FMEA – Mais que um formulário

“Falhas não podem ser eliminadas, mas se falhas potenciais são identificadas e analisadas desde cedo, você pode tomar ações para minimizar o potencial impacto. O Modo de Falha e Analise dos Efeitos – FMEA fornece o suporte necessário”

Isto parece familiar? Um problema levantado e uma solução necessária. Recursos são direcionados e hipóteses desaparecem. Ações alternativas são identificadas e testadas até que a solução é encontrada e aplicada.

O problema está aparentemente resolvido – até algum tempo mais tarde, quando “a solução” ativa um problema maior.

Estes eventos não são intencionais. A maioria das vezes, pessoas fazem o seu melhor, tentando ajudar na situação. Algumas vezes elas subestimam quanto ao nível de impacto das mudanças e assumi-se que tudo sairá certo. Outras vezes, elas não levam em consideração a mudança em uso em outro ambiente. Freqüentemente não compreendem o problema que eles criaram.

As boas noticias é que estes eventos não intencional podem freqüentemente ser evitados. Se é uma nova idéia, projeto, processo, ou uma potencial solução, o risco de falha sempre existe. Falhas não podem ser eliminadas, mas se uma falha potencial é identificada e analisada desde cedo, ações de mitigação podem ser tomadas para minimizar o impacto se a falha ocorrer. O processo de Modo de Falha e Analise de Efeitos – FMEA fornece uma arquitetura dento do qual isto pode ocorrer.

Propósito do FMEA

FMEA é uma metodologia analítica usada durante o ciclo do desenvolvimento do produto e processo para assegurar que potenciais problemas tenham sido identificados, considerados e endereçados. Os resultados mais visíveis são a documentação do conhecimento coletivo de uma equipe multifuncional e itens de ação os quais mitigam o risco potencial da falha.

Através do Planejamento Avançado da Qualidade do Produto (APQP), montadoras e fornecedores identificam áreas de preocupação ou risco no projeto que requeiram a analise de FMEA. Durante a discussão o Manual de FMEA – 4ª. Edição é usado como referencia para identificar áreas chaves e métodos necessários para avaliar o projeto do produto ou processo.

Elementos Chaves de um FMEA de Qualidade

Um FMEA pode ser preparado para examinar o projeto de uma simples peça, uma montagem ou um sistema inteiro ou o processo utilizado para ele. Os seguintes elementos requeridos são comuns para todos:

Escopo Apropriado. O primeiro passo para estabelecer a profundidade e nível de analise. Este é completado pela primeira identificação e escopo do projeto do produto ou processo, por alguma forma de limite, bloco ou gráfico de fluxo. A complexidade do escopo determinará se um simples FMEA ou múltiplos (nível de sistema e componente) são requeridos.

Iniciar cedo. Não existe valor em fazer um FMEA depois que o projeto é completado ou o processo de manufatura foi desenvolvido. O grande beneficio é percebido iniciando o FMEA o mais rápido possível. Parciais FMEA podem ser feitos na concepção do projeto para identificar requerimentos chaves e riscos iniciais no desenvolvimento do projeto e atualizado no progresso do projeto.

Analise Estruturada. Técnicas simples como brainstorming, podem ser utilizadas para avaliar riscos associadas com um simples evento, mas avaliar múltiplos eventos e suas possíveis interações requer uma abordagem estruturada oferecida por um FMEA. O uso do FMEA assegura que:

1. Todas as falhas potenciais são identificadas
2. Efeito (impactos no Cliente) são identificados
3. Analise de Riscos (severidade, causas, controles de prevenção e ocorrência) são feitos para cada modo de falha.

Boa Discussão e Operacionalização. O formulário de FMEA não deveria dirigir a discussão do FMEA. Uma “boa” discussão aprofunda para o mecanismo da falha ou o modelo físico de como o projeto do sistema funciona. Se a reunião de FMEA é somente para preencher formulário, é perda de tempo.

Mitigação de Risco. Identificar e analisar risco não são o suficiente. Ações como re-projeto, eliminação ou redução de causas, detecções ressentes devem ser tomadas para mitigar seus impactos para o consumidor. A chave é designa alguém no time de FMEA para fazer o follow-up com os responsáveis envolvidos no plano de ação.

Documentação Apropriada. Finalmente, os esforços colaborativos do time – a analise estruturada, e boa discussão e a mitigação de risco – precisam ser capturadas desta forma os assuntos não são duplicados no futuro e melhorias podem se feitas. Detalhes podem ser documentados de forma que o FMEA pode ser pegado algum tempo depois e totalmente compreendido. O FMEA não deveria ser arquivado até que os itens de ação tenham sido completados e todos os riscos identificados pelo time tenham sido resolvidos


“Nenhuma empresa pode assumir que tudo está bem. Mesmo simples assuntos podem criar problemas que eventualmente podem direcionar a perda de clientes e vendas. O processo de FMEA pode ser uma potente ferramenta para reduzir problemas dentro de uma organização como campanhas e custos de garantia. O FMEA deveria ser uma ferramenta regular de trabalho utilizado pelos engenheiros tanto na industria de manufatura como de serviço.”

Sucesso com seus FMEA’s.

O poder da observação na solução de problemas e melhoria continua

Observação é uma técnica poderosa que pode ser utilizada para ajudar a compreender problemas de manufatura.

“Um problema bem entendido é um problema metade resolvido”.

Isto implica que uma grande parte da solução de problemas deveria ser dedicada para um compreensivo entendimento do que está acontecendo antes de qualquer ação corretiva ser tomada.

Em muitos casos, tempo é gasto na proposta de soluções antes mesmo do problema estar corretamente bem definido. Observação é uma técnica que pode ser usada para ajudar a compreender problemas. Freqüentemente, pistas e informações de como resolver o problema podem vir simplesmente da observação de processos. A seguir segue um exemplo.

Um problema que fui envolvido era com o índice alto de retrabalho no processo de pintura. Um time tinha trabalhado anteriormente e chegou a conclusão que era necessário enclausurar a cabine de pintura devido a contaminação do meio ambiente no processo. Para implantar esta ação corretiva teríamos investimento e custos adicionais. Uma vez envolvido, tentei determinar a origem do problema e utilizando a ferramenta da qualidade estratificação de defeitos comecei a separar as peças defeituosas em classe de defeitos. Analisando o processo junto com os operadores (pintores), encontrei que o principal motivo de rejeição das peças, era casca de laranja, seguido de escorrimento de tinta, seguido por falta de tinta, ou seja enclausurar a cabine de pintura não iria ajudar em nada nestes defeitos. Contatei o fornecedor de pintura e através da medição da viscosidade da tinta conseguimos controlar o processo e treinamos os pintores nos pontos criticos de aplicação de tinta na peça. Com estas ações reduzimo o retrabalho em 90%.

Observar é utilizar um ou mais dos seus sensos – visão, audição, toque, cheiro e gosto, para recolher evidencias e dados. Você quer que as observações que você fez sejam precisas e objetivas e evitar opiniões e influencias que são baseadas em pontos de vista específicos.


Observações Qualitativas e Quantitavas

Existem 2 tipos de observações: qualitativas e quantitativas. Observações qualitativas são descrições recolhidas como resultado de seus sentidos (atributos), sem a utilização de números; exemplos: “o céu está azul claro hoje” ou “esta chovendo muito agora”.

Observações quantitativas, são descrições baseadas em medidas ou contagens que incluem números. Se você conta objetos ou mede com instrumentos, você esta fazendo observações quantitativas (variáveis). Exemplos são “existem 10 peças na embalagem” ou “a peça esta não conforme 0,15mm”.

Considere as seguintes dicas para realizar observações:

• Use todos os seus sentidos, visão, audição, tato e olfato para fazer observações qualitativas;
• Analise suas observações para ter certeza que elas são precisas e objetivas;
• Sempre que possível, conte ou use dispositivos de medição para fazer observações quantitativas;
• Verifique suas observações para estar certo que elas estejam compatíveis com as informações adquiridas através de seus sentidos, não explanações que você observou;

A seguir vamos falar sobre inferências. Uma inferência é uma descrição do que foi observado. Quando você faz uma inferência sobre observações que você fez, você está logicamente explanando o que sua observação pode significar. Você pode fazer muitas inferencis sobre um conjunto de observações. A chave é que as inferências devem ser racionais e lógicas. Por exemplo:

• Inferência lógica – faz sentido o que você conhece.
• Inferência irracional – supõe muito sobre a evidência.

Inferências devem ser verificadas através de investigações para descobrir se estão corretas. Aqui estão algumas dicas para fazer inferências:

• Baseie sua inferência em precisas observações qualitativas ou quantitativas;
• Combine suas observações com conhecimento ou experiência para fazer uma inferência;
• Tente fazer mais que uma inferência lógica de uma mesma observação
• Decida que nova informação você precisa para provar que sua inferência esta correta. Se necessário recolha mais informações;
• Esteja preparado para mudar, rejeitar ou revisar suas inferências.

Observação tem a vantagem de não interromper a operação corrente do processo e algumas pistas que existem não são sofrem interferência. Na pressa de fazer melhorias, freqüentemente os times fazem mudanças antes de realmente entenderem o que está acontecendo. Isto normalmente tem severos efeitos indesejados. Primeiro a causa dominante do problema pode mascarar e postergar o time de encontrá-la, segundo, soluções band-aid implementadas adicionam custos que podem não ser necessários (veja o exemplo da pintura acima).

A observação é uma metodologia de melhoria continua que um time pode utilizar. Um time pode observar um departamento ou setor durante um período sem fazer perguntas aos operadores. O time busca formas de melhorar a performanca relacionada com qualidade, eficiência e segurança. Estas melhorias podem ser melhorar a informação disponível, melhor os métodos de manuseio de material, melhorar a organização do setor de trabalho, etc. Após observar o processo, os membros do time discutem as descobertas e recomendam ações corretivas. Esta técnica é poderosa e somente requer que o processo seja observado. Os operadores deveriam estar certos que não serão reprimidos de que melhorias são somente objetivos para o sistema de trabalho.

Evite Excessos no Sistema de Qualidade

Não faça alguma coisa apenas para satisfazer um auditor. Para muitas pessoas, este declaração parece ser evidente, mas ainda existem casos onde uma organização tem se sentido forçada para mudar um processo ou implementar uma nova prática em resposta ao auditor ou a uma recomendação de um consultor. Elas acabam criando um problema no sistema de qualidade, colocando burocracia que não agrega valor. As pessoas freqüentemente fazem de má vontade, não convencidos de que a ação está certa ou é necessária. “Por quê?”, eles lamentam, “nós deveríamos jogar fora recursos valiosos da organização devido a auditores que não tem idéia do nosso negócio?”.

Isto não é para acusar consultores e auditores de malicia ou incompetência. A realidade é que estes erros de excessos são usualmente enraizados em seus desejos para assegurar que o Sistema da Organização é robusto, obediente e responde as expectativas dos clientes.

A ISO9001 enfatiza um modelo de procedimento com um método de controle mais apropridado para cada organização ou indústria. Isto fornece flexibilidade, mas coloca uma carga adicional na organização para cuidadosamente considerar qual o nível de controle adequado e que métodos formam receptivos para sua própria cultura interna. O resultado seria um sistema que fosse benéfico para a organização, atendesse os requisitos do cliente e estaria conforme a norma internacional. Gerentes entenderiam como eles trabalham de tal forma que estariam aptos para comunicar e treinar outros. A expectativa era que, desde que a Organização tinha dominado a origem do trabalho e posse do sistema , ela estaria apta para demonstrar para um auditor de terceira parte como atingia o controle apropriado do produto ou serviço e que métodos usava para verificar os resultados.

O Advento da ISO9001:2000 trouxe similar movimento para a comunidade de auditores. Auditores não poderiam mais confiar em uma rígida e previsível estrutura documentada para assisti-los em determinar conformidade para o Sistema de Gestão da Qualidade quando comparado com requerimentos da norma internacional. Os auditores precisam trabalhar duro para compreender a natureza única da organização que esta sendo auditada e decidir, baseado em evidencias objetivas, se a maneira pela qual a organização planejou e implementou seu sistema de gestão da qualidade era compatível e efetivo com a norma.

O ônus esta sob os auditores em observar o sistema, verificar se os processos estão compatíveis com os requerimentos e se estão conformes. Para fazer isto então, o time de auditores necessitam ter expertise no negocio da indústria ou do setor de serviço. Com esta expertise vem os conhecimentos das praticas da indústria, consenso com as normas de trabalho, critério mínimo de aceitação, e algumas vezes, mau entendimento de que conformidade deveriam olhar. Auditores, então, precisam fazer julgamento se uma particular pratica necessita ser controlada por que ela é um requisito implícito, uma norma da industria ou do cliente, ou se esta é simplesmente uma boa idéia que muitas empresas empregam, mas pela qual não existe implícito requisito na norma.

Os dois critérios que bons auditores usarem nestas situações são riscos e efetividade. Se existe um risco de não cumprir um requisito do cliente? Se existe evidencia que a prática corrente é efetiva em atender os requerimentos?

Algumas vezes auditores podem cometer um erro quanto as praticas da industria ou baseado em decisões de experiências passadas. Quando a organização sente que o fato é injusto, os executivos deveriam utilizar o direito de recorrer ou reclamar. Infelizmente, poucas empresas fazem isto por temer em colocar em risco a certificação. Entretanto, um bom organismo certificador estará aberto para um dialogo. Algumas organizações que apelam ao organismo certificador tem uma grande compreensão de como seu sistema de gestão da qualidade funciona - um significante indicador do nível de comprometimento da direção.

O pessoal da qualidade caem dentro de similar situação. Em um esforço para antecipar as expectativas do auditor e assegurar que nada vai dar errado durante a auditoria, eles sob desenvolvem o sistema. Uma lista típica de exagero são: documentação excessiva de processos simples, retenção redundante de registros, ação corretiva quando tudo que é necessário é uma correção pontual e calibração de algum instrumento de medição sem se preocupar se mede um requisito do cliente ou especificação de produto. Existem provavelmente mais, todas elas dependendo da natureza de varias organizações ou indústria.

Nada disto tem a intenção de sugerir que a organização pode precipitadamente queimar algum requisito da norma. Se a Organização esta comprometida em ser uma empresa ISO9001 registrada, deve estar conforme os requisitos.

Eu digo que as empresas não deveriam instituir alguma prática simplesmente por causa da ISO. Implementar uma pratica que não agrega valor é perda de tempo – o oposto de uma boa gestão. Entretanto, eu adiciono que existe uma grande sabedoria na ISO9001. É parte do meu trabalho ajudar a minha empresa e meus alunos em perceber o valor dos requerimentos então eles podem colher os benefícios pretentidos.

Até mais !!!

Qual o tempo para fechar uma ação corretiva?

Frequentemente sou questionado pelos meus colegas e alunos " Qual é o tempo recomendado para fechar uma ação corretiva? A média não é duas semanas na industria automotiva?". Algumas pessoas (e até empresas) consideram a velocidade com o qual um relatório de ação corretiva é fechado como um índice válido para determinar a eficiência de seu programa de ação corretiva. Outros usam esta métrica não somente para medir seu desempenho, mas também de seus fornecedores. Por que eles adotam a mesma expectativa para ações corretivas que eles enviam, podem acabar injustamente degradando um ranking de fornecedores porque aquela empresa levou tempo para fazer uma analise de causa raíz, desenvolver e implementar um plano apropriado para prevenir a reocorrencia e alocar uma periodo experimental adequado para assegurar que os resultados forneçam evidencia confiável para verificação da eficácia.

O tempo requerido para executar um ação corretiva concluída depende da natureza de cada ação planejada. Algumas coisas simplesmente levam tempo. Nos temos que lidar com restrições como o tempo, disponibilidade de pessoas ou recursos, entregas de novos componentes, espera por autorização do cliente, resultados de testes ou término de treinamento.

Você poderia ter uma ação corretiva lidando com um recorrente defeito do processo. Você implementa as ações que acredita que resolverá o problema, entretanto, antes de encerrar o RAC, deve também assegurar que o planejamento foi efetivo em endereçar a não conformidade inicial. Você não pode fazer isto até que tenha conseguido recolher e analisar dados adequados. Um dia sem problemas não garante que o problema tenha sido resolvido.

"Mas o cliente quer uma resposta em 24 horas" as pessoas dizem. O que o cliente quer e deveria esperar é uma resposta. Seu clientes merecem sua imediata atenção. O que eles estão normalmente esperando é por uma ação de contenção. Esta ação pode requerer um retrabalho ou seleção dos produtos em estoque. Em ambos os casos os clientes querem saber o que está sendo feito para consertar o problema. Que ações estão sendo tomadas para conter a situação? Parada de linha, refugo, bloqueio de produtos no estoque, perdas de tempo, atrasos no prazo, perdas de vendas, são apenas algumas poucas consequencias que seu cliente pode ter devido a produtos não conforme que você entregou. Os clientes precisam de garantia que você endereçará o problema prontamente.

Sua resposta para o cliente deveria dizer duas coisas:

1. Isto é o que nós estamos fazendo imediatamente para reparar os danos

2. Nos estamos trabalhando em uma ação corretiva para bloquear a causa raiz deste problema, desta forma nós podemos desenvolver um plano para assegurar que isto não ocorra outra vez

Você pode explanar o processo de ação corretiva para o seu cliente, manter ele notificado da situação do plano de ação e dar então um prazo estimado de quando você esperá que o plano será concluído. Mantenha um processo de comunicação com cliente explicando os testes, prazos e mantendo o mesmo informado de que as ações serão efetivas.

Aplique as mesmas regras de solicitação de ação corretiva que você envia aos seus fornecedores, permitindo um tempo adequado para que façam o trabalho certo e não que atuem como apagadores de incêndio. Ações de contenção devem ser tomadas com toda a velocidade que o incidente precisa . Ações Corretivas deveriam ser desempenhadas em tempo adequado que elas requeiram e com efetiva implementação e validação que elas realmente funcionaram e bloquearam a causa raiz do problema.

Sucesso !!!!

Qualidade como Competência Gerencial

As habilidades gerencias precisam mudar de comando para ênfase em treinamento. Pode existir a percepção de que a carga de trabalho aumentará porque ajudando as pessoas a desenvolver novas habilidades e especialidades levam tempo, além do trabalho de verdade (pelo menos está é a justificativa). Esperando que “isto também deverá passar,” alguns irão silenciosamente resistir evitando trabalhar com times de forma geral.

Uma profunda, mas real razão pode se esconder na psicologia: “O que isto traz para mim e meu trabalho no futuro? O que será deixado aqui para mim?” . Treinamento em competência de qualidade deve ser suplementado com suporte de processos que endereçarão medo e resistência e ajudam gerentes através desta inconveniente, mas inevitável, transição.

A Direção e a Gerencia não podem deixar de ver novas responsabilidades quanto a Qualidade – treinamento, gerenciamento no local do trabalho, desenvolvimento de times de trabalho auto-dirigidos, ensinando delegação de poder – como atividades extras. Como a Direção e a Gerencia podem ajudar nesta mudança?

• Qualidade como principal item da agenda nas reuniões com a equipe, assegurando instruções e ações para o progresso da Qualidade;
• Publicamente reconhecer bem sucedidos esforços de melhoria de qualidade;
• Fazer dos gerentes e supervisores os treinadores da Qualidade, os quais criarão um time de campeões que disseminarão a qualidade em todos os níveis da organização;
• Envolver funcionários de todos os níveis que juntos formarão conselhos da qualidade e times de melhoria
• Implementando princípios de gestão da qualidade, direcionando esforços e recursos para os times de trabalho auto-dirigidos;
• Criando um processo de comunicação aberta, desenvolvendo as competências da liderança para a Qualidade
  

As pressões do dia a dia são destrutivas para o ambiente de aprendizado e inovação. A Direção e a Gerencia devem reservar tempo para reflexão e analise, pensar sobre planos estratégicos, examinar cuidadosamente as necessidades dos clientes, auditar sistemas de trabalho correntes, e criar novos produtos e processos . Aos funcionários devem ser dadas as competências necessárias para usar o tempo inteligentemente em um ambiente de trabalho propício ao processo de melhoria continua.

Total Quality Control (TQC) - Parte II

Dando continuidade aos principios da filosofia do TQC ...


7 - Próximo Processo é o seu Cliente

Neste ponto surgem os conceitos de clientes e fornecedores internos, estes conceitos são fundamentais tendo em vista a segmentação vigente nas empresas. É muito difícil encontrar um espírito de equipe que abranja os diversos departamentos, o mais comum é a rivalidade e a transferência de culpas e responsabilidades. Uma situação de companheirismo e ajuda mútua se desenvolve apenas onde encontra um clima organizacional receptivo, e isto é tarefa da alta administração. "É função da alta administração ajudar que se rompam as barreiras para que todos trabalhem em conjunto e em harmonia. É obrigação da alta gerência promover o trabalho em equipe".

Neste sentido, os objetivos maiores da empresa devem ser desdobrados para os diversos departamentos, cada departamento define então suas metas sempre levando em conta a empresa como um todo. As metas departamentais devem atender aos requisitos de seus clientes internos que são os processos posteriores, desta maneira forma-se uma cadeia de clientes e fornecedores dentro da organização. Assim, para que o cliente final (externo) tenha suas necessidades atendidas é necessário que cada elo da cadeia seja fortificado por um relacionamento de parceria.

Segundo Ishikawa, o controle de qualidade total não pode ser completo sem a total aceitação deste tipo de enfoque por todos os trabalhadores. O regionalismo precisa ser derrubado dando lugar à livre comunicação. O todo é sempre maior que a soma das partes se houver sinergia entre elas. Este é o espírito do TQC: trabalho em equipe com amizade, responsabilidade e respeito.


8 - Controle a Montante

O controle a montante significa estar sempre a frente das coisas, ou seja, prevenir um problema antes que ele ocorra, antecipar as expectativas dos clientes antes que a concorrência o faça, controlar a qualidade de produtos e serviços em cada etapa do processo e não no final da linha. Neste sentido, deve-se estar atento para as causas e não para os problemas, para o processo e não para os resultados, dando mais atenção ao porquê dos acontecimentos que a eles próprios. A ação preventiva é mais eficaz que a ação corretiva.


9 - Ação de Bloqueio

Um aspecto muito importante é a criação de uma infra estrutura capaz de impedir a reincidência de erros. Seria uma perda muito grande para a empresa que um mesmo problema reaparecesse a cada repetição do processo produtivo. Com o objetivo de realmente bloquear as situações indesejadas, a empresa analisa todas as causas envolvidas no problema e após um planejamento executa-se as ações corretivas apropriadas. Por fim, é necessário padronizar o processo, mantendo as causas sob controle e evitando o reaparecimento do problema.

Os problemas ocorridos, as reclamações dos clientes e quaisquer outras informações sobre situações indesejáveis devem ser registrados, e, reanalisados a cada novo projeto ou desenvolvimento de serviços.


10 - Respeito pelo Empregado como ser Humano

Como foi falado anteriormente, o empregado é uma das quatro pessoas para as quais a empresa é voltada. Durante a vigência da administração científica de Taylor, os empregados tiveram podadas a sua capacidade de pensar e a sua criatividade, com isto ambas as partes saíram perdendo, a empresa perdeu as contribuições que só alguém que trabalha no processo poderia dar e ainda tinha que contar com funcionários desmotivados, o empregado por sua vez, tomou-se frustrado, mecanizado e alheio ao processo.

O TQC baseando-se em diversas vertentes humanísticas da administração tenta resgatar o respeito perdido pelo funcionário. Isto implica na criação de um sistema que cuide de suas necessidades, fornecendo-lhes condições de trabalho adequadas e oportunidades de crescimento pessoal e profissional através de educação e treinamento contínuos. O objetivo final da empresa é tornar cada um dos empregados capaz de gerenciar seus próprios processos delegando-lhes autoridade e responsabilidade.

Ao investir no desenvolvimento pleno do potencial humano é, na realidade, uma obrigação de uma organização que pretenda prosperar numa economia competitiva. Uma empresa só pode ser inteligente se conseguir aliciar as inteligências de seus colaboradores. O melhor caminho para conseguir isso é tratando as pessoas com todo o respeito, interesse e dedicação que elas merecem, na qualidade de seres humanos.

Os maiores responsáveis pelo sucesso deste sistema são os funcionários de níveis superiores que devem auxiliar seus subordinados a executarem seus trabalhos da melhor forma possível, definindo metas alcançáveis e fornecendo-lhes os recursos necessários. "Os diretores e gerentes precisam ser corajosos o suficiente para delegar tanta autoridade quanto for possível. Esta é a forma de estabelecer o respeito pela humanidade como sua filosofia de administração. É um sistema de administração do qual todos os funcionários participam, de cima para baixo e de baixo para cima, e onde a humanidade é plenamente respeitada.


" Despois deste ultimo principio não tenho mais nada a escrever sobre o TQC, o envolvimento das pessoas em um programa de qualidade e melhoria continua é fundamental. Imaginem uma empresa com o sistema de qualidade com base na filosofia TQC, um sistema de produção com conceito Lean Manufacturing e tudo isto somado a um programa de Gestão de Pessoas estruturado no respeito e desenvolvimento do ser humano".
- Quem segura esta empresa?

Até a próxima postagem...

Total Quality Controle (TQC) - Parte I

FILOSOFIA TQC

O que está por trás do conceito de TQC, bem como de sua metodologia é uma filosofia muito bem definida. As empresas que adotam o TQC como modelo gerencial seguem religiosamente alguns princípios básicos:

1. Orientação pelo Cliente

Faz parte do passado a época em que a demanda era muito maior que a oferta e, com isto, as empresas podiam fabricar seus produtos e serviços independentemente das necessidades dos consumidores. Tudo o que era produzido era consumido pela escassez de ofertas. Os consumidores então, adaptavam suas necessidades em função do que podiam conseguir no mercado. Hoje as coisas mudaram, a demanda continua grande mas a oferta multiplicou-se em número muito maior. Agora as empresas é que precisam adaptar-se aos gostos e necessidades dos clientes e quem não seguir esta tendência corre o risco de ficar de fora do mercado. Agora é o cliente quem dá as cartas.

As empresas atentas à nova realidade, criam um canal de comunicação sempre aberto com o mercado promovendo uma contínua conversação. Este canal tem como função básica saber o que o cliente pensa em todas as etapas da compra do produto ou serviço. O que o cliente precisa, quais são suas necessidades, o que ele espera do produto ou serviço e o que a empresa deveria estar oferecendo? O que ele espera da empresa durante a compra e qual deve ser a postura da empresa representada no momento da compra pelo funcionário de linha de frente? Qual sua impressão pós compra, se ele está satisfeito, sim, não, por que?

Todas estas informações devem ser tratadas dentro da organização e para funcionar como ponto de partida para o desenvolvimento de novos produtos e serviços e implantação de novas tecnologias.

2. Qualidade em Primeiro Lugar

Isto significa dizer que o enfoque dos lucros em primeiro lugar devem ser abandonados. A justificativa é que dando-se prioridade à qualidade, os lucros virão como conseqüência. Ishikawa afirma que se uma empresa segue o princípio da qualidade em primeiro lugar, seus lucros aumentarão com o decorrer do tempo. Mas se uma empresa persegue o objetivo de atingir lucros a curto prazo, perderá a competitividade no mercado internacional e, a longo prazo, perderá os lucros. Deming mostra como as coisas acontecem em uma reação em cadeia quando o foco da empresa está na qualidade.

Neste contexto, a empresa deve adotar uma postura de preocupação constante com a qualidade de todos os processos da organização. Iniciando pela definição clara do que seria um produto ou serviço de qualidade com base nas necessidades e expectativas dos clientes e das possibilidades da empresa em questão. Em seguida, fazer um planejamento da qualidade, aliando neste planejamento o projeto de desenvolvimento de novos produtos/serviços e a garantia da qualidade da produção/prestação destes novos produtos/serviços.

Este princípio fomenta na empresa uma insatisfação contínua com os níveis de qualidade obtidos, buscando sempre alcançar níveis mais elevados.

3. Ação Orientada por Prioridades

A solução de problemas é iniciada pela identificação dos mesmos. A prática da maioria das empresas com uma gama de problemas aguardando soluções é a escolha aleatória ou com critérios restritos como, por exemplo, a simplicidade do problema em questão ou a grande soma de dinheiro envolvida. Estes critérios de seleção, no entanto, geralmente não levam em consideração os clientes envolvidos.

O TQC prega que os problemas da empresa sejam listados e, com base nas informações de clientes, mercado e diretrizes da alta administração compõem-se um ranking de prioridades. A análise e soluções destes problemas segue então a ordem de importância estabelecida, definindo-se metas a serem alcançadas e um cronograma a ser cumprido.

4. Ação Orientada por Fatos e Dados

Ainda hoje existem administradores que têm um conhecimento ilimitado sobre quase todas as coisas. Estes gênios podem se dar ao luxo de resolverem todos os seus problemas apenas sabendo de sua existência, uma simples olhada e a solução já está lá na ponta da língua. Acontece que nem todos são assim tão privilegiados, apesar de, em sua grande maioria, acharem-se capazes de resolverem tudo desta maneira tão simplista. O "achismo" continua a ser um método de auxílio a tomada de decisões muito utilizado.

Os gerentes, supervisores, e funcionários em geral que possuem algum processo sob sua autoridade, devem habituar-se a trabalhar sempre com base em fatos e dados. Muitas empresas, cientes desta necessidade, acostumaram-se a medir tudo, e anotar uma quantidade enorme de dados. Isto também não é desejável, a geração de dados por si só não resolve os problemas e deve ser feita de maneira planejada, ou seja, é imprescindível que seja feita uma correta identificação de quais são os dados realmente necessários, bem como, quais são os métodos e a freqüência adequada de coleta. A partir destes dados, uma análise com base em técnicas estatísticas é que levará a resultados satisfatórios.

5. Controle de Processos

Para que o produto ou o serviço cheguem ao cliente com qualidade assegurada é necessário que todos em toda a empresa estejam controlando seus processos, garantindo assim os resultados de seus trabalhos. Este conceito se contrapõe à inspeção no final da linha, ou seja, na prestação do serviço ou na liberação do produto final, tão difundida no período pós guerra. No caso de serviços este ponto é ainda mais importante. Um produto defeituoso é encontrado antes de ser entregue ao cliente, gerando custos para a empresa mas evitando o desencanto do consumidor. Já na prestação de serviços, o erro geralmente ocorre na presença do cliente impossibilitando a triagem de serviços bons e ruins. Este princípio é fundamental para a implementação eficiente e eficaz do TQC em serviços.

Deming dedica um de seus quatorze pontos para enfatizar a necessidade de eliminar a dependência da inspeção em massa: "Inspeção com o objetivo de encontrar peças defeituosas e jogá-las fora é tardia, ineficaz e cara. A qualidade não é fruto de inspeção, mas do aperfeiçoamento do processo."

6. Controle da Dispersão (Variação do Processo)

Os processos empresariais são afetados por vários fatores e cada fator é ainda influenciado por outros tantos, por isto a variabilidade dos processos é uma coisa até certo ponto esperada. No entanto, é necessário monitorar esta variabilidade dos processos, identificando pontos de controle que devem ser medidos. Os dados gerados são, então, analisados com ferramentas estatísticas com o objetivo de verificar como ocorre a distribuição dos dados e se a dispersão está ou não dentro de valores limites estabelecidos previamente. É ainda possível avaliar se as causas da dispersão são causas comuns (crônicas) ou causas especiais (ocorrem esporadicamente sem previsibilidade). Conforme os resultados, deve-se tomar as providências necessárias para manter os processos dentro de níveis aceitáveis de variabilidade.


"Já estudei o sistema de gestão da qualidade Alemão, Americano, 6sigmas e outros, mas na minha visão nenhum é tão eficiente quanto o modelo Japones (TQC). Acredito que por este modelo de qualidade e pela cultura de disciplina de seu povo, o Japão destruído pela guerra, tornou-se a segunda potencia economica do mundo."

Até a parte II !!!