Solucionar um Problema é Mais do que Descobrir a Solução

Tornar as melhorias permanentes é tão importante como identificar a causa raiz .

Solução de problema é muito mais que chegar a uma inteligente solução. É uma dupla progressão, que inclui resolução do problema e solução de implementação. Six sigma e métodos de melhoria continua são exemplos desta abordagem seqüencial para desenvolver e desdobrar uma ação corretiva que melhora a capabilidade do processo.

Projetos de melhoria, geralmente bem intencionados e bem desenhados, frequentemente atolam-se em estágios posteriores porque os times de solução de problemas e patrocinadores podem perder o foco uma vez que a solução é encontrada. Esforços que são centrados no problema e soluções potenciais frequentemente falham em incluir como as melhorias serão permanentemente integradas no dia a dia.

Depois que uma solução viável é comemorada, é tentador empurrar novas idéias naquelas de implementação das atividades de melhoria, somente para encontrar ações adiantes para protelação. Mesmo quando o necessário é identificado e a solução é reconhecida tecnicamente, atividades de rotina do dia a dia podem, com teimosia, continuar como se nada novo tivesse sido proposto. Levar pessoas a bordo pode ser terrivelmente frustrante e aumentar o custo de transição da situação atual para a proposta.

Por que isto acontece? Por que soluções tão bem concebidas frequentemente não chegam a seus potenciais quando colocadas em prática? A resposta pode ser encontrada na inerente natureza dos processos de solução de problemas. Frequentemente os desafios apresentados durante a implementação da solução não são negociados com o mesmo rigor como aqueles encontrados durante a resolução do problema. Tipicamente, quando aplicamos estratégias de solução de problemas, tarefas são prontamente e entusiasticamente cuidadas durante o primeiro estágio. Membros do time, excitados pelos seus triunfos durante a identificação do problema, frequentemente precipitam-se para concluir o restante da implementação. Isto frequentemente ocorre porque a energia do time fica exausta e os patrocinadores ansiosos sobre custos querem acelerar as coisas.

No entanto, ao não tomar tempo suficiente para considerar as necessidades de implementação, bem intencionadas soluções não podem encontrar resistência com os participantes para resolver por arcar com conceitos não familiares. Pessoal que gerenciam e trabalham no processo de implementação podem tornar-se céticos, procrastinadores e mesmo ativos resistentes. Devido à frustração, melhorias então definham sem ter impactos duradouros, apenas para se tornar um problema dos outros mais tarde.
Uma melhoria sustentável deveria ser o resultado de pensamento sistemático que trata ambos, solução do problema e solução de implementação como parte de um processo continuo. Então para ser efetivo, um time de solução de problema deve completar todos os passos na metodologia de melhoria e considerar como os estágios interagem para produzir a mudança. Fazer melhoria permanente é tão importante como identificar a causa raiz e desenvolver a solução. Todos os passos são vitais. O time não deveria deixar que a pressão de fora ou de dentro do grupo minem o progressivo e necessário esforço requerido para implementar a melhoria.

Melhorias podem trazer incertezas e frustração para as pessoas. Entretanto, quando bem planejadas e gerenciadas podem gerar satisfação e prazer para as pessoas que passarão pela mudança. Membros do time e pessoas face com a missão de implementar ou mudar um processo para melhoria do desempenho pode aplicar estas medidas para levar a uma mudança duradoura:

1. Explicar a necessidade de para fazer a melhoria

Defina por que as melhorias são necessárias e então corte o caminho com tranqüilidade pois as pessoas vão entender por que é necessário mover nesta direção.
• Documente e mostre informação sobre reclamação, perda de tempo e falhas na rotina do processo;
• Forme assuntos em termos das necessidades dos clientes e a potencial perda com a insatisfação destes;
• Construa entusiasmo demonstrando os benefícios da melhoria e facilidade de futuras operações


2. Comunicar um unificado Propósito

Desenvolver um tema central na qual as pessoas podem se reunir e criar um senso de urgência e então aqueles impactados pela mudança estarão participando ativamente do processo
• Criar um claro mas curto propósito na qual as pessoas podem entender
• Conduzir o cenário de futuro desejado no qual as pessoas podem demonstrar empatia com ele
• Ser realístico sobre o propósito e demonstrar que o final é viável


3. Identificar formal e informal networks e assegurar suas participação

Tenha certeza que as vozes de diversos grupos de trabalho são ouvidas, e que estas pessoas tenham uma função ativa no processo de transição
• Comunicar com os grupos impactados pela mudança para assegurar o processo de mudança
• Olhe por oportunidades onde os stakeholders, particularmente lideres informais, podem ser ativos participantes na implementação das atividades.

4. Criar um plano de ação

Criar um mapa da situação atual para a situação futura. Determine restrições, decida o que deveria ser feito, determine responsabilidade e estime a finalização.
• Desenvolva uma serie de seqüências passos que guiarão a implementação do processo (5W2H) por exemplo;
• Defina responsabilidades e então os passos são completados


5. Criar Oportunidade para pequenos mas significativos ganhos

Quebra o plano de ação em significativas partes, então as pessoas podem minimizar os riscos e prontamente medir o progresso.
• Criar pequenos e atingíveis passos porque os riscos e custos são menores, e o medo de falhar é reduzido
• Pequenos passos ajudam as pessoas rapidamente a visualizar e medir o progresso em direção ao objetivo final

6. Autorizar o Grupo a tomar ação

De ao grupo de trabalho a autoridade para fazer mudanças e aceitar responsabilidade pelas decisões relacionadas às suas ações.
• Empowerment implica a existências de claros e bem definidos objetivos, livre para fazer escolhas, e suporte para completar a s atividades
• Assegure que as habilidades são suficientes fornecendo treinamento (ex.: MASP, 8D, 6sigma), então as pessoas ficam capazes de agir em um novo ambiente

7. Gerenciar a resistência à Melhoria

Compreenda com seus colegas de trabalho podem reagir a mudança e desenvolva estratégias para ajudar aqueles que estão com dificuldade para fazer a transição.
• Ouça as reclamações das pessoas e forneça informações precisas, desafie boatos e especulações e promova os benefícios da melhoria;
• Compartilhe as responsabilidades, permitindo que as pessoas afetadas tenham participação na realização das atividades;
• Através de um processo de discussão aberta, permita modificações na implementação relacionadas ao bem-estar das pessoas.

8. Completar a reestruturação das Atividades Diárias

Elimine as velhas networks e relacionamentos e construa novos. Continue com as pessoas na trilha, mantenha dedicação para propor coordenação e integração das atividades não finalizadas.
• Termine trocando formais e informais estruturas de trabalho, incluindo redes de comunicação, para o novo modo de fazer as coisas de modo que esteja totalmente operacionalizado.
• Documente o novo processo pela atualização de procedimentos e instruções de trabalho
• Forneça coaching para ajudar grupos de trabalho se adaptar as novas operações do processo

9. Sustentar a Melhoria

Operar utilizando as atividades e estruturas de trabalho revisadas. Medir e monitorar processo e eficácia das ações implementadas pelo grupo de trabalho. Estar certo que as melhorias estão tendo o desempenho pretendido.
• Reconheça e comemore o trabalho duro e realizações de todos os envolvidos
• Continue a monitorar e medir o processo verificando a eficácia
• Iniciar novo ciclo de solução de problemas se as saídas do processo ou comportamentos das pessoas estiverem abaixo das expectativas iniciais



Conte comigo !!!!

Utilizando Plano de Amostragem para Melhorar a Qualidade

Não ignore dados que podem ser utilizados para trabalho de parceria com seus fornecedores. Como Organizações confirmam que produtos fornecidos atendem os padrões críticos de qualidade? A maioria conta com inspetores para verificar materiais recebidos. Seus resultados são comparados com as especificações do plano de controle e documentos recebidos dos fornecedores, como certificados de analise. Baseado nos resultado, inspetores aceitam ou rejeitam um lote.

Organizações tipicamente usam planos de amostragem ou procedimentos conforme definidos na NBR 5426 - Planos de Amostragem e Procedimentos na Inspeção por Atributos. Sem levar em consideração, que planos de amostragem ajudam a minimizar custo, gerenciar risco e prevenir produtos sem qualidade na entrada do processo de produção. Eu costumo utilizar a NBR 5426 para definir a quantidade de amostras que devo retirar do lote, porém o critério de aceitação é “zero defeitos”.

Muitos profissionais da qualidade vêem plano de amostragem somente como outra ferramenta da qualidade. Muitos de nós podemos recitar o terceiro dos 14 princípios do Dr. Deming, o qual encoraja as organizações a parar com a confiança na inspeção. Pessoalmente, eu acredito que é o melhor gastar recursos na inspeção de lotes críticos recebidos do que não. Não inspecionando, empresas estão basicamente cruzando seus dedos corporativos e esperando que os produtos atendam os requerimentos. Um dos requisitos recomendados pela ISOTS16949 é que a Organização implemente a inspeção de recebimento, tal como amostragem baseada no desempenho do fornecedor.

Plano de Amostragem ocupa o meio termo entre não inspecionar e inspeção 100%. O resultado é que esta técnica tem sido ridicularizada como somente outro conjunto de ferramentas de inspeção. E têm mais, muitos profissionais da qualidade consideram planos de amostragem como indigno de ser classificado como uma ferramenta de melhoria da qualidade porque o resultado final de todas as oscilações estatísticas é uma simples conclusão de “aceita” ou “rejeita” o lote. A muito tempo atrás eu concordava com estas afirmações, mas não mais. Ao invés, planos de amostragem podem ser usados como um meio efetivo de melhoria da qualidade.

Aqui está como: imagine que inspetores utilizam planos de amostragem para verificar produtos recebidos, mas suponha que eles salvam os dados que tem sido utilizados para aceitar ou rejeitar o lote. Por exemplo quando um inspetor realiza a verificação de atributos conforme a norma, os códigos de defeitos e razões para falha poderiam ser registrados com o nome do fornecedor, código do produto, numero do lote, e outros importantes campos de rastreabilidade. Da mesma forma quando usamos a norma para dados variáveis, as medições - assim como elementos da rastreabilidade associados ao lote – são salvos em uma base de dados. Fazendo isso, não somente aceitamos ou rejeitamos lotes, mas também podemos fazer estudos estatísticos com os dados levantados e saber por exemplo a capabilidade do processo do fornecedor, dado muito importante para a tomada de decisão de colocar ou não o produto em qualidade assegurada.

Então, dados históricos estariam disponíveis por fornecedor, produto e outros elementos de rastreabilidade. O Plano de Amostragem torna-se uma fonte de coleta destes dados. Assim, gráficos de controle, Pareto, histogramas e outras analises estatísticas poderiam ser utilizadas para analisar dados de inspeção de entrada. Níveis de defeitos entre fornecedores poderiam ser comparados. Importantes mudanças em defeitos de peças por milhões poderiam ser identificados. O controle (ou falta de controle) de processos de fornecedores poderia ser confirmado. Estes dados poderiam ser utilizados em trabalhos colaborativos com os fornecedores para melhoria da qualidade de produtos fornecidos e dos processos de manufatura.

Em essência, salvando dados de medição junto com a conclusão de aceitar/rejeitar o lote permitiria que planos de amostragem complementem esforços para melhoria da qualidade. Até então, desconhecidos níveis de qualidade de fornecedores podem ser quantificados com precisão e estas informações podem ser utilizadas para melhoria significativa da capabilidade do processo do fornecedor e reduzir custos da qualidade através de toda a cadeia de fornecimento. E tudo pode ser feito simplesmente com pouco ou sem custo para as Organizações que já utilizam Planos de Amostragem. Tudo o que precisa é mudar a mentalidade. Nós devemos pensar diferentemente sobre planos de amostragem.

Soa o Alarme - O cliente reclamou

É importante o uso de ferramentas pró ativas para monitorar a satisfação do cliente, enquanto conta com seu “sistema de reclamação” como uma ultima linha final de defesa. Aqui estão alguns caminhos para efetivamente recolher informações e gerenciar o processo.

É estranho pensar em reclamações como ferramentas de satisfação dos clientes, mas um efetivo sistema de reclamações pode ser seu sinal de aviso da satisfação de seu cliente. Reclamações comunicam percepções dos clientes, e percepções compõe o grande determinante de satisfação do cliente. Infelizmente, sistemas de reclamação são completamente reativos: - você não estende as mãos para seu cliente, você está contando que seu cliente estenda as mãos para você. Isto é uma proposta de risco e para cada reclamação que sua empresa recebe, pode haver quatro ou cinco outras que você nunca saberá.

Por causa de sua natureza reativa, um sistema de reclamação deveria ser usado em combinação com uma ou duas ferramentas pró-ativas. Aqui estão algumas sugestões que ajudam você a implementar um efetivo sistema que é capaz de ajudar na entrada para o reino de satisfação do cliente.

Pegando Detalhes

Em adição a expressar empatia, a pessoa que recebe a reclamação deve recolher os detalhes. Exatamente o que deu de errado. Permitir ao cliente fornecer uma descrição geral e então refinar os detalhes. Típicas informações incluem os seguintes detalhes:
• Qual foi a exata natureza do problema? Generalidade não as corte. A descrição do problema deve fornecer detalhes suficientes em profundidade para facilitar a investigação
• Quando o problema ocorreu? A data é certamente necessária, como poderia ser também a hora.
• Onde ocorreu o problema? O estado, cidade, planta, ponto de venda, departamento, linha de produção e máquina, tudo pode ser importante.
• Quem estava envolvido na situação? Quais funções eles representam?
• Qual produto estava envolvido? Qual era a peça ou número de série?
• Existiu algum especifico numero de lote, números de série, ou outra identificação que forneça rastreabilidade?
• Foi um problema isolado ou generalizado através de todos os produtos?

Recolher estas informações consistentemente é difícil sem um formulário estruturado. Muitas organizações têm seus formulários customizados baseados nas suas necessidades individuais. Decidir exatamente que informações você precisa para investigar a reclamação do cliente e tomar ação corretiva efetiva, então desenhar seu formulário conforme estas necessidades. Certas seções dos formulários de reclamações são quase universais, incluindo:

• A pessoa a para quem a reclamação é designada
• O prazo de resposta
• A causa raiz
• Ação tomada
• Verificação da ação tomada
• Assinatura de fechamento e data

Também ter certeza de incluir evidencia de follow-up com o cliente como um dos requerimentos do formulário, é uma boa idéia.


Gestão de Projetos

Cada reclamação deveria ser designada para um gerente de projeto no qual o trabalho é montar os recursos necessários e assegurar que todas as fases do processo de solução do problema sejam realizadas. Este gerente deveria ter habilidades gerenciais para assegurar que as pessoas corretas estão envolvidas e que ele tem as ferramentas adequadas para endereçar o problema. O gerente de projeto deveria também ter autoridade para remover barreiras e motivar ações. O campo no relatório de reclamação nomeado “designado para” é usualmente onde este gerente está declarado.
Isto poderia soar um pouco exagerado para algumas pessoas. Apesar de tudo, nós estamos somente falando sobre uma reclamação de cliente, certo? Sim, mas uma reclamação de cliente pode ser um assunto muito complicado. Considere todos os passos que constituem uma resposta para uma típica reclamação de cliente:

1. Clara definição do problema
2. Identificação da causa raiz
3. Proposição de aceitáveis ações corretivas
4. Escolha da melhor ação a ser implementada
5. Implementar a ação corretiva
6. Follow up para assegurar que a ação foi efetiva
7. Reportar a ação e os resultados para o cliente
8. Atualizar procedimentos e outras documentações que são necessários

Mais passos poderia ser adicionado, dependendo da natureza da reclamação; projetos complexos requerem um gerente de projeto. Pense sobre a eficácia e ineficácia das ações corretivas que você tem estado participando. Uma das chaves para ação eficaz provavelmente foi designada por alguém responsável por conduzir o projeto através até a sua finalização, por ex., um gerente de projeto.

Efetiva gestão de projeto de reclamações de cliente inclui pelo menos três distintas marcas:

• Clara designação da responsabilidade para cada reclamação
• Um método de solução de problema. Este é um lógico processo passo a passo para endereçar o problema até a sua solução. Os oito passos anteriormente esboçados constituem um método de solução de problema (recomendo a utilização do 8D da Ford)
• Envolvimento de várias pessoas. É obvio que o gerente não tem todas as respostas. Organizações devem usar toda a sua criatividade e inteligência disponível quando os clientes reclamam. Diretores, Gerentes, Supervisores, Operadores, Técnicos e Especialistas deveriam todos estar participando do processo de solução do problema.

Como um alarme de incêndio, o melhor sistema de reclamação coloca toda a organização em ação. Quanto mais pessoas envolvidas em reclamação de cliente, ação e acompanhamento, a Organização provavelmente aprenderá da experiência e não repitirá os mesmos erros. Um time focado em resolver problemas de cliente é uma particular ferramenta eficaz para ter o pessoal envolvido. Isto não necessariamente significa uma decisão tomada por um comitê o qual é geralmente é um desastre. Significa apenas que uma vasta gama de pessoas está contribuindo.

Um abrangente sistema de gestão de reclamação deveria ser lotado em um administrador de reclamação. Está pessoa tem importantes responsabilidades:

• Supervisionar a entrada de informações dentro de uma base de dados de reclamações
• Assinalar o formulário de reclamação para o apropriado gerente de projeto
• Assegurar que os campos na base de dados de reclamações são atualizados como as investigações e ações em andamento
• Subir a reclamação quando a investigação e ação não estão progredindo conforme o plano

Organizações tem um habito de definir o cargo para o administrador de reclamações para alguém com muito pouca autoridade. Isto é um erro porque pode ser interpretado como um indicador de como inconseqüente o sistema de reclamação de cliente realmente é. A função do administrador de reclamação deve ser importante, e sua responsabilidade não deveria ser tomada superficialmente.


Software de Gestão de Reclamação

Software de Gestão de Reclamação pode facilitar o acompanhamento e anlise de reclamações significativamente. A complexidade e sofisticação do software é insignificante; o importante é que a pessoa gerenciando o sistema de reclamação pode determinar a situação de todas reclamações e facilmente converter dados numéricos em gráficos.

Muitos pacotes de software de gestão de reclamação podem ser comprados de prateleira, e muitos deles são eficazes. É freqüentemente muito mais barato e fácil, embora, a organização pode desenvolver seu próprio software e ferramentas. Uma base de dados de reclamações pode ser desenvolvida em questão de minutos utilizando uma planilha eletrônica. A base de dados de reclamação tipicamente inclui campos do formulário de reclamação. É também uma boa idéia colocar a base de dados em um servidor, com acesso para toda a organização como um todo.

Comprometimento da Gestão - Parte 2 de 2

A responsabilidade está com a Gestão Executiva

Como gerentes em uma empresa, nós temos a responsabilidade de reconhecer e compreender o foco, plano estratégico, e objetivos da Gestão Executiva e tomar ações para assegurar que elas serão realizadas. Nós nem sempre podemos concordar com o foco da Gestão Executiva, mas como gerentes, nós devemos assegurar que estamos todos no mesmo barco.


Comunicação é a chave

Quando comunicamos resultados das auditorias para a Gestão Executiva, nós devemos considerar seus interesses na operação:

• Fornecer um resumo da auditoria
• Levantar oportunidades de melhoria (evitar zero oportunidades)
• Se ações não são tomadas ou efetivas, a Gestão Executiva precisa saber
• Incluir redução de custos ou custos inesperados como resultado do SGQ
• Incluir potenciais redução de custos como oportunidades de melhoria

Comunicar corretamente para a Gestão Executiva

• Identificar processos para a auditoria baseado em dados; ex,: refugo, retrabalho, tempo de ciclo.
• Posicionar o desempenho de cada processo
• Definir objetivos para cada processo
• Identificar oportunidades de melhoria para cada processo, incluindo redução de custos.


Analise Critica – a batida do coração da Organização

A Gestão Executiva não quer perda de tempo em reuniões para ter um registro para satisfazer um requerimento ISO. Em uma analise critica, a gestão Executiva quer ver uma foto da empresa e ter informações e dados disponíveis e confiáveis para então poder tomar efetivas decisões e melhorias. Especificamente, os gerentes executivos precisam:

• Analisar e estabelecer novos objetivos para a empresa
• Determinar quais ações necessitam ser tomadas para atingir os objetivos
• Determinar quando os objetivos serão atingidos e a que custo
• Compreender onde não conformidade são originadas
• Quanto elas custam?
• Quantas existem?
• Por que e como elas serão removidas?
• Qual a percepção do cliente?
• Positivo e negativo feedback do cliente
• Quanto custa uma percepção negativa do cliente
• Quais são as tendências?
• Nós perderemos consumidores?
• Quais indicadores nós temos que mostram se nossas ações corretivas e preventivas são eficazes ?
• Não conformidade e feedback negativos dos clientes estão diminuindo em áreas onde ações corretivas são implantadas?
• Se não, Por quê? O que estamos fazendo sobre isto?

Auditorias Internas – o motor da melhoria continua

Como colocar a Gestão Executiva para dormir quando reportar os resultados da auditoria interna: - Reporte que uma auditoria interna foi realizada e uma lista de verificação completada. Isto diz que nossos processos atendem nossos procedimentos e nós temos um registro para mostrar para o auditor. Em outras palavras, nós estamos dizendo a eles que somos perfeitos quando de fato a Gestão Executiva sabe muito bem que não somos.

Como manter a Gestão Executiva coladas nos seus assentos e não pensando em futebol

• Conduzimos uma auditoria interna do processo “X” e encontramos 4 oportunidades de melhoria:

1. João sugeriu fazer isto e economizaremos 20 horas por semana
2. Nós eliminamos um processo que não agrega valor e economizamos R$2.000,00
3. Nós identificamos uma falha de comunicação entre o departamento comercial e engenharia
4. Nós identificamos a oportunidade de reduzir o prazo de orçamento e aumentar a satisfação do cliente

Como nós implementamos está abordagem?

Basta que os auditores não tenham pressão para identificar estes passos. Os auditores simplesmente tem que saber que tipo de questões perguntar, auditar o processo e tomar notas de todas as suas observações:

- Como você faz isto? (entradas/saídas)
- Enquanto você está observando, preste atenção o que faz e não faz senso e então faça estas questões:
- Por que você faz isto desta forma?
- Existe uma forma melhor?
- Quais problemas ocorreram no passado?

Perguntando as questões certas, as pessoas auditadas são uma riqueza de informações. Elas sabem que farão seus processos melhores, o trabalho do auditor é pegar estas informações deles. Perguntando as questões corretas, o auditor conseguirá todas as oportunidades necessárias para reportar para a gestão.

Como mudar?

Outra forma de identificar oportunidade para melhorar um processo é tentar fazer o processo. Simplesmente pegue a instrução de trabalho e faça o processo de acordo com as instruções com a ajuda da pessoa que você está auditando. Fazendo você pode recolher informações perguntando, “Por que você faz desta forma?” Não seria mais fácil se...? Isto faz com que a pessoa que você está auditando procure olhar para seu processo de outra forma e de repente ele está trabalhando com você de forma a melhorar o processo.


Onde estão as oportunidades?

Muitas oportunidades para melhoria tem que ser feitas com comunicação entre departamentos ou efetiva comunicação dos objetivos da Organização.

1. Pergunte: “Quais são os objetivos deste processo?”
2. Se nenhum, por que não existe?
3. Se sim, como eles são mensurados?
4. Quando eles são atingidos o que acontece?
5. Você pega todas as informações requeridas para o seu processo?

A arte das questões?

Quais dados tem sido coletados dentro deste processo para fornecer informações para oportunidades de melhoria continua:
1. Quais ações estão sendo tomadas baseadas nas informações?
2. Elas estão alinhadas com o objetivo da empresa?
3. Existem oportunidades para ações preventivas neste processo?
4. O que será prevenido (riscos ou analise de causas)?
5. Quais são as vantagens de prevenir isto?


Como gerentes nos devemos aceitar a responsabilidade de dirigir o desenvolvimento, melhoria e sucesso da organização. Isto não é uma responsabilidade que pode ser pegada superficialmente. Para prosperar como gerentes, nós devemos colocar um esforço e trabalhar para assegurar que os objetivos da Gestão Executiva sejam atingidos (este é seu trabalho). Cada gerente deveria esforçar-se para fazer a diferença na organização. Gestão não é somente completar papel para passar em uma auditoria. Os gerentes têm que ser pro ativos para evitar problemas e melhorar a organização, habilidades gerenciais devem ser aprendidas.

Nota final sobre melhoria

Muitos gerentes parecem sentir que existe um limite para melhoria. Na verdade nós temos ouvidos comentários como:

• “Estes tipos de problemas estão associados com o processo e não podem ser removidos” (aceitação de problemas)
• “Nós somos melhores que o padrão da industria e na verdade, atingimos 97,5%, é excelente” (percepção de excelência)

O resultado final é ATITUDE

A atitude de solução de problema sozinho vs. ter uma abordagem de time de solução de problemas por ser uma mudança.

• A atitude de trabalhar junto para atender os requisitos de desempenho do cliente em uma base diária pode ser uma mudança
• A atitude de planejar juntos para sobreviver no futuro ao invés de somente lutar batalhas diárias pode ser uma mudança
• A atitude de insistir em fazer o trabalho certo da primeira vez para padronização do processo pode ser uma mudança
• A atitude de medir o desempenho, processo efetivo de auditoria e tomar ações preventivas para evitar potenciais erros e iniciar melhorias pode ser uma mudança.

Notas finais

Não devemos nos conformar com não conformidades, trabalhos fora do padrão, ou variações de processo, não importa o quanto pequeno a proporção de erros possa ser. Melhoria continua somente torna-se efetiva quando toda a gestão envolver-se nesta metodologia. ISO 9001 enfatiza a importância da Liderança em atender as necessidades do cliente e os objetivos da qualidade. Sem liderança, a Organização atinge zero melhoria e simplesmente reage aos problemas.

Sucesso !!!

Comprometimento da Gestão – Parte 1 de 2

ISO9001 / TS16949 especifica no sub clausula 5.1, “A Gestão Executiva deverá fornecer evidencia de seu comprometimento para o desenvolvimento e implementação do sistema de gestão da qualidade e continuamente melhorar a sua eficácia por:

a) Comunicar para a organização a importância de atender os requisitos do cliente assim como os estatutários

e regulatorios;
b) Estabelecer uma política de qualidade
c) Assegurar que os objetivos da qualidade estão estabelecidos
d) Conduzir analises criticas
e) Assegurar a disponibilidade de recursos”

A norma também especifica na sub clausula 5.5.2, “A Gestão Executiva deverá designar um membro da gestão o qual, independente de outras responsabilidades, deverá ter responsabilidade e autoridade que incluem:

a) Assegurar que os processos necessários para o SGQ estão estabelecidos, implementados e mantidos;
b) Reportar para a Gestão Executiva o desempenho do SGQ e a necessidade de melhorias;
c) Assegurar a promoção da consciência dos requisitos do cliente através da organização.”

A descrição acima da norma é onde a gestão executiva frequentemente fica confusa e sua percepção é que a extensão da sua participação é pegar uma pessoa para ser o representante de seu sistema da qualidade ISO. Todo o parágrafo na secção ISO9001 clausula 5 da norma começa com “Gestão Executiva” e não com o “Representante da Gestão”. Comprometimento da Gestão refere-se a todos da Gestão Executiva (management team) e não há um individuo ou departamento.

Existem diversas razões porque a Gestão Executiva precisa estar continuamente comprometida e envolvida na implementação e manutenção do sistema de gestão do negócio além de ser um requisito da clausula 5 da ISO9001. A principal razão é que se o comprometimento não é evidente para os empregados então o sistema jamais estará verdadeiramente implementado por toda a organização. Empregados de todos os níveis de uma organização não estarão comprometidos com um sistema que não é dirigido, suportado e acreditado pela administração superior.

Não confunda promoção, propaganda, ou mandato de um SGQ com o “comprometimento da gestão” de um SGQ. Dizer que você está preparando a empresa para ser certificada em uma norma e esperar que os as pessoas façam o que eles sintam que é requerido é muito diferente de que a gestão executiva dirigir, participar e fluir o SGQ abaixo para seus empregados através de suas ações e não somente por suas palavras.

Uma empresa implementa um sistema de gestão de negócio (ISO9001, ISO14001 e outros) para definir com ela faz negócio, coleta dados das suas atividades e analisa estes dados para melhorar seus processos e no final torna-se mais lucrativa. Os básicos programas que estas normas requerem são:

• Definir uma política de qualidade
• Fixar objetivos mensuráveis em todos os níveis da organização com foco no cliente e requisitos em mente
• Conduzir auditorias de seus processos
• Conduzir analise critica de seus processos, programas e dados
• Baseados na analise destes tópicos, tomar ações corretivas e preventivas para continuamente melhorar seus processos e a empresa.

Comunicação destes programas é a chave para demonstrar o comprometimento da gestão com o sistema de gestão do negócio. Para atender isto, comprometimento deve ser exemplificado através de ações. Quando um empregado submete uma sugestão de melhoraria para a gestão, esta deve ser analisada e tomada ação ou não. Da mesma forma comunicar o empregado da decisão que foi tomada e fazer uma clara explanação do que vai ser feito é um exemplo de comprometimento da gestão.

Fornecendo continuo feedback para os empregados, a Gestão irá assegurar que as sugestões continuem, mesmo se algumas não forem aceitas. Sem uma clara comunicação da Gestão, os empregados eventualmente podem se tornar desencorajados e o sistema de sugestão decrescerá drasticamente. A Gestão Executiva deve definir todos os objetivos mensurados da organização. Estes objetivos deveriam ser metas integradas que define o que é melhor para a organização. Objetivos não podem ser intangíveis, mas sim metas que os empregados percebam que eles deveriam seguir para melhoria continua (como CEP). Todas as empresas têm requisitos do cliente.

A Gestão deve definir quais processos e como melhor conduzir estes processos para atender os requisitos do cliente com a requerida qualidade e com os menores custos possíveis. Esta é uma arena em que a Gestão deve definir objetivos mensuráveis para cada processo. Quando definido claramente e precisamente, A Gestão demonstrará seu comprometimento com os empregados. Os objetivos devem ser direcionados em direção da melhoria da qualidade, desempenho e redução de custos.

Redução de custos está incluído porque realmente é o básico de cada processo. Por exemplo, acidentes que ocorrem durante um processo afeta o custo global e o giro de pessoas requer treinamento adicional e então afeta custos. Então, redução de custos de processos pode circundar uma vasta variedade de elementos dentro de um processo. Quando auditado por um órgão certificador, comprometimento da gestão é medido de várias formas.

A Gestão Executiva deve estar disponível, pronta, preparada e estimulada para participar das reuniões de abertura e fechamento. Isto demonstra o comprometimento da direção para o órgão certificador e seu suporte para o time de gestão. Quando um auditor audita a clausula 5 da norma, frequentemente entrevistam a Gestão Executiva (muitos órgãos certificadores requerem que o auditor documentem os nomes da gestão executiva entrevistada). Se o auditor somente fala com o representante da direção (RD) e o mesmo mostra a ele todos os registros de auditoria e analise critica, é difícil para o auditor encontrar evidencia do comprometimento da gestão.

Isto não quer dizer que a Gestão Executiva não pode delegar responsabilidade e autoridade do seu sistema de gestão. A Gestão Executiva deve definir os objetivos da empresa, analisar os dados dos processos, e tomar decisões baseadas nestas analises de que ações tomar e qual a extensão estas ações deveriam ter. A coleta de dados, resumo destes dados, ou os relatórios podem ser delegados sem problemas.

Gerentes Executivos estão preocupados com:

• Margem de Lucro e redução de despesas
• Aumentar o valor da empresa
• Não tornar-se obsoleto na indústria
• Oportunidades para crescimento
• Não ter que lidar com assuntos da equipe
• Tornar-se o melhor na indústria
• Menos stress e mais futebol

Quais ferramentas estão disponíveis para endereçar preocupações gerenciais?

• Reuniões de analise critica
• Reuniões departamentais
• Auditorias internas
• Planejamento estratégico usando objetivos de qualidade
• Treinamentos, seminários, e ter oportunidades para dividir idéias com experts em carreira similar
• Tendo acesso a informações da empresa em tempo hábil

Atualmente, a Gestão Executiva nas empresas frequentemente percebem que o SGQ custa dinheiro, causa assuntos pessoais, e requer recursos adicionais que são desnecessários para simplificar o trabalho. Estes gerentes podem dizer coisas como:

- Por que nós temos que ter estas reuniões?
- Por que nós temos que fazer auditorias?
- Por que nós precisamos treinar tanto?...

Muito raramente nós ouvimos...

“Nosso SGQ salvou-nos milhares de dólares este ano – nós adoramos ele!” Nós não ouvimos isto frequentemente porque nós não comunicamos os resultados dos nossos programas ISO eficazmente, ou nós não usamos a norma ISO de forma para claramente medir custos economizados, gestão de risco e melhorias que nem sempre são tangíveis de serem medidas.

Continua na próxima postagem...


Até lá !!!

Como vamos mudar este País?

Era previsível que os casos "quebra de sigilos" e "Erenice Guerra" nem arranhassem, no geral, as intenções de voto nas candidaturas Dilma, Serra e Marina, segundo revela a nova pesquisa Datafolha.

Especialmente no Nordeste e no resto do Brasil mais pobre e menos escolarizado. E, principalmente, entre a nova classe C, engordada em 30 milhões no governo Lula.

Apesar das manchetes negativas, Dilma segue favorita e com chances de vencer em primeiro turno: 72% dos eleitores acreditam nisso.

Anteontem, no caminho de casa, parei em um boteco que me intriga há tempos. No relógio, se aproximava a hora do "Jornal Nacional", da TV Globo. Viria carregado dos dois casos mais recentes e "rumorosos" contra o PT.

O bar foi recém-reformado e é limpo. Vende PFs (pratos feitos) de arroz, feijão e farofa com variações da mistura principal (frango, bife ou costela) a preços entre R$ 7 e R$ 8. O X-Egg sai a R$ 4,50. Salgados, a R$ 1,50.

Mas o que "bomba" mesmo à noite são espetinhos feitos em uma grelha improvisada que enche o ambiente de fumaça. Custam R$ 2. A cerveja, R$ 4. E o PF dá lugar à PL (pinga com limão).

Na terça, havia mais de 30 brasileiros no local. Pedreiros, pintores, motoristas e balconistas em fim de expediente. Espalhados por mesas de plástico nas calçadas ou debruçados no balcão.

Na hora do "JN", o atendente aumentou o volume. Mas não se interessou pelo que aparecia na TV.

Entre todos os presentes, uma única pessoa prestou atenção aos dois maiores escândalos desta eleição.

Ambiente para Melhoria da Qualidade

Responsabilidade e liderança da administração

A responsabilidade e a liderança para criar um ambiente para a melhoria contínua da qualidade pertencem ao nível mais alto da administração. Os gerentes transmitem a liderança e o compromisso necessários à criação desse ambiente, por meio de suas próprias ações, constância
e alocação de recursos. Os gerentes promovem a melhoria da qualidade, por meio da comunicação de objetivos e metas, da melhoria contínua de seus próprios processos de trabalho, do fomento a um ambiente de comunicação aberta, de trabalho em equipe e de respeito pelo indivíduo, bem como através da capacitação e delegação de autoridade, para que todos na organização melhorem seus processos de trabalho.


Valores, atitudes e condutas

Um ambiente propício à melhoria da qualidade requer freqüentemente a adoção de um novo conjunto de valores, atitudes e condutas compartilhados, os quais são dirigidos à satisfação das necessidades dos clientes e ao estabelecimento de metas cada vez mais desafiadoras.
Valores, atitudes e condutas essenciais à melhoria contínua da qualidade implicam em:

• concentrar atenção na satisfação das necessidades dos clientes interno e externo;
• envolver toda a cadeia de suprimento na melhoria da qualidade, desde os fornecedores até os clientes;
• demonstrar o compromisso, a liderança e o envolvimento da administração;
• enfatizar a melhoria da qualidade como sendo parte do trabalho de todos, tanto através do
  trabalho de equipe, quanto em atividades individuais;
• abordar os problemas através da melhoria dos processos;
• melhorar continuamente todos os processos;
• estabelecer comunicação aberta com acesso a dados e informações;
• promover o trabalho em equipe e o respeito aos indivíduos;
• tomar decisões baseadas na análise de dados.

Metas de melhoria da qualidade

As metas de melhoria da qualidade devem ser estabelecidas em toda a organização. Estas devem estar intimamente integradas às metas globais da empresa e enfocar a crescente satisfação do cliente e a eficiência e a eficácia do processo. As metas de melhoria da qualidade
devem ser bem definidas de forma que os progressos possam ser mensurados, bem como devem ser claramente compreendidas, desafiadoras e pertinentes. As estratégias para a consecução das metas devem estar acordadas entre todos aqueles que participam do trabalho.
Metas de melhoria da qualidade devem ser submetidas regularmente à análise crítica e devem refletir as mudanças de expectativas dos clientes.

Comunicação e trabalho em equipe

A comunicação aberta e o trabalho em equipe removem as barreiras organizacionais e pessoais que interferem na eficiência, na eficácia e na melhoria contínua dos processos. A comunicação aberta e o trabalho em equipe devem-se estender a toda a cadeia de suprimento, incluindo
os fornecedores e clientes. Comunicação e trabalho em equipe requerem confiança. Confiança é essencial ao envolvimento de todos na identificação e acompanhamento
das oportunidades de melhoria.

Reconhecimento

O processo de reconhecimento encoraja as ações coerentes com os valores, as atitudes e as condutas necessárias para a melhoria da qualidade. Os processos de reconhecimento bem-sucedidos enfatizam o desenvolvimento e o crescimento dos indivíduos e consideram os fatores que influenciam o desempenho do trabalho individual (por exemplo, oportunidade, organização,
ambiente). Além disso, os processos de reconhecimento bem-sucedidos enfatizam o desempenho e o reconhecimento do grupo, incentivando uma realimentação freqüente e informal.

NOTA - Os sistemas de premiação devem ser consistentes com o processo de reconhecimento. Em particular, o sistema de recompensa deve evitar a competição interna destrutiva.

Educação e treinamento

Educação e treinamento contínuos são essenciais para todos. Os programas de educação e treinamento são importantes para criar e manter um ambiente propício à melhoria
da qualidade. Todos os membros de uma organização, inclusive os dos mais altos níveis da administração, devem ser instruídos e treinados em princípios e práticas da qualidade e na aplicação de métodos apropriados de melhoria da qualidade, compreendendo também
o uso de suas ferramentas e técnicas. Todos os programas de educação e treinamento devem ser analisados criticamente quanto à sua coerência com os princípios e práticas da qualidade. A eficácia da educação e do treinamento deve ser avaliada regularmente. Treinamento separado da aplicação raramente é efetivo

Texto extraído da norma ISO 9004 - 4 / 1993