpora muitos conceitos e ferramentas do Lean. Era um casamento entre manutenção preventiva com TQM (Total Quality Management) e envolveu ao longo dos anos, trabalho em equipe, desenvolvimento de pessoas e total envolvimento em melhoria de segurança, qualidade, custo e entrega. Devido ser altamente estruturada e focada em pessoas, TPM deveria ser implementado em organizações que buscam operações Lean com total envolvimento.

8. Desdobramento das Diretrizes

Conhecido também como hoshin kanri, hoshin planning, desdobramento estratégico, ou simplesmente alinhamento de metas esta metodologia visa definir objetivos estratégicos e então desdobrar estes objetivos nos processos da organização formando times de trabalho em vários níveis que contribuirão no atingimento das metas. Combinado com o PDCA, processo para tomada de ações de melhoria, o desdobramento das diretrizes pode ser uma potente ferramenta de trabalho. Na essência, o desdobramento das diretrizes é uma aplicação sistemática de Kaizen para gerenciamento e planejamento onde todos estão envolvidos em construir o sucesso da Organização e através disso criar seu próprio futuro.

Não é uma casualidade que 4 dos 8 caminhos envolve pessoas e organizações e a outra metade envolve específicos métodos de melhoria continua e ferramentas. O sucesso na prática do Lean depende do projeto da Organização. Se você não está trabalhando em direção do total envolvimento, você provavelmente não atingirá o Lean em longo prazo. Se você manter total envolvimento com parte do seu norte na jornada Lean você terá uma boa chance de sucesso.

Boa sorte na sua jornada !!!!

Três Princípios Chaves para Auditoria Interna

2010-07-12T14:04:00.003-03:00

A auditoria interna é uma das ferramentas disponíveis mais importantes para melhoria da rotina das Organizações. Ela é tão comum que algumas vezes os auditores esquecem os princípios básicos da auditoria. Auditores devem estar periodicamente lembrando destes princípios ou o processo de auditoria pode ter resultados indesejáveis. Mantenha estes em mente quando você audita e será bem sucedido.

Principio 1: O cliente da auditoria interna é aquele que está sendo auditado

Exatamente, as pessoas que você está auditando são seus clientes. Auditoria interna é um serviço que você executa para ajudar sua organização ser bem sucedida e identificar problemas antes que se tornem fora de controle. A qualidade de seu produto depende de como bem planejada é sua auditoria, o tipo de treinamento fornecido aos auditores, o nível de engajamento da alta direção e a forma como os auditores se comportam durante a auditoria, entre outros fatores.

Você deve conduzir a auditoria com o mesmo nível de profissionalismo e diplomacia como se estivesse sendo pago por uma terceira parte. Pequenas coisas que indicam que os auditores esqueceram quem são seus clientes incluem:

* Auditores nunca deveriam expressar satisfação ou alegria quando não conformidades são encontradas. Focar nos fatos e manter as coisas tão impessoal quanto possível. Falhas reveladas na auditoria são oportunidades de melhoria para o futuro.

* Falhas no ajuste do plano de auditoria para atender as necessidades dos auditados. Eventos inesperados podem ocorrer durante uma auditoria: acidentes acontecem, linhas param, ordens urgentes devem ser processadas. O plano de auditoria deveria ser flexível para contemplar estas alterações.

* Segurar surpresas até o final. O auditado deveria ser notificado dos resultados da auditoria durante todo o processo. Não cometer o erro de segurar a “bomba” até a reunião de fechamento para máximo impacto. O auditor deve comunicar suas preocupações junto com as evidencias de suporte, quando pensa haver uma não conformidade.

* Focar em detalhes insignificantes, irrelevando assuntos críticos. Auditoria é uma atividade detalhada, mas não se esquecer de examinar a efetividade global do sistema. Quando detectado algo, auditores deveriam perguntar para eles mesmos, “- Qual o efeito isto realmente tem para a organização e seus clientes?” A resposta indicará se o problema precisa de uma investigação mais aprofundada.

Principio 2: Planejamento é a chave do sucesso

Auditorias não criam melhorias por acidente, elas levam muito planejamento e coordenação. Eu tenho freqüentemente dito que uma bem planejada auditoria quase anda sozinha, de outra forma, um pobre planejamento leva a auditoria para o buraco, e planejamento com pressa em muitos casos deixam vazios no processo de auditoria. Auditoria planejada envolve um significativo diálogo entre os auditores e auditados.
É um processo dinâmico que começa bem antecipadamente que a auditoria por si. Planejamento fornece detalhes ao redor dos seguintes pontos;

Data: Quando a auditoria vai acontecer?
Localização: Onde vai ocorrer?
Escopo: Quais são os limites da auditoria?
Objetivo: Quais os pontos a serem verificados?
Auditores: Quem fará a auditoria?
Áreas a serem auditadas: Quais funções, departamentos, processos serão avaliados durante a auditoria? Algumas vezes está claro no escopo, mas as vezes não.
Tópicos que serão auditados: Quais assuntos serão auditados nos departamentos?
Tempo de auditoria: Quando exatamente cada departamento será auditado? Quando vai ocorrer a reunião de abertura e fechamento?

O plano de auditoria pode também endereças outros assuntos, mas os mencionadas acima são os mais comuns. O propósito do plano de auditoria é composto de duas partes: para ajudar os auditores entenderem exatamente o que eles estarão fazendo durante a auditoria e para permitir que os auditados saibam o que será verificado. Não é incomum o auditado propor mudanças no plano de auditoria, normalmente pequenas alterações nos horários (ao invés de auditar vendas as 9 horas, você pode vir as 10? Nós sempre temos algum assunto agendado as 9 horas). Mudanças deste tipo são inteiramente razoáveis e deveriam ser atendidas sempre que possível. Lembre, o cliente da auditoria é o auditado.

O plano de auditoria é documentado tão conciso e claro quanto possível. O formato usado é usualmente ditado pela magnitude da auditora. Um plano para uma auditoria de uma hora ou duas poderia ter a forma de um e-mail, já um plano para um dia ou vários dias freqüentemente tem a forma de uma matriz, indicando hora por hora os blocos de atividades. Não importa qual o formato, o plano deveria ser comunicado com antecedência da auditoria para todas as partes entenderem seu efeito na operação.

Principio 3: Opiniões nunca constituem não conformidades

Todos tem opiniões. Tão quanto as pessoas tornam-se inteligentes e mais experientes, elas tendem a desenvolver mais opiniões, assim como os auditores. Algumas vezes estas opiniões tornam-se a base das não conformidades, as quais são um grande erro. Fatos são a base legitima para não conformidades. Opiniões não tem função no processo de auditoria.

Uma criança poderia escrever uma boa não conformidade. O problema é que crianças não escrevem com a sabedoria e experiência que os auditores fazem. Considere o seguinte:

* Uma empresa é comprometida para fazer o produto X. O comprometimento é um fato, evidenciado pela presença de procedimentos, planos, política, especificações, contrato, instrução de trabalho e padrões.
* A empresa falhou em fazer o produto X. A falha é um fato, baseado em evidencias como registros, observações, documentos e entrevistas.

Opiniões não estão presentes na não conformidade, somente frios e duros fatos. É difícil discutir com fatos. Isto também faz a auditoria fluir sem problemas. Certamente fatos podem remover um grau de criatividade que auditores possuem, mas criatividade é melhor expressa de outras formas. Evidentemente, não conformidades não são o único tipo de descobertas na auditoria, por que a auditoria é um processo balanceado, pontos positivos são também registrados. Estes podem ser registrados individualmente, sumarizados em um relatório de auditoria, ou apresentados oralmente durante a reunião de fechamento. Toda a organização terá pelo menos um ou dois pontos positivos que podem ser reconhecidos. Os auditores somente tem que lembrar para estes no curso da auditoria.

Algumas organizações também incluem outra categoria de descobertas chamada observações, comentários, oportunidades, recomendações, etc. Estas caem dentro de uma área cinza que não constituem uma não conformidade, mas ainda um assunto que merece investigação por parte do responsável pelo processo. Algumas vezes os auditores incluirão recomendações especificas para tomada de ação baseado em experiências passadas, melhores práticas ou requisitos regulatórios. Estes tipos de descoberta dá aos auditores a chance de expressar suas opiniões. Auditorias são uma grande ferramenta para benchmarking e divisão de melhores práticas, enquanto todos os participantes da auditoria compreenderem e concordarem de como isto acontecerá.

Um abraço a todos !!!!

Como colher beneficio real do Processo de Auditoria Escalonada

2010-03-10T17:45:00.002-03:00

Você não está certo se está tendo benefício com suas Auditorias Escalonadas? É hora de deixar o mínimo do requisito para traz, e ao invés, compreender e aplicar o que as auditorias escalonadas podem fazer pelo desempenho global de sua empresa.

Desde que a General Motors (GM) inicialmente introduziu a auditoria escalonada para seus fornecedores em 2002, centenas de empresas apressaram-se para implementar esta ferramenta de qualidade em seu SGQ. Os fornecedores da GM implementaram o Quality System Basic – QSB que também tem como requisito as auditorias escalonadas. Adicionalmente, para reduzir as diferenças de interpretação o AIAG publicou o CQI 8 – Layered Process Audits Guideline em Dezembro de 2005.

Entretanto, enquanto alguns fornecedores automotivos tem implantado a auditoria escalonada (talvez os maiores Tier 1), alguns especialistas dizem que muitos fornecedores correram para implementar a estratégia do PAE simplesmente para satisfazer novos requisitos de clientes – não para examinar e utilizar completamente os benefícios da própria estratégia.

A auditoria escalonada é uma continua cadeia de listas de verificações simples que assegura que um processo definido está sendo seguido corretamente. É uma ferramenta poderosa de gestão que pode melhorar, segurança, qualidade e redução de custos, pela amplificação do sistema de soluções de problema, fazendo melhoria continua em quase toda rotina. . Através da observação, avaliação e conversação no chão de fábrica, estes checks asseguram que passos chave do trabalho são desempenhados adequadamente. Interações do PAE são também um excelente caminho para gerentes mostrar respeito com os operadores da linha de frente.

Para atender novos requerimentos, fornecedores rapidamente criam folhas de verificação e questões, mas nunca pensam sobre o que os elementos do processo e quais as questões de auditoria atualmente reduziriam riscos, preveniriam problemas e reduziriam custos. As auditorias escalonadas devem ser realizadas de forma que verdadeiramente contribuam para melhorar o desempenho do negócio.

Benefícios das auditorias escalonadas:

· Proteger operadores de acidentes;
· Eliminar a expedição de produtos não conformes;
· Reduzir custos porque é menos custoso ter pequenos acidentes e manufaturar produtos corretamente pela primeira vez;
· Foco nas entradas do processo que ajuda a atingir qualidade na primeira vez
· Assegurar que processos fluem corretamente porque você consegue verificá-los
· Ajuda a alta administração tornar-se mais familiar com as atividades no chão de fábrica e construir um relacionamento entre gerencia e operadores

“Auditorias Escalonadas não é uma típica auditoria de produto, elas são uma auditoria de processo. Em uma auditoria de processo, você verifica para ver se os operadores estão seguindo o processo definido. Auditorias escalonadas, asseguram que parâmetros críticos de processo, como parâmetros de máquinas, temperatura, fluxo, dispositivos estão ajustados corretamente. Se parâmetros definidos foram ajustados corretamente, o processo produzira boas peças conforme a validação realizada no PPAP.”

FMEA – Mais que um formulário

2010-01-22T09:55:00.003-02:00

“Falhas não podem ser eliminadas, mas se falhas potenciais são identificadas e analisadas desde cedo, você pode tomar ações para minimizar o potencial impacto. O Modo de Falha e Analise dos Efeitos – FMEA fornece o suporte necessário”

Isto parece familiar? Um problema levantado e uma solução necessária. Recursos são direcionados e hipóteses desaparecem. Ações alternativas são identificadas e testadas até que a solução é encontrada e aplicada.

O problema está aparentemente resolvido – até algum tempo mais tarde, quando “a solução” ativa um problema maior.

Estes eventos não são intencionais. A maioria das vezes, pessoas fazem o seu melhor, tentando ajudar na situação. Algumas vezes elas subestimam quanto ao nível de impacto das mudanças e assumi-se que tudo sairá certo. Outras vezes, elas não levam em consideração a mudança em uso em outro ambiente. Freqüentemente não compreendem o problema que eles criaram.

As boas noticias é que estes eventos não intencional podem freqüentemente ser evitados. Se é uma nova idéia, projeto, processo, ou uma potencial solução, o risco de falha sempre existe. Falhas não podem ser eliminadas, mas se uma falha potencial é identificada e analisada desde cedo, ações de mitigação podem ser tomadas para minimizar o impacto se a falha ocorrer. O processo de Modo de Falha e Analise de Efeitos – FMEA fornece uma arquitetura dento do qual isto pode ocorrer.

Propósito do FMEA

FMEA é uma metodologia analítica usada durante o ciclo do desenvolvimento do produto e processo para assegurar que potenciais problemas tenham sido identificados, considerados e endereçados. Os resultados mais visíveis são a documentação do conhecimento coletivo de uma equipe multifuncional e itens de ação os quais mitigam o risco potencial da falha.

Através do Planejamento Avançado da Qualidade do Produto (APQP), montadoras e fornecedores identificam áreas de preocupação ou risco no projeto que requeiram a analise de FMEA. Durante a discussão o Manual de FMEA – 4ª. Edição é usado como referencia para identificar áreas chaves e métodos necessários para avaliar o projeto do produto ou processo.

Elementos Chaves de um FMEA de Qualidade

Um FMEA pode ser preparado para examinar o projeto de uma simples peça, uma montagem ou um sistema inteiro ou o processo utilizado para ele. Os seguintes elementos requeridos são comuns para todos:

Escopo Apropriado. O primeiro passo para estabelecer a profundidade e nível de analise. Este é completado pela primeira identificação e escopo do projeto do produto ou processo, por alguma forma de limite, bloco ou gráfico de fluxo. A complexidade do escopo determinará se um simples FMEA ou múltiplos (nível de sistema e componente) são requeridos.

Iniciar cedo. Não existe valor em fazer um FMEA depois que o projeto é completado ou o processo de manufatura foi desenvolvido. O grande beneficio é percebido iniciando o FMEA o mais rápido possível. Parciais FMEA podem ser feitos na concepção do projeto para identificar requerimentos chaves e riscos iniciais no desenvolvimento do projeto e atualizado no progresso do projeto.

Analise Estruturada. Técnicas simples como brainstorming, podem ser utilizadas para avaliar riscos associadas com um simples evento, mas avaliar múltiplos eventos e suas possíveis interações requer uma abordagem estruturada oferecida por um FMEA. O uso do FMEA assegura que:

1. Todas as falhas potenciais são identificadas
2. Efeito (impactos no Cliente) são identificados
3. Analise de Riscos (severidade, causas, controles de prevenção e ocorrência) são feitos para cada modo de falha.

Boa Discussão e Operacionalização. O formulário de FMEA não deveria dirigir a discussão do FMEA. Uma “boa” discussão aprofunda para o mecanismo da falha ou o modelo físico de como o projeto do sistema funciona. Se a reunião de FMEA é somente para preencher formulário, é perda de tempo.

Mitigação de Risco. Identificar e analisar risco não são o suficiente. Ações como re-projeto, eliminação ou redução de causas, detecções ressentes devem ser tomadas para mitigar seus impactos para o consumidor. A chave é designa alguém no time de FMEA para fazer o follow-up com os responsáveis envolvidos no plano de ação.

Documentação Apropriada. Finalmente, os esforços colaborativos do time – a analise estruturada, e boa discussão e a mitigação de risco – precisam ser capturadas desta forma os assuntos não são duplicados no futuro e melhorias podem se feitas. Detalhes podem ser documentados de forma que o FMEA pode ser pegado algum tempo depois e totalmente compreendido. O FMEA não deveria ser arquivado até que os itens de ação tenham sido completados e todos os riscos identificados pelo time tenham sido resolvidos

“Nenhuma empresa pode assumir que tudo está bem. Mesmo simples assuntos podem criar problemas que eventualmente podem direcionar a perda de clientes e vendas. O processo de FMEA pode ser uma potente ferramenta para reduzir problemas dentro de uma organização como campanhas e custos de garantia. O FMEA deveria ser uma ferramenta regular de trabalho utilizado pelos engenheiros tanto na industria de manufatura como de serviço.”

Sucesso com seus FMEA’s.

O poder da observação na solução de problemas e melhoria continua

2009-12-23T13:11:00.002-02:00

Observação é uma técnica poderosa que pode ser utilizada para ajudar a compreender problemas de manufatura.

“Um problema bem entendido é um problema metade resolvido”.

Isto implica que uma grande parte da solução de problemas deveria ser dedicada para um compreensivo entendimento do que está acontecendo antes de qualquer ação corretiva ser tomada.

Em muitos casos, tempo é gasto na proposta de soluções antes mesmo do problema estar corretamente bem definido. Observação é uma técnica que pode ser usada para ajudar a compreender problemas. Freqüentemente, pistas e informações de como resolver o problema podem vir simplesmente da observação de processos. A seguir segue um exemplo.

Um problema que fui envolvido era com o índice alto de retrabalho no processo de pintura. Um time tinha trabalhado anteriormente e chegou a conclusão que era necessário enclausurar a cabine de pintura devido a contaminação do meio ambiente no processo. Para implantar esta ação corretiva teríamos investimento e custos adicionais. Uma vez envolvido, tentei determinar a origem do problema e utilizando a ferramenta da qualidade estratificação de defeitos comecei a separar as peças defeituosas em classe de defeitos. Analisando o processo junto com os operadores (pintores), encontrei que o principal motivo de rejeição das peças, era casca de laranja, seguido de escorrimento de tinta, seguido por falta de tinta, ou seja enclausurar a cabine de pintura não iria ajudar em nada nestes defeitos. Contatei o fornecedor de pintura e através da medição da viscosidade da tinta conseguimos controlar o processo e treinamos os pintores nos pontos criticos de aplicação de tinta na peça. Com estas ações reduzimo o retrabalho em 90%.

Observar é utilizar um ou mais dos seus sensos – visão, audição, toque, cheiro e gosto, para recolher evidencias e dados. Você quer que as observações que você fez sejam precisas e objetivas e evitar opiniões e influencias que são baseadas em pontos de vista específicos.

Observações Qualitativas e Quantitavas

Existem 2 tipos de observações: qualitativas e quantitativas. Observações qualitativas são descrições recolhidas como resultado de seus sentidos (atributos), sem a utilização de números; exemplos: “o céu está azul claro hoje” ou “esta chovendo muito agora”.

Observações quantitativas, são descrições baseadas em medidas ou contagens que incluem números. Se você conta objetos ou mede com instrumentos, você esta fazendo observações quantitativas (variáveis). Exemplos são “existem 10 peças na embalagem” ou “a peça esta não conforme 0,15mm”.

Considere as seguintes dicas para realizar observações:

Use todos os seus sentidos, visão, audição, tato e olfato para fazer observações qualitativas;
Analise suas observações para ter certeza que elas são precisas e objetivas;
Sempre que possível, conte ou use dispositivos de medição para fazer observações quantitativas;
Verifique suas observações para estar certo que elas estejam compatíveis com as informações adquiridas através de seus sentidos, não explanações que você observou;

A seguir vamos falar sobre inferências. Uma inferência é uma descrição do que foi observado. Quando você faz uma inferência sobre observações que você fez, você está logicamente explanando o que sua observação pode significar. Você pode fazer muitas inferencis sobre um conjunto de observações. A chave é que as inferências devem ser racionais e lógicas. Por exemplo:

Inferência lógica – faz sentido o que você conhece.
Inferência irracional – supõe muito sobre a evidência.

Inferências devem ser verificadas através de investigações para descobrir se estão corretas. Aqui estão algumas dicas para fazer inferências:

Baseie sua inferência em precisas observações qualitativas ou quantitativas;

Combine suas observações com conhecimento ou experiência para fazer uma inferência;

Tente fazer mais que uma inferência lógica de uma mesma observação

Decida que nova informação você precisa para provar que sua inferência esta correta. Se necessário recolha mais informações;

Esteja preparado para mudar, rejeitar ou revisar suas inferências.

Observação tem a vantagem de não interromper a operação corrente do processo e algumas pistas que existem não são sofrem interferência. Na pressa de fazer melhorias, freqüentemente os times fazem mudanças antes de realmente entenderem o que está acontecendo. Isto normalmente tem severos efeitos indesejados. Primeiro a causa dominante do problema pode mascarar e postergar o time de encontrá-la, segundo, soluções band-aid implementadas adicionam custos que podem não ser necessários (veja o exemplo da pintura acima).

A observação é uma metodologia de melhoria continua que um time pode utilizar. Um time pode observar um departamento ou setor durante um período sem fazer perguntas aos operadores. O time busca formas de melhorar a performanca relacionada com qualidade, eficiência e segurança. Estas melhorias podem ser melhorar a informação disponível, melhor os métodos de manuseio de material, melhorar a organização do setor de trabalho, etc. Após observar o processo, os membros do time discutem as descobertas e recomendam ações corretivas. Esta técnica é poderosa e somente requer que o processo seja observado. Os operadores deveriam estar certos que não serão reprimidos de que melhorias são somente objetivos para o sistema de trabalho.

Evite Excessos no Sistema de Qualidade

2009-11-15T14:17:00.004-02:00

Não faça alguma coisa apenas para satisfazer um auditor. Para muitas pessoas, este declaração parece ser evidente, mas ainda existem casos onde uma organização tem se sentido forçada para mudar um processo ou implementar uma nova prática em resposta ao auditor ou a uma recomendação de um consultor. Elas acabam criando um problema no sistema de qualidade, colocando burocracia que não agrega valor. As pessoas freqüentemente fazem de má vontade, não convencidos de que a ação está certa ou é necessária. “Por quê?”, eles lamentam, “nós deveríamos jogar fora recursos valiosos da organização devido a auditores que não tem idéia do nosso negócio?”.

Isto não é para acusar consultores e auditores de malicia ou incompetência. A realidade é que estes erros de excessos são usualmente enraizados em seus desejos para assegurar que o Sistema da Organização é robusto, obediente e responde as expectativas dos clientes.

A ISO9001 enfatiza um modelo de procedimento com um método de controle mais apropridado para cada organização ou indústria. Isto fornece flexibilidade, mas coloca uma carga adicional na organização para cuidadosamente considerar qual o nível de controle adequado e que métodos formam receptivos para sua própria cultura interna. O resultado seria um sistema que fosse benéfico para a organização, atendesse os requisitos do cliente e estaria conforme a norma internacional. Gerentes entenderiam como eles trabalham de tal forma que estariam aptos para comunicar e treinar outros. A expectativa era que, desde que a Organização tinha dominado a origem do trabalho e posse do sistema , ela estaria apta para demonstrar para um auditor de terceira parte como atingia o controle apropriado do produto ou serviço e que métodos usava para verificar os resultados.

O Advento da ISO9001:2000 trouxe similar movimento para a comunidade de auditores. Auditores não poderiam mais confiar em uma rígida e previsível estrutura documentada para assisti-los em determinar conformidade para o Sistema de Gestão da Qualidade quando comparado com requerimentos da norma internacional. Os auditores precisam trabalhar duro para compreender a natureza única da organização que esta sendo auditada e decidir, baseado em evidencias objetivas, se a maneira pela qual a organização planejou e implementou seu sistema de gestão da qualidade era compatível e efetivo com a norma.

O ônus esta sob os auditores em observar o sistema, verificar se os processos estão compatíveis com os requerimentos e se estão conformes. Para fazer isto então, o time de auditores necessitam ter expertise no negocio da indústria ou do setor de serviço. Com esta expertise vem os conhecimentos das praticas da indústria, consenso com as normas de trabalho, critério mínimo de aceitação, e algumas vezes, mau entendimento de que conformidade deveriam olhar. Auditores, então, precisam fazer julgamento se uma particular pratica necessita ser controlada por que ela é um requisito implícito, uma norma da industria ou do cliente, ou se esta é simplesmente uma boa idéia que muitas empresas empregam, mas pela qual não existe implícito requisito na norma.

Os dois critérios que bons auditores usarem nestas situações são riscos e efetividade. Se existe um risco de não cumprir um requisito do cliente? Se existe evidencia que a prática corrente é efetiva em atender os requerimentos?

Algumas vezes auditores podem cometer um erro quanto as praticas da industria ou baseado em decisões de experiências passadas. Quando a organização sente que o fato é injusto, os executivos deveriam utilizar o direito de recorrer ou reclamar. Infelizmente, poucas empresas fazem isto por temer em colocar em risco a certificação. Entretanto, um bom organismo certificador estará aberto para um dialogo. Algumas organizações que apelam ao organismo certificador tem uma grande compreensão de como seu sistema de gestão da qualidade funciona - um significante indicador do nível de comprometimento da direção.

O pessoal da qualidade caem dentro de similar situação. Em um esforço para antecipar as expectativas do auditor e assegurar que nada vai dar errado durante a auditoria, eles sob desenvolvem o sistema. Uma lista típica de exagero são: documentação excessiva de processos simples, retenção redundante de registros, ação corretiva quando tudo que é necessário é uma correção pontual e calibração de algum instrumento de medição sem se preocupar se mede um requisito do cliente ou especificação de produto. Existem provavelmente mais, todas elas dependendo da natureza de varias organizações ou indústria.

Nada disto tem a intenção de sugerir que a organização pode precipitadamente queimar algum requisito da norma. Se a Organização esta comprometida em ser uma empresa ISO9001 registrada, deve estar conforme os requisitos.

Eu digo que as empresas não deveriam instituir alguma prática simplesmente por causa da ISO. Implementar uma pratica que não agrega valor é perda de tempo – o oposto de uma boa gestão. Entretanto, eu adiciono que existe uma grande sabedoria na ISO9001. É parte do meu trabalho ajudar a minha empresa e meus alunos em perceber o valor dos requerimentos então eles podem colher os benefícios pretentidos.

Até mais !!!

Qual o tempo para fechar uma ação corretiva?

2009-10-27T17:54:00.002-02:00

Frequentemente sou questionado pelos meus colegas e alunos " Qual é o tempo recomendado para fechar uma ação corretiva? A média não é duas semanas na industria automotiva?". Algumas pessoas (e até empresas) consideram a velocidade com o qual um relatório de ação corretiva é fechado como um índice válido para determinar a eficiência de seu programa de ação corretiva. Outros usam esta métrica não somente para medir seu desempenho, mas também de seus fornecedores. Por que eles adotam a mesma expectativa para ações corretivas que eles enviam, podem acabar injustamente degradando um ranking de fornecedores porque aquela empresa levou tempo para fazer uma analise de causa raíz, desenvolver e implementar um plano apropriado para prevenir a reocorrencia e alocar uma periodo experimental adequado para assegurar que os resultados forneçam evidencia confiável para verificação da eficácia.

O tempo requerido para executar um ação corretiva concluída depende da natureza de cada ação planejada. Algumas coisas simplesmente levam tempo. Nos temos que lidar com restrições como o tempo, disponibilidade de pessoas ou recursos, entregas de novos componentes, espera por autorização do cliente, resultados de testes ou término de treinamento.

Você poderia ter uma ação corretiva lidando com um recorrente defeito do processo. Você implementa as ações que acredita que resolverá o problema, entretanto, antes de encerrar o RAC, deve também assegurar que o planejamento foi efetivo em endereçar a não conformidade inicial. Você não pode fazer isto até que tenha conseguido recolher e analisar dados adequados. Um dia sem problemas não garante que o problema tenha sido resolvido.

"Mas o cliente quer uma resposta em 24 horas" as pessoas dizem. O que o cliente quer e deveria esperar é uma resposta. Seu clientes merecem sua imediata atenção. O que eles estão normalmente esperando é por uma ação de contenção. Esta ação pode requerer um retrabalho ou seleção dos produtos em estoque. Em ambos os casos os clientes querem saber o que está sendo feito para consertar o problema. Que ações estão sendo tomadas para conter a situação? Parada de linha, refugo, bloqueio de produtos no estoque, perdas de tempo, atrasos no prazo, perdas de vendas, são apenas algumas poucas consequencias que seu cliente pode ter devido a produtos não conforme que você entregou. Os clientes precisam de garantia que você endereçará o problema prontamente.

Sua resposta para o cliente deveria dizer duas coisas:

1. Isto é o que nós estamos fazendo imediatamente para reparar os danos

2. Nos estamos trabalhando em uma ação corretiva para bloquear a causa raiz deste problema, desta forma nós podemos desenvolver um plano para assegurar que isto não ocorra outra vez

Você pode explanar o processo de ação corretiva para o seu cliente, manter ele notificado da situação do plano de ação e dar então um prazo estimado de quando você esperá que o plano será concluído. Mantenha um processo de comunicação com cliente explicando os testes, prazos e mantendo o mesmo informado de que as ações serão efetivas.

Aplique as mesmas regras de solicitação de ação corretiva que você envia aos seus fornecedores, permitindo um tempo adequado para que façam o trabalho certo e não que atuem como apagadores de incêndio. Ações de contenção devem ser tomadas com toda a velocidade que o incidente precisa . Ações Corretivas deveriam ser desempenhadas em tempo adequado que elas requeiram e com efetiva implementação e validação que elas realmente funcionaram e bloquearam a causa raiz do problema.

Sucesso !!!!

Qualidade como Competência Gerencial

2009-09-27T02:06:00.005-03:00

As habilidades gerencias precisam mudar de comando para ênfase em treinamento. Pode existir a percepção de que a carga de trabalho aumentará porque ajudando as pessoas a desenvolver novas habilidades e especialidades levam tempo, além do trabalho de verdade (pelo menos está é a justificativa). Esperando que “isto também deverá passar,” alguns irão silenciosamente resistir evitando trabalhar com times de forma geral.

Uma profunda, mas real razão pode se esconder na psicologia: “O que isto traz para mim e meu trabalho no futuro? O que será deixado aqui para mim?” . Treinamento em competência de qualidade deve ser suplementado com suporte de processos que endereçarão medo e resistência e ajudam gerentes através desta inconveniente, mas inevitável, transição.

A Direção e a Gerencia não podem deixar de ver novas responsabilidades quanto a Qualidade – treinamento, gerenciamento no local do trabalho, desenvolvimento de times de trabalho auto-dirigidos, ensinando delegação de poder – como atividades extras. Como a Direção e a Gerencia podem ajudar nesta mudança?

Qualidade como principal item da agenda nas reuniões com a equipe, assegurando instruções e ações para o progresso da Qualidade;
Publicamente reconhecer bem sucedidos esforços de melhoria de qualidade;
Fazer dos gerentes e supervisores os treinadores da Qualidade, os quais criarão um time de campeões que disseminarão a qualidade em todos os níveis da organização;
Envolver funcionários de todos os níveis que juntos formarão conselhos da qualidade e times de melhoria
Implementando princípios de gestão da qualidade, direcionando esforços e recursos para os times de trabalho auto-dirigidos;
Criando um processo de comunicação aberta, desenvolvendo as competências da liderança para a Qualidade

As pressões do dia a dia são destrutivas para o ambiente de aprendizado e inovação. A Direção e a Gerencia devem reservar tempo para reflexão e analise, pensar sobre planos estratégicos, examinar cuidadosamente as necessidades dos clientes, auditar sistemas de trabalho correntes, e criar novos produtos e processos . Aos funcionários devem ser dadas as competências necessárias para usar o tempo inteligentemente em um ambiente de trabalho propício ao processo de melhoria continua.

Total Quality Control (TQC) - Parte II

2009-09-10T17:34:00.005-03:00

Dando continuidade aos principios da filosofia do TQC ...

7 - Próximo Processo é o seu Cliente

Neste ponto surgem os conceitos de clientes e fornecedores internos, estes conceitos são fundamentais tendo em vista a segmentação vigente nas empresas. É muito difícil encontrar um espírito de equipe que abranja os diversos departamentos, o mais comum é a rivalidade e a transferência de culpas e responsabilidades. Uma situação de companheirismo e ajuda mútua se desenvolve apenas onde encontra um clima organizacional receptivo, e isto é tarefa da alta administração. "É função da alta administração ajudar que se rompam as barreiras para que todos trabalhem em conjunto e em harmonia. É obrigação da alta gerência promover o trabalho em equipe".

Neste sentido, os objetivos maiores da empresa devem ser desdobrados para os diversos departamentos, cada departamento define então suas metas sempre levando em conta a empresa como um todo. As metas departamentais devem atender aos requisitos de seus clientes internos que são os processos posteriores, desta maneira forma-se uma cadeia de clientes e fornecedores dentro da organização. Assim, para que o cliente final (externo) tenha suas necessidades atendidas é necessário que cada elo da cadeia seja fortificado por um relacionamento de parceria.

Segundo Ishikawa, o controle de qualidade total não pode ser completo sem a total aceitação deste tipo de enfoque por todos os trabalhadores. O regionalismo precisa ser derrubado dando lugar à livre comunicação. O todo é sempre maior que a soma das partes se houver sinergia entre elas. Este é o espírito do TQC: trabalho em equipe com amizade, responsabilidade e respeito.

8 - Controle a Montante

O controle a montante significa estar sempre a frente das coisas, ou seja, prevenir um problema antes que ele ocorra, antecipar as expectativas dos clientes antes que a concorrência o faça, controlar a qualidade de produtos e serviços em cada etapa do processo e não no final da linha. Neste sentido, deve-se estar atento para as causas e não para os problemas, para o processo e não para os resultados, dando mais atenção ao porquê dos acontecimentos que a eles próprios. A ação preventiva é mais eficaz que a ação corretiva.

9 - Ação de Bloqueio

Um aspecto muito importante é a criação de uma infra estrutura capaz de impedir a reincidência de erros. Seria uma perda muito grande para a empresa que um mesmo problema reaparecesse a cada repetição do processo produtivo. Com o objetivo de realmente bloquear as situações indesejadas, a empresa analisa todas as causas envolvidas no problema e após um planejamento executa-se as ações corretivas apropriadas. Por fim, é necessário padronizar o processo, mantendo as causas sob controle e evitando o reaparecimento do problema.

Os problemas ocorridos, as reclamações dos clientes e quaisquer outras informações sobre situações indesejáveis devem ser registrados, e, reanalisados a cada novo projeto ou desenvolvimento de serviços.

10 - Respeito pelo Empregado como ser Humano

Como foi falado anteriormente, o empregado é uma das quatro pessoas para as quais a empresa é voltada. Durante a vigência da administração científica de Taylor, os empregados tiveram podadas a sua capacidade de pensar e a sua criatividade, com isto ambas as partes saíram perdendo, a empresa perdeu as contribuições que só alguém que trabalha no processo poderia dar e ainda tinha que contar com funcionários desmotivados, o empregado por sua vez, tomou-se frustrado, mecanizado e alheio ao processo.

O TQC baseando-se em diversas vertentes humanísticas da administração tenta resgatar o respeito perdido pelo funcionário. Isto implica na criação de um sistema que cuide de suas necessidades, fornecendo-lhes condições de trabalho adequadas e oportunidades de crescimento pessoal e profissional através de educação e treinamento contínuos. O objetivo final da empresa é tornar cada um dos empregados capaz de gerenciar seus próprios processos delegando-lhes autoridade e responsabilidade.

Ao investir no desenvolvimento pleno do potencial humano é, na realidade, uma obrigação de uma organização que pretenda prosperar numa economia competitiva. Uma empresa só pode ser inteligente se conseguir aliciar as inteligências de seus colaboradores. O melhor caminho para conseguir isso é tratando as pessoas com todo o respeito, interesse e dedicação que elas merecem, na qualidade de seres humanos.

Os maiores responsáveis pelo sucesso deste sistema são os funcionários de níveis superiores que devem auxiliar seus subordinados a executarem seus trabalhos da melhor forma possível, definindo metas alcançáveis e fornecendo-lhes os recursos necessários. "Os diretores e gerentes precisam ser corajosos o suficiente para delegar tanta autoridade quanto for possível. Esta é a forma de estabelecer o respeito pela humanidade como sua filosofia de administração. É um sistema de administração do qual todos os funcionários participam, de cima para baixo e de baixo para cima, e onde a humanidade é plenamente respeitada.

" Despois deste ultimo principio não tenho mais nada a escrever sobre o TQC, o envolvimento das pessoas em um programa de qualidade e melhoria continua é fundamental. Imaginem uma empresa com o sistema de qualidade com base na filosofia TQC, um sistema de produção com conceito Lean Manufacturing e tudo isto somado a um programa de Gestão de Pessoas estruturado no respeito e desenvolvimento do ser humano".
- Quem segura esta empresa?

Até a próxima postagem...

Total Quality Controle (TQC) - Parte I

2009-08-27T13:23:00.008-03:00

FILOSOFIA TQC

O que está por trás do conceito de TQC, bem como de sua metodologia é uma filosofia muito bem definida. As empresas que adotam o TQC como modelo gerencial seguem religiosamente alguns princípios básicos:

1. Orientação pelo Cliente

Faz parte do passado a época em que a demanda era muito maior que a oferta e, com isto, as empresas podiam fabricar seus produtos e serviços independentemente das necessidades dos consumidores. Tudo o que era produzido era consumido pela escassez de ofertas. Os consumidores então, adaptavam suas necessidades em função do que podiam conseguir no mercado. Hoje as coisas mudaram, a demanda continua grande mas a oferta multiplicou-se em número muito maior. Agora as empresas é que precisam adaptar-se aos gostos e necessidades dos clientes e quem não seguir esta tendência corre o risco de ficar de fora do mercado. Agora é o cliente quem dá as cartas.

As empresas atentas à nova realidade, criam um canal de comunicação sempre aberto com o mercado promovendo uma contínua conversação. Este canal tem como função básica saber o que o cliente pensa em todas as etapas da compra do produto ou serviço. O que o cliente precisa, quais são suas necessidades, o que ele espera do produto ou serviço e o que a empresa deveria estar oferecendo? O que ele espera da empresa durante a compra e qual deve ser a postura da empresa representada no momento da compra pelo funcionário de linha de frente? Qual sua impressão pós compra, se ele está satisfeito, sim, não, por que?

Todas estas informações devem ser tratadas dentro da organização e para funcionar como ponto de partida para o desenvolvimento de novos produtos e serviços e implantação de novas tecnologias.

2. Qualidade em Primeiro Lugar

Isto significa dizer que o enfoque dos lucros em primeiro lugar devem ser abandonados. A justificativa é que dando-se prioridade à qualidade, os lucros virão como conseqüência. Ishikawa afirma que se uma empresa segue o princípio da qualidade em primeiro lugar, seus lucros aumentarão com o decorrer do tempo. Mas se uma empresa persegue o objetivo de atingir lucros a curto prazo, perderá a competitividade no mercado internacional e, a longo prazo, perderá os lucros. Deming mostra como as coisas acontecem em uma reação em cadeia quando o foco da empresa está na qualidade.

Neste contexto, a empresa deve adotar uma postura de preocupação constante com a qualidade de todos os processos da organização. Iniciando pela definição clara do que seria um produto ou serviço de qualidade com base nas necessidades e expectativas dos clientes e das possibilidades da empresa em questão. Em seguida, fazer um planejamento da qualidade, aliando neste planejamento o projeto de desenvolvimento de novos produtos/serviços e a garantia da qualidade da produção/prestação destes novos produtos/serviços.

Este princípio fomenta na empresa uma insatisfação contínua com os níveis de qualidade obtidos, buscando sempre alcançar níveis mais elevados.

3. Ação Orientada por Prioridades

A solução de problemas é iniciada pela identificação dos mesmos. A prática da maioria das empresas com uma gama de problemas aguardando soluções é a escolha aleatória ou com critérios restritos como, por exemplo, a simplicidade do problema em questão ou a grande soma de dinheiro envolvida. Estes critérios de seleção, no entanto, geralmente não levam em consideração os clientes envolvidos.

O TQC prega que os problemas da empresa sejam listados e, com base nas informações de clientes, mercado e diretrizes da alta administração compõem-se um ranking de prioridades. A análise e soluções destes problemas segue então a ordem de importância estabelecida, definindo-se metas a serem alcançadas e um cronograma a ser cumprido.

4. Ação Orientada por Fatos e Dados

Ainda hoje existem administradores que têm um conhecimento ilimitado sobre quase todas as coisas. Estes gênios podem se dar ao luxo de resolverem todos os seus problemas apenas sabendo de sua existência, uma simples olhada e a solução já está lá na ponta da língua. Acontece que nem todos são assim tão privilegiados, apesar de, em sua grande maioria, acharem-se capazes de resolverem tudo desta maneira tão simplista. O "achismo" continua a ser um método de auxílio a tomada de decisões muito utilizado.

Os gerentes, supervisores, e funcionários em geral que possuem algum processo sob sua autoridade, devem habituar-se a trabalhar sempre com base em fatos e dados. Muitas empresas, cientes desta necessidade, acostumaram-se a medir tudo, e anotar uma quantidade enorme de dados. Isto também não é desejável, a geração de dados por si só não resolve os problemas e deve ser feita de maneira planejada, ou seja, é imprescindível que seja feita uma correta identificação de quais são os dados realmente necessários, bem como, quais são os métodos e a freqüência adequada de coleta. A partir destes dados, uma análise com base em técnicas estatísticas é que levará a resultados satisfatórios.

5. Controle de Processos

Para que o produto ou o serviço cheguem ao cliente com qualidade assegurada é necessário que todos em toda a empresa estejam controlando seus processos, garantindo assim os resultados de seus trabalhos. Este conceito se contrapõe à inspeção no final da linha, ou seja, na prestação do serviço ou na liberação do produto final, tão difundida no período pós guerra. No caso de serviços este ponto é ainda mais importante. Um produto defeituoso é encontrado antes de ser entregue ao cliente, gerando custos para a empresa mas evitando o desencanto do consumidor. Já na prestação de serviços, o erro geralmente ocorre na presença do cliente impossibilitando a triagem de serviços bons e ruins. Este princípio é fundamental para a implementação eficiente e eficaz do TQC em serviços.

Deming dedica um de seus quatorze pontos para enfatizar a necessidade de eliminar a dependência da inspeção em massa: "Inspeção com o objetivo de encontrar peças defeituosas e jogá-las fora é tardia, ineficaz e cara. A qualidade não é fruto de inspeção, mas do aperfeiçoamento do processo."

6. Controle da Dispersão (Variação do Processo)

Os processos empresariais são afetados por vários fatores e cada fator é ainda influenciado por outros tantos, por isto a variabilidade dos processos é uma coisa até certo ponto esperada. No entanto, é necessário monitorar esta variabilidade dos processos, identificando pontos de controle que devem ser medidos. Os dados gerados são, então, analisados com ferramentas estatísticas com o objetivo de verificar como ocorre a distribuição dos dados e se a dispersão está ou não dentro de valores limites estabelecidos previamente. É ainda possível avaliar se as causas da dispersão são causas comuns (crônicas) ou causas especiais (ocorrem esporadicamente sem previsibilidade). Conforme os resultados, deve-se tomar as providências necessárias para manter os processos dentro de níveis aceitáveis de variabilidade.

"Já estudei o sistema de gestão da qualidade Alemão, Americano, 6sigmas e outros, mas na minha visão nenhum é tão eficiente quanto o modelo Japones (TQC). Acredito que por este modelo de qualidade e pela cultura de disciplina de seu povo, o Japão destruído pela guerra, tornou-se a segunda potencia economica do mundo."

Até a parte II !!!

Verificando a Eficácia da Ação Corretiva - Parte II

2009-08-13T16:25:00.003-03:00

Método de Verificação da Eficácia

Você não deve simplesmente aparecer no departamento e começar perguntando sobre evidencias. Isto pode ser frustrante para o auditado e demonstrar má intenção do auditor. Ao invés disto, agende um horário com o auditado e explique o objetivo da verificação. Se você não agendar com o auditado, existe a possibilidade de não ter ninguém disponível para assisti-lo fornecendo as evidencias necessárias. Verificações de surpresa não são adequadas, uma abrangente verificação revelará a verdadeira situação da eficácia da ação corretiva.

Comunicação sobre o processo de verificação removerá barreiras e facilitará seu caminho. Uma conversa adequada pelo telefone ajudará o engajamento do auditado que muitas vezes não entende o processo de verificação da eficácia da ação corretiva tomada. Ele pode pensar que seja pessoal e você deve remover está má concepção tão rápido quando possível, assim sua verificação será tranqüila.

Uma vez que você está no departamento, o que exatamente você está indo verficar ? - a evidencia será diferente de caso para caso, mas aqui estão os pontos de verificação que devem ser respondidos:

As ações trataram a causa do problema, ao invés de sintomas somente? - Tomando ações nos sintomas é parecido com colocar um band-aid em uma ferida grave: ele não trata a causa fundamental. As ações tomadas devem ir além de remover sintomas superficiais e sim bloquear a causa fundamental do problema ou reduzi-la significadamente.

As ações estão totalmente implementadas? – Fale com a pessoa responsável pela tomada da ação.

As ações foram completamente implementadas? – verificar se todas as ações planejadas foram concluídas ou ficou alguma pendência. Ações parcialmente implementadas podem resolver o problemas parcialmente.

Os procedimentos foram revisados? – melhorias não aderem a menos que elas sejam padronizadas. Tenha certeza que toda a documentação reflete o novo método de trabalho implantado pela ação corretiva

Os operadores estão informados sobre as mudanças? – Se um processo tem sido melhorado, os operadores devem saber disto, especialmente se eles foram responsáveis por implementar as mudanças. Converse com os operadores no posto de trabalho e verifique se eles estão familiarizados com as mudanças e as novas rotinas de trabalho. Conscientização das melhorias podem ser através de treinamento ou comunicação informal . Se treinamento formal é utilizado, então registros de treinamento seriam outro tipo de evidencia que poderia ser verificada.

Os produtos ou resultados melhoraram? – Este é o ponto principal, os produtos têm melhorado? Um processo de melhoria deveria conduzir a melhoria de produtos. Existe evidencia que isto melhorou? O que os dados ou registros indicam? Comentários e afirmações verbais não devem ser usados para demonstrar que os produtos tem melhorado.

Medidas ou monitoramento foi estabelecido? – A eficácia da ação corretiva não pode ser conhecida sem progressivas medições ou monitoramentos do processo. Neste caso, controles tem sido implementados? Os dados indicam que o processo tem melhorado e estabelecido um novo nível?

Qual é a percepção dos Clientes de uma melhoria? – Percepções são tudo. Os clientes perceberam a mudança na qualidade dos produtos ou serviços? Quando falo clientes, digo internos a organização e externos. Identifique seus clientes e pegue sua opinião. Se os clientes não têm percebido as melhorias, isto poder ser logicamente argumentado que as ações não têm sido efetivas.

O problema tem reocorrido? – Se o problema continua a ocorrer no mesmo nível que anteriormente, então a ação corretiva não foi eficaz. Somente dados e registros podem ser usados para demonstrar ausência de reocorrência.

A Direção está informada da ação corretiva? – A Direção não espera ser informada de cada ação corretiva na Organização, mas deveriam ser informados das ações corretivas relevantes e resultados alcançados. A Direção informada certamente ajudaria na implementação e comunicação.

Ações Ineficazes

Na realidade, infelizmente, nem tudo que voce verifica será melhoria eficaz. As razões comuns são porque as soluções não funcionam, ou as ações para solução do problema não foram totalmente implantadas, ou as ações corretivas atuaram nos sintomas do problema ao invés das causas. Quando você conclui que as ações foram ineficazes seja diplomático e franco. Diga ao dono do processo por que voce acredita que as ações sejam ineficientes e descrevas as evidencias que conduziram voce a esta conclusão. Através de uma discussão interativa, voce certamente chegará a um acordo sobre a eficácia ou, neste caso, a falta disto.

Uma vez que um acordo tenha sido alcançado e os fatos estão claros, determine os próximos passos a tomar. Normalmente os próximos passos envolvem revisitar a identificação de causas, e planejar e implementar um novo plano de ação. Um pouco mais de orientação pode ser adequado, especialmente quando a pessoa que agiu encontrou alguma barreira e não está claro como proceder. Se convidado para facilitar uma ação corretiva que estava inicialmente ineficaz, aqui estão alguns princípios para reforçar:

Planejamento assegura sucesso – quanto melhor o plano de implantação, mais provável que a ação terá sucesso. Muitas pessoas definirão seus planos genericamente, sem providenciar adequados detalhes para permitir a implementação. Por exemplo, dizer, “instalar um novo soprador acima do forno,” parece claro, mas existe um mundo de complexidade, dentro de um simples discurso. É muito fácil quebrar grandes ações dentro de pequenas tarefas delegadas para pessoas que podem determinar responsabilidades, recursos e prazos.

Comunicar rápido e frequentemente – quando estabelecido um plano de ação, construir o processo de comunicação do plano. Esta comunicação pode ser de diferentes formas (reuniões, e-mails, relatórios, etc.). Comunicações freqüentes fazem com que as pessoas se comprometam com o plano.

Visibilidade e transparência são aliadas da ação eficaz – mantenha foco nas causas, quando as fases da metodologia de solução de problema tenham sido tratadas adequadamente as causas tendem a ser bloqueadas ou reduzidas. É extremamente importante que todos saibam quais causas estão sendo removidas ou reduzidas. Examine e re-examine as ações para ter certeza que elas estão atuando na causa fundamental do problema e não somente nos sintomas.

Seja criativo – uma das formas mais fáceis de iniciar a criatividade é trazendo outras pessoas para o time de solução de problemas. Uma injeção de sangue novo, normalmente faz a diferença. Algumas vezes ações ineficazes produzem um profundo entendimento do que está causando o problema.

Faça as mudanças acontecerem – soluções eficazes inevitavelmente mudarão a forma de como o trabalho é feito. Soluções ineficazes são freqüentemente resultado de re-treinamento em métodos antigos, forçar procedimentos inadequados, e pedir para as pessoas serem rígidas. Nada disto muda nada. Se nós falharmos na mudança do trabalho, normalmente falhamos na solução do problema.

“Sua função é ajudar o time a olhar para o problema e suas causas de uma nova perspectiva. Injetar um pouco de humor dentro do processo ajuda neste ponto. Humor e brincadeiras são lubrificantes para o cérebro e o cérebro precisa de lubrificantes para resolver problemas.”

Verificando a Eficácia da Ação Corretiva - Parte 1

2009-06-20T05:04:00.008-03:00

Quando eu iniciei minhas auditorias internas em 1992, eu tinha receio de verificar a eficácia das ações corretivas tomadas. Além de tudo eu era jovem e não tinha experiência como auditor apenas o treinamento de Lead Assessor. As pessoas as quais as ações corretivas eu verificava eram mais velhas, conhecedoras e experientes que eu. Quem era eu para dizer para um gerente geral de engenharia que as ações tomadas por ele e sua equipe eram efetivas ou inefetivas? Minhas concepções eram as seguintes:

se eles disseram que as ações foram tomadas, então elas certamente foram;
seja lá o que eles fizeram, estava diretamente relacionado com a causa do problema, ou eles não teriam feito;
a ação deve ter sido efetiva; caso contrario eles teriam me dito, certo?

Todas estas suposições tinham que serem corretas, por que eu estava trabalhando com profissionais sérios, certo?

Ah ! Eu aprendi a lição !

As pessoas somente querem tirar a papelada das suas mesas ou fora das suas caixas de entrada tão rápido quanto possível. Tomar ações corretivas para os problemas, é uma das muitas responsabilidades que as pessoas tem e, infelizmente, nem sempre são prioridades. Por causa disto que é crucial que a ação corretiva seja cuidadosamente verificada. Verificação não é um ato de suspeita ou desrespeito; é simplesmente parte necessária da solução do problema.

O que exatamente está sendo verificado?

Voce esta procurando evidencias que a causa do problema tenha sido removida ou reduzida. Em um mundo perfeito, cada causa de problema seria removida. Isto nem sempre é possível, de qualquer forma (caso fosse possível não haveria não conformidades reincidentes). Algumas vezes o melhor que você pode esperar é uma redução das causas. A causa ainda esta ali, mas se manifesta menos frequentemente ou menos severamente. Então a melhor opção é remover a causa, mas a próxima melhor, é pelo menos reduzir a causa.

Evidencia Objetiva

A chave para verificação é a evidencia. Você está procurando evidencias que a causa do problema foi removida. Estas evidencias usualmente estão nos registros ou em formulários de dados. Outra forma potencial de evidencia são suas observações de primeira mão. (que eu prefiro)

Não é não dizer que você não aceita evidencias verbais; mas registros, dados e observações no local são certamente melhores.

A exata quantidade de evidencias depende da magnitude do problema. Extensos e severos problemas conduzem soluções mais profundas, os quais requerem mais evidencias para verificar a eficácia. É um simples problema de escala. A escala de verificação deve ser compatível com a escala da ação tomada.

É importante perceber que você está recolhendo amostras. Você está pegando um representativo subgrupo de todas as evidencias disponíveis. Uma investigação 100% de evidencias não é necessária ou particularmente efetiva. Vamos ao exemplo de evidencias para verificar a eficácia de um problema de ordens de produção atrasadas que foi detectado na auditoria interna:

Problema: - Ordens de Produção em atraso em máquinas da produção.

Evidencias objetivas de verificação da eficácia

Ordens de serviço – verificar 10 ordens de serviço da ultima semana para ver se foram realizadas no prazo planejado;
Indicadores de desempenho de entrega – verificar o desempenho de entrega dos clientes;
Procedimentos – verificar se os procedimentos foram atualizados com as melhorias identificadas;
Funcionários – entrevistar funcionários para verificar se entenderam as ações tomadas para reduzir os atrasos de ordens de produção;
Registros de treinamento – verificar os registros de treinamento dos mesmos 3 funcionários para ver se receberam treinamento nos métodos e procedimentos revisados.

As evidencias analisadas acima são uma abrangente pesquisa com relação ao problema ordens de produção atrasadas. Se nós categoricamente verificarmos estás evidencias, então poderemos concluir se as ações tomadas foram eficazes ou não. Certamente, o tipo de evidencias e amostras estarão variando dependendo da natureza do problema e da magnitude das ações tomadas.

Até a parte 2 !!!!

10 Características de um Bom Solucionador de Problemas

2009-05-11T16:36:00.009-03:00

Adote estas estratégias para ser um especialista em resolução de problemas e tome o caminho mais fácil para encontrar a solução nos confusos desafios de sua empresa.

Então o que faz uma pessoa melhor solucinadora de problemas do que outras?

Durante minha vida profissional ajudei empresas e pessoas a resolver vários problemas, alguns mais simples, com a metodologia "ver e agir" e outros de grande complexidade utilizando o método DMAIC - 6 sigma. Aqui vai minha lista sobre diferentes pontos que ajudam a resolver problemas:

1. Não tenha medo de fazer perguntas

Mesmo as perguntas simples precisam ser respondidas. Quando você não tem certeza sobre alguma coisa, peça para alguém explicar para você ou mostrar no local do processo. Pergunte a quem for necessário, desde um Diretor de Engenharia até um simples Operador. As pessoas que estão no processo normalmente contribuem com pistas para solucionar o problema.

2. Compreenda os detalhes

Você pode ser o maior expert em solucionar problemas no mundo, mas se você não compreender os detalhes, não será capaz de resolver o problema por completo. Isto enfatiza a necessidade de incluir no processo especialistas e envolver as pessoas certas.

3. Não suponha absolutamente nada

Não conclua nada a partir de um pré-suposto. Verifique todas suas suposições através de validação, assim como todas as informações que alguém passou para você. Considere tudo como hipoteses até que estas sejam confirmadas ou descartadas.

4. Não pule para conclusões

Frequentemente ouvimos pessoas dizerem que elas acreditam que o problema esta relacionado com o projeto ou é um problema de processo. Pulando para conclusões, voce pode ser direcionado para o caminho errado. Deixe os dados que você coletou e as pistas encontradas guiarem você para as causas do problema que você tem.

5. Use todos os seus sentidos

Procure por diferenças ou distinção entre uma peça boa e uma peça ruim. Escute os operadores e clientes. O que eles perceberam? O que é visualmente diferente? Alguma coisa se sobressaiu?

6. Realize uma boa investigação inicial para compreender o problema.

Liste todos os fatos relevantes que você conhece. Verifique todas hipóteses. Desenvolva uma diagrama de fluxo de processo. Todos concordam como as coisas funcionam? As coisas funcionam como planejadas e esperadas? Se não, por que?

7. Nunca destrua suas evidencias

Eu frequentemente pergunto para ver a peça defeituosa e então fico sabendo que as peças foram retrabalhadas ou sucateadas. Mantenha a peça defeituosa para comparar com a peça boa.

8. Não force o uso de uma ferramenta de qualidade para resolver o problema

Eu tenho ouvido sobre solucionadores de problema usando um diagrama de causa e efeito ou analise de modo de falha e seus efeitos (FMEA), enquanto todos no time não compreendem porque isto foi necessário ou qual seria o ganho obtido. (Particularmente eu gosto dos 5 Por quês)

9. Não seja apressado para implementar a solução

Sempre considere as alternativas. Determine a sequência de cada ação. Normalmente existem várias alternativas de solução que podem resolver o problema, escolha aquela com menor custo, maior produtividade e mais simples de ser implementada.

10. Seja Paciente

Alguns problemas podem requerer menos tempo para determinar a causa raiz, enquanto outros podem ser consideravelmente longos. Eu uma vez ouvi sobre um problema que levou duas semanas para ser resolvido. O Diretor elogiou seu time pelo esforço e solução dizendo, " Este é realmente um grande trabalho, mas eu espero que os próximos não levem tanto tempo para serem resolvidos". Um dos meus projetos 6 sigmas de longo prazo levou 1,5 ano para ser analisado e implementado porém trouxe um retorno financeiro de US$ 1.200.000,00. Valeu a pena esperar, certo?

Desenvolva as habilidades acima e seja um especialista em solucão de problemas. Sucesso !!!

J. M. Juran

2009-05-05T15:43:00.007-03:00

Pessoal,

Encontrei está matéria na internet sobre um dos mestres da qualidade e presto aqui minha homenagem a J.M. Juran.

Joseph Moses Juran – Pai da Qualidade

Juran nasceu em 24 de dezembro de 1904 na cidade de Braila, na Romênia. Em 1912 migrou, juntamente com a família, para os EUA. Engenheiro elétrico formado na Universidade de Minnesota em 1925, ele inicia sua carreira como gestor de qualidade na Western Electric Company e, em 1926, é convidado a participar do Departamento de Inspeção Estatística da empresa onde ficou responsável pelo controle estatístico da qualidade. Nota: a Western Electric Company é bem conhecida dos administradores, pois foi lá que ocorreu, em 1927, a Experiência de Hawthorne. Coincidência ou não, Juran trabalhava lá nesta mesma época.

Juran também se formou em Direito, antes da Segunda Grande Guerra, e teve uma vida profissional bastante eclética. Engana-se quem pensa que ele atuou apenas na área da Qualidade: também atuou como executivo industrial, administrador do governo, professor.

Após a Segunda Guerra Mundial, Juran iniciou sua carreira como consultor, além de dedicar-se ao estudo da gestão da qualidade. Em 1951 publicou a primeira edição do famoso Manual do Controle da Qualidade (Quality Control Handbook), referência fundamental ainda hoje. Foi também nessa época que viajou ao Japão para colaborar no esforço de reconstrução da indústria japonesa pós-guerra e, junto com Deming, entrou para o rol dos grandes mestres da Qualidade com os trabalhos lá desenvolvidos e que contribuíram para alçar o país à classe de potência mundial e referencial na prática da Qualidade. Seu trabalho foi tão importante no Japão que Juran foi condecorado com a “Ordem do Tesouro Sagrado”, a mais alta honra concedida a um estrangeiro e seu livro foi, imediatamente, traduzido naquele país.

Podemos resumir o pensamento de Juran nos tópicos abaixo:

A famosa Trilogia de Juran…Para Juran, a qualidade é constituída dos seguintes conceitos: Planejamento, Controle e Melhoria.

Planejamento da qualidade:

É a atividade de desenvolver produtos e processos necessários para satisfazer as necessidades dos clientes. Envolve uma série de passos universais:
* Estabeleça metas de qualidade
* Identifique os clientes - esses que serão impactados pelos esforços para conhecer a meta.* Determine as necessidades dos clientes
* Desenvolva características do produto que respondam às necessidades dos clientes* Desenvolva processos capazes de produzir essas características de produto
* Estabeleça controles de processo, e transfira os planos resultantes às forças operacionais

Controle da qualidade:

* Avalie o atual desempenho da qualidade
* Compare o desempenho atual a metas de qualidade
* Atue sobre as divergências

Melhoria da qualidade:

Este processo é o meio de elevar o desempenho de qualidade a níveis sem precedentes (”inovação”). A metodologia de Juran consiste em:

* Estabeleça a infra-estrutura necessária para garantir uma melhoria anual da qualidade.* Identifique as necessidades específicas de melhoria - os projetos de melhoria.
* Para cada projeto estabeleça um time de projeto com responsabilidade clara por obter uma conclusão satisfatória ao projeto.
* Providencie os recursos, motivação, e treinamento necessários ao time para:a) Diagnosticar as causasb) Estimular o estabelecimento de ações corretivasc) Estabelecer controles para assegurar os ganhos

O conceito de inovação (breakthrough) definido por Juran estabelece que melhorias alcançadas devem ser incorporadas como novos padrões para que não haja perdas nos níveis de qualidade.

Custo da Qualidade:

O custo de qualidade, ou de não obtê-la desde o início, deve ser registrado e analisado. Juran os classificou em custos de falhas, de avaliação e de prevenção.

Custos de falhas: Scrap, re-trabalhos, ações corretivas, reivindicações de garantia, reclamações de cliente e perdas de processo.

Custos de avaliação: Inspeção, auditorias de conformidade e investigações.

Custos de prevenção: Treinamento, auditorias preventivas e processo de implementação de melhorias

Juran propõe também 10 passos para a melhoria da qualidade:

1. Conscientizar da necessidade e oportunidade de melhorias.
2. Estabelecer metas de melhoria.
3. Criar planos para alcançar essas metas.
4. Dar treinamento a todos.
5. Executar projetos para resolver problemas.
6. Relatar e divulgar o processo.
7. Reconhecer o sucesso (Meritocracia).
8. Comunicar resultados.
9. Conservar os dados obtidos.
10. Manter o entusiasmo fazendo da melhoria uma parte integrante dos processos.

Não perca nenhuma oportunidade de conhecer mais sobre a obra e o pensamento de Juran, vastos demais para que apenas um artigo possa apresentar em sua totalidade. O título de Pai da Qualidade, como pode perceber, não lhe foi dado por acaso.

Principios Básicos de uma Efetiva Instrução de Trabalho

2009-04-12T01:01:00.020-03:00

Uma instrução de trabalho é uma ferramenta concedida para ajudar alguém a fazer um trabalho corretamente. Está simples declaração significa que o propósito da instrução é padronização do trabalho e que seu objetivo é atingir o operador. Infelizmente, no chão de fábrica e estações de trabalho, hoje instruções de trabalho tem pouca conexão com este foco fundamental. Fábricas tem sobrecarregado instruções de trabalho com conteúdo que tem sido adicionado para satisfazer auditores, engenheiros, supervisores, e sim, até mesmo gerentes de qualidade. Nós temos colocado tanto material estranho, que temos perdido o sentido da proposta da instrução de trabalho.

Ao invés de fornecer uma simples ferramenta para fazer um trabalho correto, nós temos enterrado instruções de trabalho sobre uma cascata de especificações, requerimentos de contrato, normas, histórico de revisões e teorias de engenharia. O operador que utiliza a instrução de trabalho, tem ficado em segundo plano em favor de satisfazer o auditor do organismo de certificação.

Se instruções de trabalho são para ser ferramentas de qualidade práticas, o trabalhador deve pelo menos dividir o foco com o auditor. Este ponto de vista em ênfase no operador não requer remover as informações de certificação que tem sido adicionada nas instruções. Entretanto, o procedimento de parte da instrução de trabalho pode ser melhorado, frequentemente significativamente, pela apropriada consideração do operador. Operadores aprendem rapidamente a localizar a informação necessária na instrução de trabalho e aplicar o apropriado material no trabalho.

Esta postagem sugere quatro critérios ao qual instrução de trabalho podem ser avaliadas e melhoradas quando necessário. Como primeiro passo em julgar a efetividade global das instruções de trabalho, gerentes podem examinar suas instruções de trabalho contra quatro essenciais características: credibilidade, usabilidade, acessabilidade, e consistência.

Credibilidade: - Os operadores acreditam nelas

Credibilidade das instruções de trabalho são o coração das melhores práticas de padronização. Em um Posto de Trabalho comprometido com um única forma para realizar o processo , intruções de trabalho devem definir o procedimento.

Quando instruções de trabalho tem credibilidade, os trabalhadores aceitam e acreditam nelas. Mas é fácil para instruções de trabalho perder a credibilidade. Uma forma comum para perder credibilidade é quando o procedimento padrão é atualizado e as mudanças são passadas verbalmente, e ocorrem consistentes e regulares atrasos na atualização escrita da instrução de trabalho. Com mudanças verbais, um importante step pode ser perdido ou um operador pode não compreender a correta mensagem e gerar um problema de qualidade. Em um posto de trabalho com frequentes mudanças e atualizações não documentadas, instruções de trabalho tornam-se marginalizadas com os operadores perdendo a confiança nas informações.

Instruções de trabalho também perdem credibilidade quando um supervisor inicia mudanças e se desvia das melhores praticas de padronização. Embora a mudança possa ser uma melhoria, o operador é forçado a fazer uma escolha, e as palavras do chefe sempre vencem as instruções escritas. Para instruções de trabalho terem credibilidade, os operadores devem acreditar que elas definem a única, simples e mais adequada forma para realizar a tarefa.

Claridade: os operadores compreendem-as

Uma clara instrução de trabalho pode ser rapidamente compreendida pelos operadores com um mínimo esforço.
Para ajudar um típico operador, uma ideal instrução de trabalho, explana principalmente com ilustrações usando somente o mínimo de texto para clarificar as atividades. Ilustrações, fotos ou outros gráficos de suporte deveriam estar imediatamente visíveis e os operadores não deveriam serem solicitados para ir em alguma outra localização para informações de suporte.

Instruções de trabalho começam a tornar-se não usadas quando elas contem assuntos não diretamente relacionado com o procedimento de trabalho. Também muita páginas ou muitos slides nas instrução de trabalho que não podem ser rapidamente e facilmente captados não são adequados. Devido a muito operadores não terem tempo nem paciência para analisar instruções de trabalho que não estão claras, elas perdem seu valor prático.

Acessibilidade: disponíveis para o operador

Instruções de trabalho são acessíveis quando elas podem ser localizadas rapidamente e facilmente. "Rapidamente" significa dentro de segundos e facilmente requer sistema de recuperação que os operadores conhecem, compreendem e acreditam. Um modelo ideal de instruções de trabalho acessível é quando a mesma pode ser visualizada imediatamente ao inicio do trabalho.

Se alguém com uma duvida sobre o procedimento adequado deve se esforçar para localizar a aplicável instrução de trabalho, um típico operador encontrará uma alternativa, como "tentativa e erro", "suposição do trabalho" ou "indagar um colega ou o supervisor". Enquanto estas alternativas poderiam trazer a resposta correta, elas podem conduzir para uma recusa na significância e importância da instrução de trabalho para a operação, podendo até levar a um erro e um problema de qualidade.

Consistência: adaptadas para o treinamento do operador

Instruções de trabalho consistentes em conformidade com os procedimentos de trabalho devem ser desenvolvidas. Deve haver consistência rígida de terminologia e padronizarão de tal modo que as mesmas palavras signifiquem a mesma coisa toda vez. Não deve haver indefinidos acrónimos e termos técnicos confusos. Todas as instruções devem seguir o mesmo formato de forma que o operador conheça onde encontrar as informações necessárias assim como ferramentas requeridas ou parâmetros de processo.

Instruções de trabalho consistentes também demandam que o operador seja treinado e esteja em concordância com as informações descritas. Validação do treinamento é extremamente importante para verificar se o operador compreendeu a instrução de trabalho e executa as informações nela contida.

Conclusão

Na ausência de efetiva instruções de trabalho focada no operador, nos forçamos o operador a empregar alternativas insafisfatórias incluindo suposições, tentativas de acerto e erro, hipóteses e transferência de informação verbal. O resultado inevitável é variação, desvios, redução de produtividade e problemas de qualidade.

Para atingir os benefícios de qualidade e melhores praticas de padronização, efetivas instruções de trabalho precisam ser um um primeiro passo.

A Crise e a Oportunidade para Ousar

2009-04-11T20:20:00.001-03:00

Todo ser humano quando nasce, recebe da Divindade um potencial maravilhoso a ser desenvolvido. Uns criam uma vantagem competitiva pela liberdade de expressão e tornam-se vanguardistas, revolucionários, seres criativos e inovadores. Outros apenas assimilam idéias. São cúmplices estáticos de um sistema que não evolui, apenas absorve. Um sistema que não multiplica, apenas “vive”.

Nesta Nova Era Humanitária, de mudanças (alguns falam da crise), construímos uma nova sociedade, com sonhos diferentes, com poderes diferentes, com uma força de trabalho especializada e com absoluta certeza, com novos pensamentos: - Mas quem vai se destacar neste novo cenário? Quem tiver fé e ousadia.

Quando falamos em fé, não abordamos as religiões ou crenças. Falamos da fé em acreditar em si mesmo. De ser capaz de alcançar metas e objetivos, de superar medos, conflitos e dúvidas, transformando crenças limitadoras em crenças com infindáveis possibilidades de realização.

Quando incorporamos em ousadia no nosso dia-a-dia, trabalhamos todo o nosso Poder Mental e Pessoal, descobrindo novas fontes de excelência, expandindo a consciência e fortalecemos a energia criadora. Ousadia é ouvir a voz do coração, é seguir pelos caminhos da intuição, é construir cenários positivistas, é seguir em frente mesmo com críticas e pessoas insensíveis ao seu lado. É jamais aceitar o medo como conselheiro ou amigo fiel.

Para finalizar um pensamento de um autor desconhecido: É necessário abrir os olhos e perceber que as coisas boas estão dentro de nós, onde os sentimentos não precisam de motivos nem os desejos de razão. O importante é aproveitar o momento e aprender sua duração, pois a vida está nos olhos de quem souber ver.

É tempo de ousar e de fazer diferente, buscar novos, buscar novas idéias e novos caminhos, já que a evolução é uma condição natural que marca o caminho das pessoas. O futuro lhe espera de braços abertos para vivermos uma nova realidade. Comece hoje mesmo dando o primeiro passo nesta direção. APOSTE EM VOCÊ.

Desejo tudo de bom pra você!

O custo da pobre calibração

2008-12-24T09:35:00.013-02:00

A questão é: - como a calibração afeta o resultado final, e como evitar as armadilhas do custo da não qualidade?

Considere o custo e tempo necessário para reparar um erro de calibração considerando que o custo de produção parada da empresa é R$25,00 por minuto. A implicação de uma incorreta ou incompleta calibração que comprometa o sistema de medição que afete o desempenho de uma peça ou sistema pode ser enorme. Imagine que um componente fora da tolerância é usado no produto final, causando assim o produto inoperável ou que não pode ser usado. Consequências poderiam ira além de perda de produtividade até uma cara campanha global de recall, devido a ameaça de segurança do usuário.

As implicações de uma incorreta ou imcompleta calibração em uma função que compromete o sistema de medição de uma peça ou componente pode ser enorme. Imagine que um componente fora da tolerância é usado no produto final, assim ficando o produto inoperável ou impossibilitado de uso, ou pior ainda apresentar defeitos no periodo de garantia gerando custos de reparos no campo. Consequências poderiam ser desde de perda de produtividade até uma campanha de recall, devido a segurança do usuário. Se um calibrador ou meio de controle está impedindo a liberação do produto de ser expedido, os custos vão as alturas. Prazos são perdidos, deficits ocorrem, índices de satisfação sofrem e lucros de vendas caem. Um apropriado treinamento de calibração para os técnicos responsáveis assegura que os meios de medição são certificados corretamente e disponiveis quando necessário. Um efetivo programa de calibração é um custo preventivo que é frequentemente não percebido ou niglegenciado pelas organizações.

Levando em consideração tudo que foi dito, baixa qualidade e produtos defeituosos que levam a prejuizos e perdas, como nós vimos nos meios de imprensa divulgando recalls (por ex: banco do Fox, freios do Ford Ka, Cintos de Segurança, etc) no ano passado, poderão desgastar e mesmos destruir a imagem de uma marca que pode levar anos para ser reconstruída. Consumidores pararão de comprar estes produtos devidos aos defeitos divulgados ao público através da midia que geram custos da não qualidade elevados que podem até mesmo destruir uma empresa. Entre em um site de busca e digite a palavra "recall" e você ficará perplexo com a quantidade de produtos que apresentaram defeitos graves de qualidade.

Como evitar as armadilhas da baixa qualidade?

Iniciativas para a qualidade tem dirigido imensas mudanças nos ultimos 10 anos dentro das quatro paredes das fábricas. Processos e procedimentos definem o "o que" e "como" uma organização faz para atender as expectativas dos clientes. Responsabilidade social e de segurança direcionam a qualidade do produto e forçam as organizações a desenvolver processos padronizados para atender os requisitos da ISO9001. Requerimentos dos clientes estão forçando as organizações a investir em sistemas de gestão da qualidade para que possam competir em um mercado global em mudança e economicamente incerto.

Mais e mais manufaturas estão analisando e terceirizando atividades não chaves para focar em estratégias que melhorarão a produtividade e lucratividade. Terceirizando o processo de calibração dos meios de controle reduz custos pela delegação de responsabilidade para contratar, treinar e reter os especialistas e também pelos investimentos em padrões e equipamentos para calibração. Sem levar em consideração, se o treinamento do time é interno ou externo, ele é imperativo para os especialistas do time de calibração de modo que estes executem um programa de analise e otimização do inventario dos meios de controle, alavancando recursos e reduzindo o inventário. Programas de gerenciamento de ativos incluindo 5S em areas dos meios de medição onde redução de redução de custos e metodologias lean podem ser realizadas rapidamente, eliminando meios de controle do inventário que não são mais necessários ou estão obsoletos.

Efetiva calibração em conjunto com praticas de lean com manutenção produtiva total (TPM) pode ter um efeito significante na produtividade. TPM é uma abordagem holistica para a manutenção do equipamento, que treina e involve operadores e pessoal de suporte, criando um ambiente de melhoria continua e incorpora a cultura lean manufacturing. Enquanto TPM pode ser implementado como um processo unico, é mais efetivo como uma parte integral de uma cultura de transformação que coloca o lean como uma estratégia de negócio. TPM é uma das ferramentas lean que engaja todos os empregados para eliminar perdas, melhorar a confiabilidade dos equipamentos e a performance global do negocio. TPM não é um programa de curto prazo, é um comprometimento de longa vida que requer uma certa disciplina sobre a forma fundamendal que pessoas e organização cuidam dos seus equipamentos.

Neste ambiente de competitividade global, empresas de manufatura que confiam sua manutenção para parceiros terceirizados, estão provando que uma estratégia de manutenção bem executada, incluindo educação, foco em calibração e qualidade, estão entregando uma vantagem competitiva para seus clientes.

Produto Não Conforme - Como controlar ?

2008-11-22T02:16:00.009-02:00

A clausula 8.3 da ISO9001 destina a prevenir uso indevido de produto não conforme. Um requerimento primário desta sub clausula é assegurar a efetiva implementação de um processo que permita prevenir o uso involuntário ou acidental de produtos que não estão conforme os requisitos especificados. Este simples requisito faz sentido, pois uma das piores coisas que uma Organização pode fazer é inconscientemente fornecer aos seus clientes produtos que não atendem aos requisitos. A Organização deve desenvolver um processo para cumprir este objetivo de forma a encorajar o pessoal para endereçar produto não conforme e bloquea-lo de forma a evitar que o produto vá parar nas mão dos clientes.

Está clusula requer que a organização estabeleça processos que assegurem que produtos não conforme são identificados e controlados para prevenir uso sem propósito ou entrega ao cliente. Está é também uma das poucas clausulas no qual a norma requer que a Organização, desenvolva, implemente e mantenha um procedimento documentado.

Este procedimento deve descrever as atividades que a Organização tomará para tratar o produto não conforme. A Organização deve documentar um processo para endereçar a disposição do produto não conforme e, quando apropriado, re-inspecionar o produto. Além disso a organização deveria também documentar o processo de comunicação com o cliente, quando apropriado, com respeito a produto não conforme. O processo para tratar problemas maiores no produto (por ex.: desempenho reduzido, falhas de confiabilidade ou recalls) deveria ser documentado, delineando os itens que a alta administração deveria considerar e ações que poderiam ser tomadas em tais situações. Este processo de documentação deve ser estabelecido no procedimento de produto não conforme ou em procedimentos separados.

A Organização deveria documentar um processo para endereçamento de situações onde o produto não conforme é detectado após a entrega ou uso pelo cliente. Também é necessário assegurar que produto não conforme está corrigido sendo submetido a re-inspeção após a correção para demonstrar conformidade quando aplicável.

Quando um produto não conforme é detectado após a entrega ou uso, a Organização deve tomar apropriadas ações com respeito as consequencias da não conformidade. Tipicamente, estabelecer processos que propiciem um análise da não conformidade por pessoas apropriadas. Tal processo pode ter diferentes níveis de aprovação dependendo da natureza de ação que será tomada para a não conformidade. A decisão para "use como está", por exemplo, pode requerer aprovação da engenharia por que tal decisão é efetivamente uma mundança no projeto com implicações de responsabilidade. Por outro lado, a gestão da manufatura pode ter autoridade para aprovar um retrabalho ou uma disposição de refugo.

Quando um produto entregue e subsequentemente determinado como sendo não conforme, uma avaliação prudente é necessária para endereçar tais situações. A ação tomada dever ser documentada. Quando é requerido (por exemplo, por contrato ou procedimento interno) reportar a correção proposta da não conformidade do produto para o cliente, usuario final, orgão regulatório, etc; providências devem ser tomadas para tal. Algumas vezes a não conformidade que parece trivial para a Organização, pode ser muito importante para o usuário final.

Este tópico é um onde ênfase significante é colocada em documentação que deverá ser feita no evento da não conformidade. Você poderia logicamente perguntar, "Por que tanto ênfase no processo de documentação para controlar a não conformidade? Não seria melhor gastar tempo em melhorar o produto ou o processo para prevenir a não conformidade?" Certamente, nós deveríamos gastar a maior parte em atividades de prevenção, mas se não temos planos para o que fazer quando as coisas dão errado, provavelmente faremos as coisas erradas. Para evitar procedimentos complexos para controle de não conformidades, abaixo algumas idéias:

Mantenha o processo de não conformidade tão simples quanto possível
Não permita desvios para os planos de controle
Rapidamente envolva as partes relacionadas com o produto não conforme
Mantenha registros simples para serem facilmente compreendidos e localizados
Foco no controle da eliminação do problema primeiro em seguida na melhoria ou correção do processo que fez o problema

Mantendo controles simples mas com ênfase que eles devem ser seguidos pode minimizar o tempo gasto em não conformidade, fornecendo mais tempo para melhorar produtos e processos.

O valor das Auditorias Internas ISOTS16949

2008-11-11T13:24:00.010-02:00

Na semana passada passamos por um processo de auditoria interna da ISOTS16949:2002 então resolvi escrever sobre os benefícios de uma auditoria bem planejada e executada com ações corretivas e preventivas que agreguem valor a Organização.

Auditorias internas são mais que um meio para manter o sistema de gestão da qualidade (SGQ). Elas são uma atividade de valor agregado - uma oportunidade para instigar a Direção a dirigir o seu negócio para o futuro. Em adição a satisfazer os requerimentos da ISOTS16949, auditorias geram outros benefícios, incluindo manutenção e melhoria do sistema do SGQ, dos processos da Organização e do botton line. Além disso auditorias internas fornecem percepção de como está o desempenho do SGQ e prepara todas as funções da organização para uma bem sucedida auditoria do Orgão Certificador ou de Clientes.

A ISOTS16949 requer que auditorias internas sejam realizadas na Organização para assegurar a comformidade e efetividade do SGQ. A alta Administração é responsável pela análise do SGQ para assegurar que os resultados planejados e os requisitos dos clientes estão sendo atendidos. A analise da alta direção inclui todos os requerimentos do SGQ incluindo o processo de auditoria interna e resultados. Um componente chave de um efetivo processo de auditoria interna inclui assegurar que os auditores internos são competentes e estão adicionando valor para a melhoria da organização. Auditores internos necessitam estar aptos para olhar para os processos com um ponto de vista sistêmico, avaliando a causa raiz de problemas dentro da organização e também sugerir idéias para melhoria da satisfação dos clientes e melhoria continua do SGQ.

Bem sucedidas auditorias interna requerem que os auditores sejam competentes não só na especificação técnica ISOTS16949, mas também nas ferramentas chaves como PPAP, FMEA, CEP, MSA e APQP. Eles precisam entender os processos da organização e a abordagem de processos para a auditoria - capacita-los para olhar profundamente o que está acontecendo na Organização. Utilizando a abordagem de processo, as funções do negócio podem ser olhadas pela efetividade dos processos e ampla satisfação dos clientes.

Prepare a sua equipe de auditores, realize um planejamento detalhado da auditoria, tenha rigor no cumprimento do planejamento e os resultados da auditoria aparecerão em curto espaço de tempo.

Principios e Praticas da Gestão da Qualidade

2008-10-31T13:16:00.005-02:00

Gestão da Qualidade significa trabalhar com o controle de um sistema planejado e monitorado regularmente, aplicado as atividades que significativamente afetam ou impactam sobre a qualidade do produto (conformidade, confiabilidade, custo e disponibilidade), além da eficiência na realização deste produto.

Princípios de Gestão da Qualidade

Os principios básicos e fundamentais para que uma organização venha a satisfazer as exigências de seus clientes pode ser expresso como:

"Qualidade é o negócio de todos"
Cada processo, atividade e função carregam uma qualidade específica de uma responsabilidade inter-relacionada.

"Faça a coisa certa no tempo certo"
Trabalhe na prevenção de defeitos que é muito melhor e mais barato do que a correção

"Se comunique e coopere"
Todo mundo sabe o que fazer, ondem se encaixam na organização e com quem interagem.

Estes prínicipios básicos podem ser colocados em prática através do desenvolvimento e operação de um Sistema de Gestão da Qualidade documentado para que fique claro a responsabilidade de cada um para com a qualidade do produto (conformidade, confiabilidade, custo e disponibilidade).

Práticas da Gestão da Qualidade

O sistema documentado da Gestão da Qualidade se ajusta a uma estrutura com base no controle de atividades críticas de uma organização a qual demanda uma abordagem sistemica. (ex. de atividade critica: - compra de matéria-prima para a fabricação do produto).

O principal documento de um sistema de gestão da qualidade é o Manual da Qualidade da organização que especifica o sistema de qualidade, suas políticas e objetivos. Em um segundo nível os procedimentos que trazem "o que fazer e quem deve fazer" e em terceiro nível as instruções e formulários do SGQ, que especificam "como fazer" para assegurar a qualidade do produto.

O Manual da Qualidade, procedimentos, instruções e documentos de suporte fornecem evidência objetiva para que os sistemas de controle, essenciais para a realização da qualidade sejam planejados e implementados. Agora não basta apenas ter a documentação; as pessoas devem ser treinadas e ter disciplina e rigor na realização das atividades conforme planejadas nos procedimentos.

Eficiência e Eficácia do Sistema de Gestão da Qualidade

Um sistema de qualidade fornece uma sistemática para execução das atividades relevantes no tocante a qualidade que devem ser medidas quanto a sua eficiência e eficácia. Itens de controle devem ser definidos para gerenciar os processos da organização com os seguintes objetivos:

Identificar se existe ou não problemas com o processo
Mostrar a tendência do item controlado
Medir a eficácia e a eficiência
Transformar a “intenção” em “resultados”

Os itens de controle bem definidos com metas quantificadas e tangíveis são ferramentas de grande valor para melhoria continua do sistema de gestão da qualidade.

Exemplo de eficiência e eficácia:

O lote de peças foi entregue no prazo estipulado pelo cliente (a organização foi eficaz), porém foram realizadas horas extras para compensar as perdas de produção com um problema de qualidade (a organização não foi eficiente).

Como tirar o máximo proveito do FMEA

2008-10-24T08:57:00.005-02:00

Muitas organizações têm, nos últimos anos, usado o FMEA na análise dos seus processos. Contudo, recentemente, a ISOTS16949 determina o uso desta ferramenta para todos os fornecedores, durante o projeto e o desenvolvimento de um novo produto ou processo, fato este que fez com que se olhasse para o FMEA de uma maneira mais "séria" e consistente.

Infelizmente, apesar dos inúmeros livros publicados e das centenas de ações de formação realizadas, a maior parte das organizações não tem conseguido utilizar plenamente todos os benefícios que um FMEA põe à sua disposição. Através de várias auditorias que realizei em empresa, foi possível concluir que a maior parte das pessoas que conhece e usa o FMEA, não o vê como uma ferramenta poderosa, mas sim como algo que é preciso fazer de maneira a cumprirmos todos os requisitos das auditorias de qualidade, ou as especificações dos clientes. Uma das principais razões deste tipo de abordagem reside no fato de que a maior parte dos FMEA’s são construídos e usados incorretamente.

Os FMEA’s podem e devem ser um elemento chave no processo de planejamento de qualidade da organização. As organizações que usaram corretamente o FMEA, pouparam centenas de milhares de Euros, e apresentam níveis muito elevados de satisfação dos seus clientes. Perceber as diferenças entre aqueles que usam e que não usam esta ferramenta corretamente, poderá ajudar a sua organização a beneficiar de todas as vantagens que o FMEA lhe poderá trazer.

O que é um FMEA?

Apesar de se terem desenvolvido diversas aplicações de um FMEA, existem basicamente dois tipos: Produto e Processo. As organizações utilizam o FMEA de Produto, para verificar que o mesmo foi projetado de maneira a cumprir todos os requisitos dos clientes, que podem ser fabricados num determinado custo, ciclo e rendimento.

O FMEA do Produto captura o relacionamento entre os requisitos dos clientes, com a forma como o mesmo poderá não cumprir esses requisitos, os efeitos causados pela sua falha, problemas com o projeto que poderão causar falhas e como é que o mesmo poderá ser validado, de maneira a que estas não ocorram.

Existem colunas para pontuarmos os efeitos da falha, a probabilidade de falha e a capacidade de validação do produto. Estas 3 pontuações são multiplicadas, de maneira a atingirmos o Número de Prioridade de Risco (NPR). A coluna reservada à classe serve para identificar a característica do produto que necessita de especial atenção.

As organizações utilizam o FMEA de processo para analisar a capacidade que o mesmo tem em produzir o produto que o FMEA do produto já anteriormente validou. O FMEA do processo identifica também que tipo de controle é que se tem de efetuar no processo, de maneira a que o produto possa ser fabricado dentro das especificações.O FMEA do Processo captura o relacionamento entre cada um dos passos do processo, os outputs de processo inaceitáveis que poderão ser criados em cada passo, os efeitos e as causas desses outputs inaceitáveis e como é que eu posso prevenir ou detectar esses mesmos outputs na eventualidade deles ocorrerem.

Existem colunas para pontuarmos os efeitos ou severidade dum output de processo inaceitável, a capacidade de ocorrência desses mesmos outputs e a efectividade da sua prevenção e detecção. Tal como num FMEA de Produto, estas 3 pontuações são multiplicadas, de maneira a atingirmos o Número de Prioridade de Risco (NPR). A coluna reservada à classe serve para identificar a característica do produto que necessita de especial atenção.

Para ambos os tipos de FMEA’s, um NPR acima de um determinado nível, dispara uma ação recomendada para a resolução do problema em questão.

Sucesso e insucesso na implementação de um FMEA

Normalmente, todas as organizações que utilizam o FMEA podem ser categorizadas em cinco fases de implementação. As organizações que alcançam benefícios monetários mensuráveis, situam-se nas fases 4 ou 5. Infelizmente, a maior parte das organizações situam-se entre as fases 1 e 3, concentrando-se maioritariamente na 1º fase.

1ª fase

Tipicamente, uma organização nesta fase utiliza o FMEA porque tem que cumprir requisitos burocráticos das normas de qualidade de um determinado cliente. O FMEA é feito imediatamente antes de ser entregue ao cliente, quase sempre demasiadamente tarde para que tenha alguma utilidade.

Muitas vezes o FMEA é feito pelas pessoas erradas. O departamento de qualidade acaba por produzir toda a documentação, em vez de tornar os Engenheiros de Produto responsáveis pelo FMEA de produto, e o pessoal operacional responsável pelo FMEA de Processo.

A gestão não compreende a utilidade do FMEA e existe sempre muita confusão e desacordo acerca do preenchimento do formato de FMEA. Existe também alguma discussão quando se pretende desenvolver pontuações a serem atribuídas à ocorrência e à capacidade de detecção, uma vez que não existem sistemas de feedback capazes de transmitirem a informação desejada. Pontuações incorretas vão originar NPR erróneos, dando origem a ações inadequadas.

Chegam ainda a acontecer situações em que as organizações vão "ajustar" as pontuações dos vários critérios, de maneira a trazer o NPR abaixo do limite máximo aceitável.

É evidente que todas estas ações tornam o processo do FMEA irrelevante e sem qualquer significado. O resultado é que as organizações preenchem todos os requisitos burocráticos de um FMEA, mas o seu Valor é em grande parte diminuído. As pessoas que fazem os FMEA’s julgam que estão a proceder da maneira mais correcta, uma vez que este é aceite tanto pelos clientes como pelos auditores. Eventualmente, todas as pessoas vão olhar para o FMEA, não como uma ferramenta, mas sim como algo que tem que ser feito.

2ª fase

Nesta fase, a gestão assegura-se de que as pessoas responsáveis por elaborar e usar um FMEA, têm a formação adequada para tal. Apercebem-se de que as pessoas que fazem um FMEA de produto, têm que ser especialistas no produto, e aquelas que fazem um FMEA de processo têm que ser especialistas do processo. Para além disso, sabem que, apesar de terem utilizado a metodologia, não fazem de maneira tão rigorosa como seria de esperar se quisessem obter todos os seus benefícios.

Nesta fase, todas as pessoas envolvidas têm conhecimento das pontuações das várias classes envolvidas, e de como é que as mesmas podem ser usadas. Percebem que, a coluna mais importante não é a do NPR, mas sim a da classe. A gestão tem também consciência de que os seus atuais sistemas de informação não lhe permitem obter toda a informação que necessitam para determinar a probabilidade de ocorrência, a capacidade de detecção e a classe. Como tal, sabem que têm de confiar na sua experiência para determinar essas mesmas pontuações.

As pessoas nesta fase acreditam que o FMEA poderá ser uma ferramenta muito poderosa mas, infelizmente, duvidam que a gestão lhes dê o tempo e recursos necessários para que a sua implementação seja um sucesso.

3ª fase

Nesta fase, as organizações começam a utilizar corretamente o FMEA, direcionado para um determinado produto. Fica na expectativa de que é desta vez que o FMEA vai produzir bons resultados. À medida que a implementação continua, vai-se descobrindo um elevado número de funções e de complexidades do produto que até à data ainda não tinham sido documentadas.
Então, os FMEA’s que, costumavam ser de 5 a 10 páginas, transformam-se em 30, 40, 50 ou até mesmo 100 páginas. Aqui a organização tem de ultrapassar o receio deste aumento de complexidade, se o quiserem implementar com sucesso. O FMEA pode e deverá ser um elemento chave no processo de planejamento de qualidade da organização.

À medida que o FMEA continua, vão surgindo novos problemas que terão de ser resolvidos se a empresa pretende atingir uma performance cada vez mais sustentada e eficaz. Os prazos vão ter de ser cumpridos, mesmo que os recursos sejam escassos.

Tendo este conhecimento, as pessoas envolvidas dizem logo que, assim, o FMEA nunca irá funcionar, e vêem todo o seu trabalho ir por água abaixo.

De que serve saber que as coisas estão mal, se não se podem corrigir? Era tudo muito mais simples quando os problemas não eram documentados. Se as organizações não conseguirem ultrapassas este obstáculo, correm o risco de regredirem uma fase.

4ª fase

Nesta fase, a gestão percebe-se que não é possível predeterminar a duração de um FMEA. É a complexidade do produto ou processo a estudar que o determina. Compreende também a gestão que nem todos os problemas levantados pelo FMEA poderão ser resolvidos durante a fase de lançamento do produto. Compreendem que o produto vai ser lançado com determinados problemas e que vão ter de decidir quais os problemas, cujas soluções deverão ser adiadas.

Uma vez lançado o produto, a gestão terá de criar um plano de melhoria do projeto e do processo a médio/longo prazo, tendo em vista a redução das tomadas de decisões mais difíceis dos próximos FMEA’s.

5ª fase

A organização implementou um sistema de processo, que responde à maioria dos problemas identificados nos FMEA’s. Agora, os sistemas fornecem os dados exatos das ocorrências e das taxas de detecção. Devido a essa precisão, os níveis de falha podem ser nitidamente identificados. A coluna da classe pode ser agora bem determinada, e as ações de melhoria poderão ser priorizadas.

Os Engenheiros de Produto revêem os FMEA’s de produto, antes de executar as mudanças no mesmo. Se for necessária alguma mudança, vai ser necessário rever o FMEA do processo e o plano de controle, de maneira a determinar qual o impacto que, essa mudança vai ter no processo.

Quando surge um problema, o FMEA é consultado e alterado, de maneira a assegurar que todos os passos possíveis para evitar a recorrência do mesmo possam surgir no futuro.

A organização usa o FMEA como ferramenta de treino, porque ela contém o conhecimento colectivo dos seus especialistas.

Conclusão

O FMEA pode ser uma ferramenta muito poderosa, quando aplicada corretamente. Tal como qualquer outra ferramenta, antes de ser usada tem de ser compreendida. Uma vez que haja essa compreensão e comprometimento por parte das organizações, estas poderão ser agradavelmente surpreendidas, pelos benefícios financeiros resultantes das melhorias dos seus produtos e processos.

Custos da Qualidade - Parte V (final)

2008-10-17T17:47:00.005-03:00

Custos de Falhas de Fornecedores

Os Custos de Qualidade das Falhas de Fornecedores são todos aqueles provenientes de matéria-prima, peças ou serviços (tratamento térmico, tratamento superficial, etc) adquiridos de fornecedores que causam falhas no processo ou no produto.

Podemos citar os seguintes custos da qualidade proveniente de fornecedores:

1. Devolução de materiais rejeitados no recebimento ou no processo

São os custos envolvidos na devolução de materiais reprovados como, reuniões, contatos, emissão de nota fiscal, manuseio do material, refugo de material, mão de obra para montagem e desmontagem, transporte, visitas a fornecedores para validação de ação corretiva, etc.

2. Analise de Desvios Tempórarios

São os custos para analise de desvios de especificação de material provenientes de fornecedores (testes, analises, tempo de engenharia, etc.)

3. Falhas de Campo

São todos os custos de peça e mão de obra envolvidos no reparo ou troca de peças que falharam em campo (normalmente os custos de garantia)

Assim termino esta série de postagem sobre "custo da qualidade" e espero ter agregado conhecimento para voce sobre este assunto

Custos da Qualidade - Parte IV

2008-10-06T17:53:00.014-03:00

Custos das Falhas Externas

Os custos de qualidade das falhas externas são os mais perigosos para a Organização, pois além dos prejuízos financeiros, afeta sua imagem perante aos Clientes. A eliminação das falhas externas e seus custos devem devem ter prioridade, devido aos riscos que podem causar (recalls, perda de clientes, custos elevados, etc.).
Podemos considerar os seguintes custos de falhas externas:

1. Analise de Defeitos de Campo
Custos incorridos analisando-se defeitos que ocorreram no campo, sejam no período de garantia ou não (ex.: analises dimensionais, elaboração do FTA (Fault Tree Analysis), testes de vida, etc.)

2. Analise de Reclamações de Clientes
Idem ao item 1 ocorridos na planta do cliente (ex. ações de contenção no cliente, visitas, seleção de peças, retrabalhos no cliente, devolução de peças, etc,)

3. Material e mão de obra em garantia
Custos das peças trocadas e mão de obra no período de garantia.

4. Auditorias de Estoque
Custos com auditorias não programadas em função de problemas de qualidade, campanhas de patéo, bloqueio de produtos vendidos ou no estoque do cliente, etc

5. Recalls
Custos das campanhas realizadas para reparo ou inspeção de defeitos de produtos no campo.

Na próxima postagem estarei fechando a matéria com os custos de falhas de fornecedores.

Custos da Qualidade - Parte III

2008-09-29T16:45:00.007-03:00

Custos de Falhas Internas

São os custos associados a falhas de qualidade ocorridos no processo de produção, ou seja, desvios de qualidade verificados antes que os produtos sejam entregues aos clientes.

Podemos considerar como custos de falhas internas:

a) Análise de Defeitos e Desvios de Engenharia

Analises de defeitos ocorridos durante a produção do produto do tipo "troubleshooting" incluindo as horas e custos de testes para avaliação e parecer em desvios de engenharia (usar no estado, retrabalhar, sucatear, etc.)

b) Refugo de Produtos

Custos industrial com o refugo de produtos (custo da hora-máquina, mão de obra e matéria-prima refugada)

c) Retrabalho de Produtos

Custos incorridos com retrabalho de produtos rejeitados, como mão de obra, hora máquina e materiais auxiliares, considerar também os custos de movimentação, area ocupada pelas peças segregadas, inspeçoes após o retrabalho, etc.

d) Seleção 100%

Custos incorridos na segregação de produtos, peças e matéria prima não conforme entre os pontos de controle no processo produtivo

e) Horas Improdutivas

Custos gerados por paralização do processo devido ao problema de qualidade (máquina parada, mão de obra, etc)

f) Reinspeção

Custos incorridos com a reinspeção de lotes, peças e produtos aprovados indevidamente.

g) Custos de redução dos índices de qualidade

Grupos de trabalho, projetos six sigma, horas de engenharia gastas com a analise de defeitos para redução dos índices de falhas internas.

h) Ensaios de Vida e Testes de Laboratório

São todos os testes e análises extraordinários efetuados em produtos suspeitos ou defeituosos voltados para desvios de conformidade constatados na produção.

POKA YOKE

2008-09-06T23:59:00.012-03:00

Esta semana tivemos uma reclamação de cliente pois foram invertidos o lado da solda de um batente no eixo, ou seja o batente tinha que ser soldado no lado esquerdo do eixo e foi soldado do lado direito. Imediatamente disparamos o processo de contenção do problema, seleção do estoque do cliente, verificação de peças em transito, estoque de produtos acabados e peças em processo. Resumindo, custos da não qualidade gerados por defeitos.

Após a contenção iniciamos o processo de analise e solução do problema (8D) e o Coordenador de Qualidade - Erik responsável pela analise da causa raiz informou que o problema foi causado pelo operador que inadivertivamente não percebeu o erro e soldou algumas peças do lado errado. Era um soldador experiente que já vinha fazendo a peça há muito tempo.

Informei ao Erik que não devemos responsabilizar o operador por uma falha, e sim entender o mecanismo da falha, ou seja, o que levou o operador ao erro?

Fizemos os 5 Por quês para chegar na causa raíz:

Por que o soldador soldou do lado errado? - Por que havia esta possibilidade no dispositivo
Por que? - Por que o operador podia posicionar a peça do lado errado
Por que? - Por que não foi previsto poka yoke para proteger o operador

Ação Corretiva: - instalar um poka yoke de prevenção no dispositivo evitando que o operador coloque a peça do lado errado.

Como vocês podem ver o problema foi causado por uma falha operacional, que pode acontecer a qualquer momento, então temos que prever estas falhas e implantar poka yoke nos processos.

Poka-Yoke, um termo japonês que significa “à prova de falhas”. São ferramentas, dispositivos ou procedimentos que visam detectar ou corrigir erros em processos, evitando que eles se transformem em defeitos que os clientes irão perceber.

A causa dos defeitos está nos erros que são cometidos. Desta forma, os defeitos são resultados da negligencia destes erros. Assim, se os erros são descobertos e eliminados imediatamente eles não irão transformar-se em defeito.

Existem duas categorias de Poka Yoke que são:

Poka-Yoke de prevenção - caracterizada por dispositivos que não permitem a ocorrência de erros, como por exemplo, o seu pen-drive, cuja forma na qual foi desenvolvido não permite que ele seja encaixado de maneira errada, ou o chanfro existente no chip do telefone celular que obriga o usuário a colocá-lo sempre na posição correta.

Poka-Yoke de detecção – envolve dispositivos que detectam quando o erro ocorreu, sendo divididos entre aqueles que interrompem o processo (chamados Poka-Yoke de controle) ou que emitem um sinal, que pode ser elétrico, sonoro ou luminoso, quando da ocorrência de erros, (chamados Poka-Yoke de advertência).

Exemplos desta diferença: - em um caixa eletrônico de banco temos o exemplo de um dispositivo Poka-Yoke de controle, em que se é obrigado a retirar o cartão da leitora para processar as operações, assim impede que esqueça o mesmo. Caso o cartão não seja retirado o sistema fica parado e não consegue completar a operação até que o problema tenha sido resolvido. Automóveis que emitem um sinal sonoro avisando quando acionou o fechamento das portas com a luz interna acesa ou que tem a luz do painel que acende avisando que uma das portas está aberta são exemplos de dispositivos Poka-Yoke de advertência.

Uma das coisas que não pode esquecer durante o desenvolvimento de dispositivos Poka-Yoke é que eles devem ser simples e baratos, para que os mesmos possam ser implantados e utilizados nos processos, sem a necessidade de maiores treinamentos para os operadores.

Agora, meu amigo, não guarde esta idéia, discuta com sua equipe, envolva os operadores para melhorarem os dispostivos e evitarem erros. Pois, antes de tudo, o desenvolvimento destes tipos de dispositivos é um trabalho de equipe.

Custos da Qualidade - Parte II

2008-08-22T15:18:00.015-03:00

Custos de Avaliação

São os custos decorrentes de inspeções e testes e outras avaliações planejadas com a finalidade de se determinar se o produto está de acordo com os requisitos especificados. Segue abaixo alguns tipos de custos de avaliação:

1. Inspeção de Recebimento
Custos envolvidos com inspeção e testes por amostragem de matéria prima, peças e serviços de fornecedores, incluindo a mão de obra dos inspetores

2. Inspeção 100%
Custos envolvidos nas atividades de inspeção 100% durante o processo produtivo ou inspeção final do produto acabado, inclusive para processos não capazes - Cpk < 1,33.
Nota: tempo de inspeção durante no tempo de produção da estação de trabalho não devem ser considerados.

3. Manutenção e Calibração de Equipamentos e Testes
Custos referentes a manutenção de equipamentos e dispositivos de teste e inspeção utilizado na avaliação do produto

4. Controle Estatístico do Processo
Custos referentes as atividades de inspeção e analise estatística no processo

5. Auditorias de Processo
Custos referente a verificação e inspeções no processo produtivo, inclusive as atividades de auditoria de processo de manufatura
Custos referente a liberação do processo, inclusive hora de máquina parada

6. Auditorias de Produtos
Custos referentes a auditorias de produtos acabados antes de envio ao cliente

6. Auditorias do Material em estoque
Custos referentes a auditoria de verificação da armazenagem e preservação do produto no estoque

7. Ensaios de Vida
Custos com ensaios de durabilidade e desempenho

8. Ensaios de Laboratorios
Inclui todos os ensaios fisicos, quimicos, metalurgicos, dimensionais como parte integrante do processo de produção

Custos da Qualidade - Parte I

2008-08-15T14:18:00.005-03:00

Muitos profissionais da área de qualidade tem dúvidas sobre como contabilizar os custos da qualidade, sendo que as maiorias das empresas que visitei, medem o custo do refugo e o custo de garantia de produtos.

Os custos da qualidade estão divididos nas seguintes classes:

a) custo de prevenção
b) custos de avaliação
c) custos de falhas internas
d) custos de falhas externas
e) custos de falhas de fornecedores

Custos de Prevenção:

São os custos relativos as atividades de planejamento, implementação e manutenção de um sistema de qualidade. Inclui-se também os custos das atividades de prevenção e testes no desenvolvimento de novos produtos ou processos. Segue abaixo alguns tipos de custos de prevenção de falhas:

1. Planejamento da Qualidade

Desenvolvimento e manutenção do sistema de qualidade
Desenvolvimentos de sistemas de validação (testes de vida, analise de durabilidade, projeto de dispositivos, etc.)
Auditorias do sistema da qualidade
Atividades do planejamento avançado da qualidade (APQP)

2. Projeto e construção de dispositivos/meios de controle para verificação da qualidade do produto

3. Desenvolvimento de Fornecedores

Auditoria de avaliação de Fornecedores
Assessoria aos fornecedores no desenvolvimento de materiais, peças e serviços

4. Desenvolvimentoe otimização de produtos e processos

custos com preparação de amostras
horas de produção gastas com lote piloto e validação de novos produtos
analise de capabilidade de processos
analises de modificação de produtos e processos

5. Treinamento e Desenvolvimento das pessoas para a qualidade

Horas gastas com preparação e execução de treinamento
Despesas com treinamentos externos e terceiros
Horas gastas com treinamento

6. Elaboração e Preparação dos indicadores da qualidade

Horas na coleta de dados e elaboração dos indicadores
Horas na analises dos resultados dos indicadores

Mapeando os custos das atividades acima e outras que a empresa entender necessárias para a prevenção de falhas temos o Custo da Qualidade de Prevenção.

Na próxima postagem escreverei sobre o custo de avaliação.

Competencia e Treinamento

2008-08-12T15:43:00.004-03:00

Hoje estávamos discutindo sobre as competências necessária para o nosso pessoal da qualidade, revisando a descrição de função & competências e fazendo o planejamento de treinamento e desenvolvimento. (P&D)

Este é um requisito que muitas empresas não entenderam a imensa fonte de riqueza deste elemento da norma ISOTS16949 para o desenvolvimento dos colaboradores. A maioria das empresas estabelece um plano de treinamento para atender a norma sem correlação com as competências que aa função necessita, ou seja, treinam as pessoas, gastam tempo e dinheiro sem muitas vezes agregar valor ao negócio.

Para elaborar um plano de treinamento & desenvolvimento do pessoal e agregar valor ao negócio devemos:

a) Definir as competências e habilidades necessárias e desejaveis para a função (não gosto da palavra "cargo");

b) verificar se as pessoas que ocupam a função atendem as competências e habilidades necessárias (analise de gap)

c) elaborar o plano de Treinamento & Desenvolvimento para que as pessoas atinjam as habilidades e competências para a função

Fazendo esta analise, com certeza o plano de treinamentos vai agregar valor para as pessoas e para a empresa que terá um desempenho suportado pelas competencias e habilidades dos seus colaboradores.

Até a próxima,

Plano de Contingencia - ISOTS16949

2008-08-06T17:03:00.004-03:00

Um dos elementos que traz controvérsias na ISOTS16949 é o 6.3.2 - Plano de Contingência. Atualmente as empresas trabalham praticamente sem estoque utilizando o sistema de produção lean e em contrapartida a norma solicita um plano de contingência para emergências, portanto manter estoque deve estar descartado do plano.

A preocupação do cliente quanto a este requisito é quanto a interrupção de fornecimento por parte do fornecedor e consequente parada de sua linha de produção, sendo assim o cliente espera que em situações de emergências o fornecedor tenha um plano para reagir rapidamente de modo a evitar o desabastecimento.

Neste plano de contingência deve ser previsto ações para emergências, como falta de mão de obra (greve), interrupções de utilidades (agua, energia eletrica, ar comprimido), falha de equipamentos chaves (máquinas gargalos de produção) e retornos de campo (recall).

O fornecedor deve analisar estas possíveis situações e ter planejado ações para minimizar o impacto na produção e consequentemente no cliente.

Segue abaixo um exemplo do nosso plano de contingência para situação de recall:

Tipo de Contingência: Retornos de Campo - Recall
Risco: Falta de abastecimento de peças de reposição para o campo

Ação a ser tomada:

1. Planejar horas extraordinárias para atender as necessidades de volume do cliente (resp.:Diretor Industrial)
2. Replanejar a produção com foco na demanda da peça de reposição (resp.: Gerente de PCP)
3. Estabelecer planos de contingências nos fornecedores - enviar um programador ao fornecedor (resp.: Gerente de PCP)

No caso de um recall, as ações acima estariam minimizando o impacto de falta de peças no campo e na produção do cliente.

Este requisito da norma é muito inteligente pois faz o organização refletir sobre emergências que podem ocorrer ou já ocorreram e ter ações planejadas para a situação.

Controle do Processo de Pintura

2008-08-02T11:30:00.004-03:00

Esta semana, tivemos sérios problemas de qualidade com o processo de pintura, quase paramos a linha do cliente pois as peças eram rejeitadas quanto ao acabamento e aparência, então resolvi escrever sobre o controle do processo de pintura.

O processo de pintura é um processo dominado pela manutenção preventiva , onde a manutenção periódica é a característica do processo que garante a qualidade do produto. Para garantir a qualidade do processo de pintura devemos assegurar:

– Ambiente de Trabalho limpo
– Manutenção preventiva programada
– Verificação do produto após a manutenção

Na manutenção preventiva devemos:

a) Limpar caprichosamente a pistola de pintura
b) Manter a cabine de pintura limpa
c) O ambiente de trabalho deve estar isento de partículas (poeira, etc)
d) A linha de ar comprimido deve estar isenta de humidade e contaminações
e) A estufa deve estar limpa e livre de pó

No controle do produto devemos:

a) Inspecionar 100% quanto a aparência e o acabamento
b) verificar cor conforme padrão
c) medir a camada de tinta conforme especificação
d) realizar ensaio de aderência
e) verificar a resistência ao risco da tinta

Considerando estes procedimentos e controles o processo estará garantindo a qualidade do produto e minimizando custos de retrabalho e perdas de produtividade.

Causas raíz para a falha do Operador

2008-07-30T17:39:00.000-03:00

Muitas vezes vejo relatorios de ação corretiva onde a causa raiz do problema é falha do operador, falha operacional, falha de mão de obra, etc e a ação corretiva é simplesmente: - treinado o operador, realizado treinamento, etc.

Na verdade temos que entender qual a causa real da falha do operador e aplicar a ação corretiva mais adequada.

Segue abaixo as principais causas que levam o operador a uma falha operacional:

a) Causa: Falta de Treinamento > o operador falhou por que ele não estava habilitado para exercer a função
Ação Corretiva > treinar e capacitar o operador na função e avaliar a eficácia do treinamento

b) Causa: Operador não qualificado > a falha operacional ocorreu porque o operador não tinha o conhecimento e habilidades para a função (ex.: falha na soldagem de uma peça por um soldador não qualificado)
Ação Corretiva > qualificar o soldador

c) Indisciplina > o operador estava treinado, capacitado e habilitado para a função e não seguiu a instrução de trabalho por indisciplina
Ação Corretiva > coaching com o operador

d) Fadiga > o operador estava exausto fisica ou mentalmente para executar a tarefa
Ação Corretiva > rodizio de operadores no posto de trabalho (a cada 2 horas por exemplo)

e) Motivação > o operador está desmotivado com a empresa ou sua função
Ação Corretiva > aplicar as técnicas de motivação

f) Ergonomia > o posto de trabalho não é adequado para a realização da tarefa
Ação Corretiva > melhorar o posto de trabalho

g) Deslize > foi um lapso, o operador falhou por engano
Ação Corretiva > alerta de qualidade no posto de trabalho

Como vocês podem ver, existem várias causas raiz para a falha do operador, sendo necessário identificar e aplicar a ação corretiva adequada.

Agora quer eliminar com a falha do operador? Implante um poka yoke no posto de trabalho e não falamos mais no assunto.

Análise da Causa Raiz

2008-07-29T18:57:00.000-03:00

Hoje estava analisando um relatório de ação de melhoria solicitada pelo nosso cliente com o coordenador da qualidade. Enviamos uma amostra de peça pintada com a camada de tinta acima do especificado em alguns pontos da peça e o cliente solicitou a analise da causa raiz e ações para evitar a reincidência do problema, ou seja uma melhoria no processo de pintura pois a camada de tinta maior não afetava a função e a durabilidade da peça.

Após brainstorming o grupo chegou a conclusão que a causa raiz era a camada de tinta acima do especificado, mas esta não é a causa e sim o problema, então perguntei, por quê a camada ficou acima do especificado? Aí veio o silêncio.

Este tipo de falha na analise ocorre com frequência nos relatórios de não conformidades, então como chegar na causa raiz do problema?
Minha resposta é: - utilize a metodologia dos 5 por quês. É infalível. Se você responder os 5 por quês de forma adequada, utilizando as ferramentas da qualidade vai chegar com certeza na causa raiz.

Voltemos ao problema acima para analise da causa raiz utilizando os 5 por quês:

Definição do Problema: "Camada de tinta acima do especificado"

1) Por quê? - pintor carregou de tinta a peça mais que o necessário
2) Por quê? - pois era uma amostra para o cliente e o operador para caprichou na tinta
3) Por quê? - por que o pintor desconhecia a importância de se manter a camada de tinta conforme especificação do cliente.
4) Por quê? n.a.
5) Por quê? n.a

Causa raiz do problema:

Para atender a politica da qualidade e exceder as expectativas do cliente o pintor caprichou na pintura da peça, pois se tratava de uma amostra e excedeu a camada de tinta.

Ação Corretiva:

Preleção para os pintores, informando-os da importância em manter a camada de tinta dentro dos limites máximos e mínimos especificados pelo cliente.

Agora vem a pergunta fatal: - por que o sistema de qualidade não detectou o problema?

Esta pergunta respondo nas próximas postagens, ok!

A Polêmica definição de Qualidade

2008-07-28T17:52:00.000-03:00

Existem várias definições para qualidade, os gurus definem da seguinte forma:

Segundo W. E. Deming: - um dos grandes problemas da administração é definir qualidade e perceber que existem diversas facetas....trata-se de um problema complicado, sem soluções fáceis, uma responsabilidade da administração.

Segundo Juran: - qualidade é adequação ao uso.

Segundo Crosby: - qualidade é adequação das normas e especificações. Simplesmente fazer o que dissemos que iríamos fazer, dar ao cliente exatamente o que ele pediu.

Segundo Vicente Falconi - um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo as necessidades do cliente.

Principais premissas: Qualidade é uma questão de vida ou morte de sua empresa e só sobreviverá se for a melhor no seu negócio. Qualidade é mudança cultural. É preciso tempo para conduzir as mudanças e se você não dispuser desse tempo não inicie esta longa caminhada. Todos devem estar envolvidos e para isto é necessário emoção, então, reveja suas políticas de recursos humanos e proponha uma visão de futuro compartilhada para todos.

Meu conceito de qualidade está alinhado com os conceitos do meu mestre Vicente Falconi Campos, ou seja, no meu ponto de vista o produto tem qualidade quando atende ou supera as expectativas do cliente quanto a conformidade e durabilidade, disponível no momento certo (nem antes, nem depois) a um custo competitivo no mercado.

Qualidade para mim esta associada aos nossos sentidos, tem que ser bonito, aparencia e acabamento excelentes (visão), agradavel de mexer e tocar (tato), ter odor cheiroso (olfato), sem ruído ou som agradável (audição), etc.

A industria automotiva vem trabalhando cada vez mais nas percepções do cliente, como exemplo, um painel de um carro, tem que ser bem acabado, design arrojado, ter harmonia entre as cores, sensível ao passar a mão, sem ruído ao dirigir o veículo, os botões são gostosos de serem acionados e tantos outros atributos. A Ford acrescentou um elemento no APQP para estes atributos ligados aos sentidos do ser humano (craftmanship).

E qual a definição de qualidade para você? Concorda com o meu ponto de vista?

Primeira Postagem na Internet

2008-07-26T22:30:00.000-03:00

Hoje estou iniciando um dos meus objetivos que é divulgar minhas experiencias e conhecimentos na Gestão da Qualidade. Minha vivencia é na industria Eletroeletronica e Automotiva, em manufatura de produção seriada na area de qualidade e engenharia. Atuei em todas as fases da vida de um produto, desde a analise do mercado consumidor até na solução de falhas de campo (garantia).

Neste blog estarei escrevendo sobre a gestão da qualidade, sistemas de qualidade (ISO9001 e ISOTS16949), aplicação das ferramentas da qualidade e as minhas experiencias no dia a dia (como é a atuação de um profissional da qualidade no dia a dia).

Espero que voce embarque nesta viagem comigo e possa agregar conhecimentos com as minhas postagens.