Treinamento de pessoal – programas de integração e treinamento no posto de trabalho

Determinar as competências dos colaboradores e busca-las deve ser uma ação estratégica da Organização

 

Os colaboradores da empresa são um fator essencial para excelência em qualidade na empresa. Para conseguir essa capacidade é necessário mapear e implementar ações de treinamento, qualificação e motivação dos colaboradores em todos os níveis e todas as áreas da empresa.

É necessário realizar regularmente cursos de treinamento para explicação, aprofundamento de conhecimentos e melhor compreensão dos elementos do sistema de gestão da qualidade. Devem ser definidos e documentados programas de treinamento.

Os pontos essenciais destes temas são:

·         Objetivos da Qualidade

·         Gestão da Qualidade Total

·         Planejamento Avançado da Qualidade

·         Custos da Qualidade

·         Ferramentas da Qualidade

·         Segurança do Produto

·         Metodologia de Solução de Problemas

·         Analise de Modos de Falhas e seus Efeitos

·         Outros

No caso de integração ou instruções de novos colaboradores, mudanças de posto de trabalho e implementação ou modificação de processos são necessárias ações individuais de treinamento prático que habilitam os colaboradores a compreender a documentação técnica e procedimentos, a produção e seus ciclos e os métodos e técnicas necessárias para a execução das suas tarefas.

O Líder direto (Supervisor/Gerente) do colaborador deve instruir formalmente seus colaboradores sobre o uso e manuseio adequados dos meios de trabalho, instalações de produção, sobre a interpretação correta das instruções de trabalho e autocontrole. Deve certificar-se da eficácia da instrução. A comprovação da realização da instrução é documentada e assinada.

Os treinamentos e instruções envolvem os colaboradores, obrigando-os a assumir a responsabilidade pelo equipamento e pela correta aplicação das instruções de trabalho assim como o resultado da produção (qualidade - fazer certo e produtividade - fazer rápido). O contato entre a liderança e os colaboradores é intensificado neste momento.

Antes da introdução do autocontrole todos os colaboradores envolvidos com a produção devem receber instrução sobre a realização de suas tarefas de atendimento as exigências dos clientes e do sistema de gestão da qualidade.

 

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Como determinar estratégias de amostragem no controle do processo

Determinar uma efetiva estratégia de amostragem no processo pode ser um complicado negócio

O que você deveria medir? Qual deveria ser o tamanho da amostra? Quais são as armadilhas? Sua abordagem pode ser um fator determinante se já alcançou um verdadeiro entendimento do desempenho do processo ou vê alguma significante melhoria em qualidade, tempo de atividade, ou custo.

O que você deveria medir ou evitar?

Desenvolver planos de amostragem é tipicamente um processo bem documentado baseado em normas de amostragem da industria e práticas designadas para detectar se um lote atende um nível aceitável de qualidade. Muitos Gerente de Qualidade usam tabelas de níveis de qualidade aceitável para determinar o número de peças para tirar amostras de um lote de determinado tamanho. Entretanto, desenvolver uma estratégia de amostragem no processo é mais que refere-se a tabelas; ela requer compreensão do processo de manufatura, modelos de variabilidade, histórico da estabilidade do processo e uma disposição de uso de dados para promover melhorias.
 

Por que amostragem no processo é importante

Amostragem no processo é importante porque coletando dados através de uma produção permite você monitorar e assegurar o processo que o processo esta operando de maneira desejável. Feito apropriadamente, amostragem fornece uma detecção antecipada para que os operadores possam tomar ações corretivas antes de gerar produtos não conformes. Fazendo amostragem após a produção realizada pode ser uma prática comum, mas não fornece informações em tempo real quando o processo começa comportar-se mal, e adiciona risco de não estar capaz de identificar produtos ruins antes de eles serem expedidos.
 

O que medir no processo?

Decidir o que medir tipicamente cai dentro de duas categorias: medição da peça, como diâmetro e espessura; ou parâmetros de processo como temperatura e pressão. Amostragem em ambas as categorias pode indicar variabilidade e instabilidade no processo, e pode ser usado para trazer o processo de volta nos trilhos. O objetivo é detectar causas especiais de  variabilidade e então ações corretivas imediatas podem ser tomadas.

Amostragem de medição da peça utiliza gráficos de controle para monitorar a habilidade para manter estável a media com consistente variação sobre esta. De modo ideal, a media de fluxo de dados  é muito perto do valor objetivo. Qualquer medição fora dos limites superior ou inferior de controle indicariam que a media do processo ou variabilidade  tem desviado do modelo histórico. Na realidade, existem outros modelos adicionais que ocorrem dentro dos limites de controle que agem como aviso para o processo fora de controle.

Quando decidido quais parâmetros de processo medir, escolha aqueles que têm efeito direto na qualidade, e então determine quais são os valores ideais que deveriam ser para entregar qualidade consistente. Por exemplo, se a temperatura de um fluído de entrada não tem efeito na qualidade de saída, mas a vazão tem, então é melhor monitorar a vazão do fluído.
 

O Definindo requisitos de amostragem

Depois de estabelecer o que medir, o próximo passo é determinar o requisito de amostragem, assim com que frequência tirar amostras e quantas medições por amostras e também incluir como fatores o risco e custos da amostragem. Quando determinado qual a frequência para retirar amostras auxilia pensar sobre quanto tempo o processo pode seguir adiante e ainda produzir produtos bons. Se o processo tende a ser muito estável, então tomar mínimas medições, por exemplo, no inicio, meio e final pode ser suficiente. Entretanto se o processo é menos previsível, então mais amostragens é necessário.

Se ajustes no processo são tipicamente necessários a cada par de horas, então considere tomar pelo menos duas amostras entre os períodos de ajuste. Esta amostragem permitirá você saber o que acontece no processo dentro de cada período de ajuste. Em adição a intervalos de amostragem baseados no tempo, amostras devem também ser tiradas sempre que existe uma conhecida mudança no processo como quando ocorrem mudanças de turnos, durante set up, incio de produção, ou quando a ferramenta é renovada.

Em alguns casos não há conhecimento do histórico do processo como base para  estratégia de amostragem. Neste casos, considerar amostragem 100% até que se tenha entendimento da variação do processo, e então, se as condições garantirem, reduzir a amostragem quando você começa a entender melhor o comportamento do processo.

Tamanho da Amostra

Geralmente, a literatura recomenda tamanhos de 1,3,5 e 10. Na industria estes tamanhos tem se tornado comum também. Quando o tamanho da amostra é maior que uma medida assume-se que os valores são consecutivos. Isto é, se três pesos de garrafas formam um subgrupo, estas três garrafas são manufaturadas consecutivamente.

O objetivo de um subgrupo é fornecer uma foto da média do processo e variação de curto prazo. Se você captura 5 medições consecutivas, então você tem uma melhor definição da média e variação de curto-prazo que três amostras, Com regra você terá maior conhecimento do processo tirando mais frequentes amostras do que aumentos o numero de medições dentro da amostra.

Algumas vezes o tamanho de amostra de um é o único tamanho que faz sentido como por exemplo um pico de temperatura do ciclo de um forno.

Aprimorando a estratégia de Amostragem

Existem tipicamente três situações que requerem modificação na estratégia de amostragem. A primeira é quando uma falha acontece, mas não é detectada mais a frente no processo. Isto indica a necessidade para mudar o que está sendo medido anteriormente ou aumentar a frequência de amostragem. A segunda situação é quando a falha não é detectada, indicando a redução da frequência de amostragem. A terceira é quando o produto medido esta mostrando variação. Isto indicaria que o processo produz tolerância tão apertadas que podem ser detectadas pelo sistema de medição, ou que alguém esta arbitrariamente adicionando um valor que ele conhece reportando dentro dos limites.

Armadilhas comuns

Dados podem fornecer mais valor que um possível pensamento. Quando falamos de coleção de dos de processo, a vida útil de um simples ponto é vida curta se os dados são usados somente para fornecer feedback em tempo real. Tão importante quanto são o uso dos dados em tempo real são o valor destes dados ao longo do tempo. Dados históricos agora tornam-se uma base de dados infinitamente valiosa. Todos os dados coletados para tomada de decisão em tempo real tomam uma “segunda vida” para profissionais da qualidade para ajuda-los a determinar o que fazer hoje para tornar as coisas melhores amanhã. Analisando e explorando estes dados pode render frutos para melhorias de processos significativas. Estratificando e picando estes dados torna-se a prática para expor as relações que de outra forma passariam despercebidas.

Outra armadilha comum é não utilizar investimentos em softwares com todos os seus recursos. Existe uma tendência para configurar controle estatístico do processo (CEP) para atender metas correntes e então esquecê-las. Mas normalmente o software oferece recursos adicionais e oportunidades de amostragem. Por exemplo, um trabalhador pode ainda utilizar uma lista de verificação em papel para checar um processo, sendo que hoje, isto pode ser feito por um tablet ou smartphone para eliminar o papel, não somente economiza tempo, mas também melhora a integridade de dados. Tendo estes dados adicionais na base de dados do processo também melhora os recursos de analise.

Construir uma estratégia duradoura

Finalmente, não deixe uma estratégia de amostragem no processo estagnar. Tem certeza existem duas pessoas internas que conhecem as estratégias de amostragem no processo e estão constantemente procurando por novas formas de utilizar software de CEP.

Outro ponto importante é sempre refinar seus planos de amostragem para que dinamicamente respondam aos resultados de inspeção. Similar a uma metodologia de  nível de qualidade aceitável, planos de amostragem para inspeção no processo irão aumentar ou diminuir a amostragem, baseado no histórico de rejeição de um produto ou processo. O objetivo é reduzir o tempo e custo de inspeção enquanto mantém ou melhora-se a qualidade do produto e a satisfação do cliente.



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Determinando a Causa Raíz - 5 Por quês?

“Uma metodologia simples e práticas para analise de falhas”



Perguntando “Por quê?” pode ser uma técnica favorita das crianças de três anos em descobrir as coisas, mas ela poderia lhe ensinar uma valiosa six sigma lição de qualidade. Os cinco Por quês é uma técnica utilizada na fase de analise da metodologia de solução de problemas (MASP, 8D, 6sigma, etc.). É uma ótima ferramenta que não envolve segmentação de dados, teste de hipóteses, regressão ou outra ferramenta estatística avançada, e em muitos casos pode ser completada sem um plano de coleta de dados.

Repetidamente perguntando a questão “Por quê?” (cinco vezes é uma boa regra), você pode descascar as camadas de sintomas que levam a causa raiz de um problema. Frequentemente a razão ostensiva para um problema levará você para outra questão. Embora esta técnica seja chamada cinco “Por quês” você pode notar que precisará perguntar a questão menos ou mais vezes que cinco antes de você encontrar a causa relacionado com o problema.

Benefícios dos 5 Por quês?

·         Ajuda a identificar a causa raiz de um problema

·         Determina a relação entre diferentes causas de um problema

·         Uma das mais simples ferramentas; - fácil de completar sem analise estatística.

Quando os 5 Por quês é muito útil?

·         Quando o problema envolve fatores humanos ou interações;

·         No dia a dia, pode ser usado dentro ou fora da metodologia de solução de problemas.

Como completar os 5 Por quês

Anotar o problema. Escrevendo o assunto ajuda a formalizar o problema e descreve-o em detalhes. Também ajuda o time a focar no mesmo problema. Pergunte por quê o problema acontece e escreva a resposta abaixo do problema. Se a resposta não identificar a causa raiz do problema que você escreveu no passo 1 pergunte por quê outra vez e escreva a resposta abaixo.  Siga para o passo 3 até o time chegar a um acordo que a causa raiz do problema foi identificada. Novamente, isto pode levar mais ou menos que 5 por quês.

5 Por quês e o Diagrama de Causa e Efeito

Os 5 Por quês pode ser utilizado individualmente ou como parte do Diagrama de Causa e Efeito (também conhecido como espinha de peixe ou Ishikawa). O Diagrama de Causa e Efeito ajuda você a explorar todas causas potenciais ou reais que resultam em um defeito ou falha. Logo que todas as entradas são estabelecidas no diagrama de causa e efeito, você pode utilizar a técnica dos 5 Por quês para detalhar as causa raiz.

“Se você não perguntar as questões certas, você não tem as respostas certas. Uma questão feita de maneira certa frequentemente aponta para sua própria resposta. Fazer perguntas é o ABC do diagnóstico. Somente uma mente curiosa resolve problemas”.

 

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Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa)

“A ferramenta mais popular de analise de causa raiz”

 

Também conhecido como Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa, o diagrama de causa e efeito é uma excelente ferramenta para analisar o cenário e identificar potenciais causas raiz.  É frequentemente utilizado junto com a matriz de causa e efeito onde posterior classificação ocorre.

Para iniciar, comece com a clara identificação do problema. Como toda a solução de problema, isto é critico, ainda que considerada como trivial. Uma vez que o problema esta identificado, agora pergunte “quais são os fatores prováveis que poderia estar causando o problema?” para começar use os seguintes tópicos:  pessoas, materiais, meio ambiente, métodos, máquinas e medidas.

Estes não são prescritivos, eles são um ponto de início. Se o time deseja utilizar outros tópicos, certamente é permitido. O ponto aqui é fazer com que o time pense em uma forma estruturada de para que todo o cenário de possibilidades possa ser identificado. Vamos olhar um pouco mais de perto para os seis tópicos.

Pergunte “qual a possibilidade de falhas das pessoas (mão de obra) poderem estar causando o problema?”. Poderia ser nível de habilidade, atitude, educação, experiência, vida pessoal, treinamento, líder do time, supervisor, etc. Liste todos os fatores possíveis que estão relacionados com as pessoas e poderiam estar causando o problema, no Diagrama de Causa e Efeito.

Pergunte “qual a possibilidade dos materiais (peças, matéria prima) poderem estar causando o problema? Poderia ser fornecedores, substituições de materiais, especificações, envelhecimento, localização no armazém, inconsistência, documentação, etc.  Liste todas as possíveis coisas, que estão relacionadas com material e poderiam estar causando o problema, no Diagrama de Causa e Efeito.

Pergunte “qual a possibilidade do sistema de medição (equipamento, instrumento, método, etc.) poder estar causando o problema?” Poderia ser precisão, linearidade, tendência, estabilidade, exatidão, resolução, repetibilidade, estabilidade, etc. Liste todas as possíveis coisas que estão relacionadas com a medição e poderiam estar causando o problema, no Diagrama de Causa e Efeito.

Pegunte “qual a possilidade do meio ambiente poder estar causando o problema?” Poderia ser poeira, umidade, temperatura, eletricidade estática, cultura departamental, sistema de incentivo, etc. Liste todas as possibilidades, que estão relacionadas com o meio ambiente e poderiam estar causando o problema, no Diagrama de Causa e Efeito.

Pergunte “Qual a possibilidade do método de trabalho poder estar causando o problema?” Poderia estar faltando clareza ou confundindo, incompleo, não compreensível, não transparente, mal documentado, faltando padrões, não familiar para os operadores que utilizam a documentação, etc. Liste todas as possíveis coisas que estão relacionadas com o método de trabalho e poderiam estar causando o problema no Diagrama de Causa e Efeito.

Pergunte “Qual a possibilidade da máquina poder estar causando o problema?” Poderia ser capabilidade, idade, nível de manutenção, complexidade, demonstrar comportamento inesperado, projeto inadequado, mal utilizada, nova, etc. Liste todas as coisas possíveis que estão relacionadas com a máquina e equipamentos de apoio que poderiam estar causando o problema, no Diagrama de Causa e Efeito.

Uma vez  que uma possível lista de causas está identificada, há alguns caminhos a ser tomados em seguida. Um caminho é uma posterior avaliação de todos os itens listados. Este é um recurso muito demorado e não será um tempo bem gasto. Outro método é logicamente reduzir a lista para as causas mais prováveis utilizando uma matriz de avaliação.

Se a lista é ainda muito longa, considere reduzindo a lista mais adiante utilizando a matriz de causa e efeito.

 

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7 Dicas Rápidas para Melhorar seu FMEA

 

Por se tratar de um documento detalhado, esqueça a ideia de se fazer um FMEA em alta velocidade. Se você deixa para preencher o FMEA hoje porque “Amanhã tem Auditoria!”, entenda o porque você deve mudar este hábito:

 

 

 

1. O FMEA deve ser feito em conjunto, envolvendo pessoas de outras áreas.

 

Na reunião de ambos os FMEAs devem fazer parte representantes de várias áreas envolvidas no projeto, inclusive o Cliente se possível.

É interessante que o FMEA tenha a contribuição de todos. É importante que o FMEA seja um FMEA de equipe e não um “FMEU“.

 

2. Elabore e mantenha disponível e atualizado um FMEA “Padrão”.

 

Crie um banco de dados do seu processo. Insira o máximo de Modos de Falha que conhece nesta Database, assim, para fazer a elaboração do FMEA você terá apenas que “adicionar informações ” no FMEA que já tem como Padrão.

Atualize-o periodicamente, ou sempre que alguma mudança ocorrer (produto e processo).

 

3.Reuniões de FMEA.

 

Reuniões longas e cansativas são improdutivas hoje em dia. Quando planejar a reunião tente focar em pontos específicos. Faça reuniões de no máximo 1 hora.

 

4. Disciplina -  toda a semana, uma hora por dia.

 

 Estabeleça uma periodicidade. Reúna os envolvidos no tema e foque no assunto da reunião. Se o assunto passar de uma hora de discussão, continue na próxima reunião.Criar o “hábito do FMEA” na empresa faz com que ele se torne uma ferramenta viva, dinâmica, e útil.

 

Toda a gestão demanda disciplina. Deve haver um “coordenador”, que terá o compromisso de fazer os passos acima acontecer. Conduzir um FMEA não é uma tarefa tão simples. É preciso ter uma visão sistêmica e ser persistente. Mas uma vez que se consiga essa disciplina conjunta, a empresa evolui e passa a ter domínio completo do seu know-how, produzindo com eficácia.

 

5. Estude e Revise seus FMEAs.

 

Crie o hábito de ler os FMEAs já submetidos, é uma excelente dica para rapidamente conhecer as questões-chaves dos processos. É tão importante registrar uma informação no FMEA, quanto sua agilidade em recuperar essa informação no momento de necessidade.

  

6. Mantenha os FMEAs  organizados e com fácil acesso.

 

A melhor forma de controlar e gerenciar os FMEAs é através dos chamados GED – Gestão Eletrônica de Documentos, ou seja, são sistemas que automatizam a documentação como um todo e fazem a gestão das ações corretivas e prazos para redução do NPR.

 

7. Melhoria Continua dos FMEAs

 

Reduza os riscos de falhas potencias de qualidade, sendo este um requisto de melhoria continua esperado na ISOTS 16949.

Estabeleça e mantenha uma lista com os RPN mais altos de modo a promover redução do risco baseado na atualização dos FMEAs. Um plano de ação ou equivalente deve ser utilizado pela equipe multifuncional para trilhar o progresso na redução dos índices de classificação do RPN. Assegure que modos de falhas tem controles apropriados

 

 

 

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