Minha homenagem a todos os Pais deste lindo Planeta Azul

Incerteza de Medição

- Seus produtos estão conforme os requisitos do cliente? Como você sabe?

Nenhuma medida é exata. Quando uma grandeza é medida, o resultado depende do sistema de medição, do procedimento de medição, da habilidade do operador, do ambiente e de outros efeitos.

Mesmo se a grandeza for medida várias vezes, da mesma forma e na mesma circunstancia, um diferente valor medido em geral seria obtido, assumindo que o sistema medido tem suficiente resolução para distinguir entre os valores encontrados.

A variação no sistema de medição pode ser caracterizada como:

·         Capabilidade -  variabilidade em leituras tomadas em um curto período de tempo;

·         Desempenho – variabilidade em leituras tomadas em um longo período de tempo baseado numa variação total;

·         Incerteza – uma estimada faixa de valores sobre o valor medido no que a verdadeira medida esta contida.

Um resultado de medição é completo somente quando acompanhado pela declaração de sua incerteza. A incerteza é requerida com o objetivo de decidir se o resultado é adequado para o objetivo proposto e para certificar se este resultado esta consistente com outros resultados similares.

Incerteza na Medição é um termo que é usado internacionalmente para descrever a qualidade de um valor de medição. Muitos clientes e normas de sistemas de qualidade requisitam que a incerteza de medição deve ser conhecida e consistente com o requesitos para a capabilidade  de medição de inspeção, medição ou equipamento de teste.

Em essência, incertez é o valor determinado para o resultado de uma medição que descreve, dentro de um determinado nível de confiança a faixa esperada que contem o resultado verdadeiro medido. Incerteza é expressão quantificada da confiabilidade de medição. Um simples expressão deste conceito é:

Valor real = medição observada + U

U é o termo para “incerteza expandida” da medida e do resultado medido. Incerteza expandida é a combinação do erro padrão (uc), ou desvio padrão de erros combinados (aleatório e sistemático) no processo de medição multiplicado por um  fator de cobertura que representa a área da curva normal para um desejado nível de confiança. Isto significa que existem potenciais fontes de erros de medição no seu sistema de medição que tem que ser calculado, normalizado e então combinado dentro de um número global. A matemática pode ser formidável!

Lembre-se  um distribuição normal é frequentemente aplicada como um principio aceitável para sistemas de medição. A ISO/IEC Guia para Incerteza em Medição estabelece os fatores de cobertura como suficiente para reportar a incerteza em 95% da distribuição normal. Este é frequentemente interpretado com K = 2,4.


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Amor, a maior qualidade do ser humano

Caminhada pelo Gemba

Fazer o que no gemba?

 

Um número cada vez maior de empresas está seguindo a sugestão de que se deve ir ao gemba, qualquer lugar em uma organização onde as coisas acontecem, quer sejam as atividades que agregam valor, quer sejam os desperdícios cuja eliminação deve ser sempre buscada.

Mas está havendo muitas dúvidas. Dizem que se trata de uma boa ideia, mas, às vezes, as pessoas parecem perdidas sem saber exatamente o que fazer ou acham que pode ser uma perda de tempo quando todos estão tão ocupados com tantas outras coisas por fazer.

Ou, ainda, muitos dizem “vou sempre ao gemba”. Mas não têm método e propósito. Muitas vezes, estão só ligados em "apagar incêndios".

Mas o que fazer no gemba? Existiria um roteiro ou receita para se ir ao gemba para tornar essa atividade a mais eficaz possível? Como evitar que a ida ao gemba se transforme em uma atividade meramente social?

Antes de qualquer coisa, ir ao gemba é mais do que um ritual, é uma atitude. Serve para facilitar o entendimento de uma situação, qualquer que seja ela. É muito melhor ver diretamente com os seus próprios olhos do que ler um relatório ou escutar uma explicação sobre uma determinada situação, fato ou problema.

Digamos, por exemplo, que um fornecedor de um determinado componente está trazendo um problema de qualidade para o seu cliente. Qual é a melhor maneira de explicar ao fornecedor o que está acontecendo e encontrar uma solução? Uma reunião no cliente? Uma conversa por telefone baseada em relatórios técnicos? Ou fazer com que o fornecedor vá ao gemba do cliente, por exemplo, mais especificamente aonde estiver o problema real causado, levando o operador, um supervisor e um engenheiro, dependendo do caso, para que todos possam entender bem o que está acontecendo?

Evidente que a última alternativa é a mais adequada por permitir aos envolvidos uma real capacidade de todos entenderem o que está acontecendo, mesmo que exista a possibilidade de outras atividades e investigações serem necessárias. Isso permite que todos tenham um entendimento comum, tiram-se dúvidas e elaboram-se alternativas ou sugestões.

Podemos ter várias necessidades a serem supridas pela ida ao gemba.

1. Ir ao gemba para resolver problemas e fazer melhorias:

O exemplo anterior ilustra como aproximar-se diretamente do local onde as coisas acontecem de verdade. Nesse caso, um problema de qualidade, pode facilitar muito a sua solução.

As empresas tradicionais levantam uma série de dados no final de um determinado período, fazem então uma análise e tomam decisões. Em uma organização lean, a gestão deve focalizar o que acontece no tempo real e no local onde as coisas acontecem. As decisões, além de serem mais rápidas, são mais eficazes.

Por isso, recomendamos que sempre, ao elaborar um A3, deve-se ir ao gemba, conversar com as pessoas, tanto para entender suas perspectivas como para avaliar as alternativas de contramedidas e ações.

Ir ao gemba permite que se use efetivamente o método científico de resolver problemas ao evitar o “achismo” e as discussões acaloradas em salas de reuniões, baseadas em premissas e não em fatos concretos.

2.Ir ao gemba como parte do trabalho padronizado de gerenciamento:

Outra possibilidade é a ida ao gemba como parte do trabalho padronizado de gerenciamento. Pode ser tanto como parte da gestão diária ou parte de auditorias do trabalho padronizado, quer seja nas operações, quer seja na logística ou em outras atividades.

A transformação lean deve ser assumida pelo pessoal de linha, tais como diretores, gerentes e supervisores, e não conduzido pela equipe lean. Desse modo, eles devem desenvolver sua capacidade crítica de observar para poder melhorar. E, para isso, precisam ir para o gemba.

Nesse caso, é fundamental contar com a ajuda da gestão visual, que processa e apresenta as informações críticas de forma visual em toda a empresa, para que todos vejam e possam reagir. Os itens a serem apresentados visualmente devem ser aqueles articulados às necessidades e às prioridades do negócio, garantindo alinhamento e foco.

O trabalho de gestão deve mudar radicalmente. Deve-se parar de perder tanto tempo analisando dados no computador ou em reuniões sem foco, constituindo-se alguns dos maiores desperdícios no trabalho dos líderes. A ida ao gemba permite que as lideranças sejam capazes de entender e melhorar os processos, evitando, assim, a administração por números.

3.Ir ao gemba para apoiar e ensinar:

Dar o exemplo, tornando-se visível e conhecido, ao mesmo tempo em que conhece as pessoas mais de perto, faz parte das atividades da liderança lean. Assim, sair de sua sala e ir ver os processos e as pessoas com eles envolvidas tornam-se atividades que ajudam a melhorar o moral, estimulam a comunicação direta e permitem maior transparência.

Isso possibilita o real exercício do respeito às pessoas. Desde que a postura seja de procurar entender o que está acontecendo e perguntar por quê.

Para que a transformação lean se sustente, é fundamental que as mudanças nos processos sejam acompanhadas pelas mudanças no comportamento e na atitude das lideranças para amplificar o potencial dos ganhos. Ir para o gemba é uma das mais importantes mudanças.

Assim, a ida ao gemba pode ter vários formatos e propósitos. Mas é preciso torná-la uma atividade relevante e essencial, devendo fazer parte das prioridades e da agenda.

Pode parecer que deslocar-se até o gemba toma tempo, e os líderes ocupados apagando incêndios tendem a achar mais fácil chamar pessoas a sua sala para darem "explicações". E mesmo confiando na qualificação e na competência de seus colaboradores, nada pior para perpetuar os problemas e continuar engolfado nas chamas.

Tente amanhã investir alguns minutos indo ao gemba para um assunto específico importante e sinta o quanto suas decisões vão ser mais efetivas. Uma vez convencido, incorpore a ida ao gemba as suas rotinas de forma estruturada.

José Roberto Ferro

Presidente
Lean Institute Brasil

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12 Habilidades que Seu Time de Qualidade Precisa Ter

"Habilidades técnicas e comportamentais são fundamentais para seu time de qualidade"  

 

Como você deve saber, todos os departamentos na Empresa são inteiramente inter-relacionados. A maioria das vezes o departamento de qualidade desempenha um papel central que impacta todas as métricas dos outros departamentos.

Por exemplo, se um produto não atende os requisitos de qualidade especificados, então impacta vendas. Qualquer recalls, retrabalhos, e devoluções podem causar mudanças no departamento de planejamento. Não mencionando que pode ter quebra no plano de produção para suprir o déficit, o qual afeta a manufatura.

A questão agora é: "Como você tem certeza que tem um processo robusto de qualidade que ajuda o negocio fluir facilmente?"

Tudo começa com um forte time de qualidade. Para ter sucesso, você precisa focar seus esforços em desenvolvimento e desdobramento de preparação das habilidades do seu time. Quando falo habilidades, quero dizer técnicas e comportamentais. O conjunto de habilidades que o time de qualidade deveria possuir são:

1.      Metodologia de Solução de Problemas (MASP/8D/DMAIC)

2.      Conceitos de variação estatística de processo (causas comuns e especiais, capabilidade do processo)

3.      Efetiva interação com departamentos e fornecedores

4.      Efetiva aplicação de ferramentas da qualidade preventivas e corretivas

5.      Liderança

6.      Conhecimento analítico e pesquisa

7.      Gerenciar múltiplas prioridades

8.      Trabalho em equipe

9.      Habilidades de Comunicação (escrita e falada)

10.  Tomada de Decisão baseada em fatos e dados

11.  Entender a variação causada por instrumentos de medição

12.  Foco no Cliente

Além disto o mais importante, é ter um forte líder que pode manter o time motivado e continuamente capacitado para atender os requisitos específicos dos clientes e requisitos normativos. É importante também lembra que qualquer pessoa na posição gerencial torna-se um exemplo para seus subordinados.

Então um líder de qualidade deve ser um grande comunicador que possa expressar a importância do atendimento das metas e objetivos dentro do departamento de qualidade. Digo um grande comunicador um líder captar e desdobrar estes conceitos dentro da organização:

- Qual é o propósito do que estamos fazendo?

- Qual é a nossa contribuição dentro da Organização?

- Como nos impactamos outros departamentos?

Tendo o conjunto certo de habilidades em seu time de qualidade é a base para construir um forte departamento de qualidade que permitira desenvolver processos robustos de qualidade. Sendo a qualidade um dos departamentos chaves você estará pavimentando ocaminho para melhor a Organização. Em cima disso, você pode ter certeza que  terá um melhor ambiente de trabalho ao promover uma "cultura da qualidade" que venha a se expandir para além do departamento de qualidade! 

 

Para desenvolver as habilidade técnicas e comportamentais do seu time,

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Airton Senna - Nosso eterno campeão

"Não sei dirigir de outra maneira que não seja arriscada. Quando tiver de ultrapassar vou ultrapassar mesmo. Cada piloto tem o seu limite. O meu é um pouco acima do dos outros."

Airton Senna do Brasil

Falando de FMEA / FMECA

“A mais poderosa ferramenta preventiva da caixa de ferramentas da qualidade” 

Failure Mode and Effects Analysis (Modo de Falhas e Analise de Efeitos) – FMEA ou FMECA é uma técnica de analise na qual facilita a identificação de potenciais problemas no projeto ou processo pelo exame de defeitos nos níveis mais baixos de falhas. Ações recomendadas são feitas para reduzir a possibilidade de o problema ocorrer, e mitigar o risco, se de fato, ele ocorrer.

A equipe de FMEA determina, pela analise do modo de falha, o efeito de cada falha e identifica pontos simples de falha que são críticos. Ela pode também graduar cada falha ocorrida de acordo com seu efeito no produto ou processo e a probabilidade da falha ocorrer. O FMEA/FMECA é o resultado de dois passos:

·         Modo de Falha e Analises dos Efeitos – FMEA

·         Analise Crítica (CA)

FMECA é exatamente o FMEA com analise critica. Existem FMEA’s conceitual ou funcional, FMEA’s de projeto, e FMEA’s de Projeto. Algumas vezes durante um FMEA de Projeto a analise olhará para uma combinação de funções e hardware. Outras vezes ela incluirá somente hardware, e outras a analise chegará a uma detalhada investigação em todo o sistema abaixo até atingir o nível de peça, especialmente quando funções criticas ou hardware são envolvidos.

Existem várias razões do porque desta técnica de analise ser tão valiosa. Abaixo cito algumas:

·         FMEA fornece uma base para identificar causa raiz de falha e desenvolver ações corretivas efetivas

·         O FMEA identifica confiabilidade/segurança de componentes críticos

·         Facilita a investigação de alternativas de projeto para todos os estágios do projeto

·         Fornece base para analises de  mantenabilidade, segurança, testabilidade e logística

O FMEA deve iniciar tão cedo quando possível. Isto permite ao grupo de analise atacar as falhas de projeto ou processo antes que estas se instalem totalmente. Se você começa cedo, como você deveria,  as falhas serão tratadas logo no conceito do projeto.

FMEA’s levam tempo para serem completados, sendo necessário rigor e disciplina da equipe para identificar todos os modos de falhas, sendo necessário considerável conhecimento da operação do sistema necessitando extensa discussão com a Engenharia de Produto. 

Tipos de FMEA:

·         FMEA de Conceito (CFMEA)

O FMEA de Conceito é utilizado para analise de conceitos nos estágios anteriores ao produto estar definido (muito freqüentemente nos sistemas e subsistemas). Este tipo de FMEA foca nos modos de falhas potenciais associado com as funções propostas de um conceito de produto e incluem a interação de múltiplos sistemas e interação entre os elementos do sistema nos estágios de conceito. 

·         FMEA de Projeto (DFMEA)

O FMEA de Projeto é utilizado para analisar produtos antes de eles serem lançados na produção. Foca no modo de falha potencial causado por deficiências no projeto e são normalmente feitos em três níveis – sistema, subsistema e componentes. Este tipo de FMEA é utilizado para analisar hardware, funções ou combinações.

 

·         FMEA de Processo (PFMEA)

O FMEA de Processo é normalmente utilizado para analisar a manufatura e montagem de processos no nível de sistemas, subsistemas e componentes. Este tipo de FMEA foca nos modos de falhas de processos que são causadores de falha pela manufatura ou deficiências no processo de montagem.

Benefícios do FMEA / FMECA

·         Planejamento preventivo da qualidade

·         Redução de custos de projetos e processos

·         Identifica mudanças e melhorias antes do produto na produção

·         Maximiza a eficiência

·         Reduz perdas e retrabalhos

·         Minimiza custos de garantia

·         Reduz operações que não agregam valor

 

"Lembre-se o FMEA sempre deve ser feito por uma equipe de trabalho multifuncional envolvendo pessoal de projeto, processo, produção, qualidade, assistência técnica e outros."

 

 

Conte comigo nos seus FMEA's!