Airton Senna - Nosso eterno campeão

"Não sei dirigir de outra maneira que não seja arriscada. Quando tiver de ultrapassar vou ultrapassar mesmo. Cada piloto tem o seu limite. O meu é um pouco acima do dos outros."

Airton Senna do Brasil

Falando de FMEA / FMECA

“A mais poderosa ferramenta preventiva da caixa de ferramentas da qualidade” 

Failure Mode and Effects Analysis (Modo de Falhas e Analise de Efeitos) – FMEA ou FMECA é uma técnica de analise na qual facilita a identificação de potenciais problemas no projeto ou processo pelo exame de defeitos nos níveis mais baixos de falhas. Ações recomendadas são feitas para reduzir a possibilidade de o problema ocorrer, e mitigar o risco, se de fato, ele ocorrer.

A equipe de FMEA determina, pela analise do modo de falha, o efeito de cada falha e identifica pontos simples de falha que são críticos. Ela pode também graduar cada falha ocorrida de acordo com seu efeito no produto ou processo e a probabilidade da falha ocorrer. O FMEA/FMECA é o resultado de dois passos:

·         Modo de Falha e Analises dos Efeitos – FMEA

·         Analise Crítica (CA)

FMECA é exatamente o FMEA com analise critica. Existem FMEA’s conceitual ou funcional, FMEA’s de projeto, e FMEA’s de Projeto. Algumas vezes durante um FMEA de Projeto a analise olhará para uma combinação de funções e hardware. Outras vezes ela incluirá somente hardware, e outras a analise chegará a uma detalhada investigação em todo o sistema abaixo até atingir o nível de peça, especialmente quando funções criticas ou hardware são envolvidos.

Existem várias razões do porque desta técnica de analise ser tão valiosa. Abaixo cito algumas:

·         FMEA fornece uma base para identificar causa raiz de falha e desenvolver ações corretivas efetivas

·         O FMEA identifica confiabilidade/segurança de componentes críticos

·         Facilita a investigação de alternativas de projeto para todos os estágios do projeto

·         Fornece base para analises de  mantenabilidade, segurança, testabilidade e logística

O FMEA deve iniciar tão cedo quando possível. Isto permite ao grupo de analise atacar as falhas de projeto ou processo antes que estas se instalem totalmente. Se você começa cedo, como você deveria,  as falhas serão tratadas logo no conceito do projeto.

FMEA’s levam tempo para serem completados, sendo necessário rigor e disciplina da equipe para identificar todos os modos de falhas, sendo necessário considerável conhecimento da operação do sistema necessitando extensa discussão com a Engenharia de Produto. 

Tipos de FMEA:

·         FMEA de Conceito (CFMEA)

O FMEA de Conceito é utilizado para analise de conceitos nos estágios anteriores ao produto estar definido (muito freqüentemente nos sistemas e subsistemas). Este tipo de FMEA foca nos modos de falhas potenciais associado com as funções propostas de um conceito de produto e incluem a interação de múltiplos sistemas e interação entre os elementos do sistema nos estágios de conceito. 

·         FMEA de Projeto (DFMEA)

O FMEA de Projeto é utilizado para analisar produtos antes de eles serem lançados na produção. Foca no modo de falha potencial causado por deficiências no projeto e são normalmente feitos em três níveis – sistema, subsistema e componentes. Este tipo de FMEA é utilizado para analisar hardware, funções ou combinações.

 

·         FMEA de Processo (PFMEA)

O FMEA de Processo é normalmente utilizado para analisar a manufatura e montagem de processos no nível de sistemas, subsistemas e componentes. Este tipo de FMEA foca nos modos de falhas de processos que são causadores de falha pela manufatura ou deficiências no processo de montagem.

Benefícios do FMEA / FMECA

·         Planejamento preventivo da qualidade

·         Redução de custos de projetos e processos

·         Identifica mudanças e melhorias antes do produto na produção

·         Maximiza a eficiência

·         Reduz perdas e retrabalhos

·         Minimiza custos de garantia

·         Reduz operações que não agregam valor

 

"Lembre-se o FMEA sempre deve ser feito por uma equipe de trabalho multifuncional envolvendo pessoal de projeto, processo, produção, qualidade, assistência técnica e outros."

 

 

Conte comigo nos seus FMEA's! 

 

5 Competências que os Gerentes da Qualidade Devem Ter

"Competência = Conhecimento, Habilidade e Atitude"

Aliadas ao conhecimento técnico, algumas competências comportamentais são essenciais para que um profissional chegue ao posto de Gerente de Qualidade e se mantenha nele. Confira abaixo quais características são importantes para um Gerente de Qualidade na minha opinião.
 

1 Poder de influência e impacto no ambiente

A personalidade forte é a característica que mais importante para o Gerente de Qualidade. Tem que ter coragem, comprometimento e atitude e ser o primeiro a se levantar para resolver um problema do Cliente. A capacidade de persuasão é primordial para envolver pares e subordinados e a Direção da empresa. “O Gerente de Qualidade tem que ter essa habilidade para motivar os funcionários e fazer com que   com que os outros trabalhem em equipe na melhoria da qualidade."

2 Energia   

         

Para suportar uma rotina de pressão é preciso ter uma dose extra de energia. Saber lidar com estresse, suportar a pressão do Cliente, da Diretoria, do Gerente de Produção e articular com a equipe para resolver assuntos de qualidade tem que ser marca do Gerente de Qualidade. As vezes até o sono fica em segundo plano pensando em como reverter uma reclamação em satisfação do Cliente.

3 Rapidez

 

Ritmo rápido de pensamento e trabalho e forte senso de urgência também tem que estar no DNA dos Gerentes da Qualidade. Resultantes da necessidade de atender o cliente e resolver problemas estas características tem que estar presentes, caso contrário o assunto vai parar na Diretoria. Ninguém entra na sala do Gerente de Qualidade para dizer que esta tudo bem e que o Cliente está feliz.

4 Capacidade de assumir riscos

 
Ousadia, independência, individualismo, impulso competitivo e iniciativa são alguns dos aspectos mais importante de um Gerente de Qualidade. Um bom G.Q. pode se restringir à zona de conforto. É muito fácil falar, devolva o lote para o fornecedor, pare a máquina, pare a linha isto está reprovado. Em um ambiente lean manufacturing, sem estoque o Gerente de Qualidade e a equipe tem que procurar alternativas, para ajudar o Gerente de Produção e atender o Cliente

5 Extroversão

É um traço da personalidade fundamental para o Gerente de Qualidade. Tem que ter bom humor e capacidade de comunicação para lidar com os problemas. Não pode ter cara feia e ficar emburrado por que o Cliente reclamou e precisa de uma solução agora.
A transparência na comunicação também é um fator crucial . Tratar as informações de forma correta e comunicá-las na hora certa e para as pessoas certas é muito importante.

6 Capacidade de tomar decisões sob pressão

 
O Gerente de Qualidade tem que tomar a decisão certa, com base informações, pois o impacto da sua decisão vai afetar diretamente o Cliente. Tem que ter todos os detalhes antes de decidir. Se tiver dúvida, tem que consultar o Cliente.


"É isso aí pessoal, são 6 características e não 5"


Conte Comigo!

Gestão de Qualidade – 5 erros que afetam a Excelência Operacional

"Não podemos ignorar a crescente capabilidade das pessoas, processos e tecnologias."


O assunto de assegurar qualidade na manufatura é eterno. O que muda são as complexidades destes assuntos e como os tomadores de decisão respondem a eles. Empresas líderes de mercado estão desenvolvendo um modelo de excelência operacional que alinha objetivos financeiros e operacionais considerando as pessoas, processos e tecnologia. Esses recursos são essencialmente como um cinturão de ferramentas para a batalha da competitividade e para antever as adversidades que emergem nas operações diariamente.

Dentro desta estrutura de excelência operacional, é importante notar que a capabilidade das pessoas, processos e tecnologia deveria ser visto como dinâmica. Pessoas hoje, por exemplo, trazem uma riqueza de capital intelectual, como certificação 6sigma, que ajudam a compreender e melhora métricas operacionais. Da mesma forma, a automação de processos tende a expandir funcionalidades (velocidade, confiabilidade, segurança, etc.) e novas tecnologias estão conectando dados em todos os níveis da empresa.

Com a natureza da rápida mudança destes recursos, é compreensível que os executivos não podem estar inteiramente atualizados com o uso das novas tendências tecnológicas. Destacamos abaixo cinco das maiores erros que os tomadores de decisão estão cometendo nas estratégias de gestão da qualidade que podem estar distanciando suas empresas de atingir a excelência operacional

1. Subutilizar métricas operacionais e de qualidade
Diretores Executivos e Gerentes de Planta constantemente referenciam métricas em reuniões e discussões, mas nem todos eles estão alavancando o completo potencial que estas métricas oferecem. Infelizmente, muitas empresas estão subutilizando o potencial destas métricas para alavancar melhoria continua, ficando para traz de concorrentes, porque não tem a habilidade para realizar o ciclo PDCA. Pela integração de um sistema para medir o progresso dentro da estrutura de excelência operacional, você pode avaliar e comparar seu desempenho e priorizar áreas que estão afetando o desempenho do negócio. Algumas métricas são relevantes incluindo custo da qualidade, eficácia global de equipamentos (OEE) e introdução de novos produtos.

2. Sistemas de Gestão da Qualidade desconectados
Atualmente as Empresas possuem vários sistemas de qualidade como ISO9001, ISOTS16949, VDA6.3, QSB, MSA, etc., sendo que existem muitos aplicativos disponíveis, assim como soluções de software com especificas funcionalidades. Embora empresas implementem softwares para aumentar a visibilidade dos processos, escolher diferentes aplicativos para cada parte da cadeia de valor faz com que a comunicação organizacional fique muito difícil. O ideal é utilizar aplicativos integrados que facilitam e disponibilizam as informações aos usuários em uma única base de dados.

3. Dados de Manufatura Espalhados
Diretores Executivos e Gerentes de Planta de modo geral precisam de um sistema disponível que fornece dados que podem ser monitorados em um local central. Internamente (ex: produtos, linhas de produção e plantas) e externamente (ex: desempenho do produto no campo), mais visibilidade permitem reuniões interdisciplinares e tomadas de decisão. Muitas organizações carecem da habilidade de informações para discussões de como várias partes da cadeia de valor interagem uma com o outras e podem ser melhoradas. Por exemplo, um retrabalho de um produto internamente pode estar gerando uma falha no campo.

4. Suporte Inconsistente da Liderança
Se for com respeito à segurança, sustentabilidade, qualidade, ou outras áreas, qualquer iniciativa necessita do apoio da Diretoria Executiva (de cima para baixo). Algumas empresas, por exemplo, tentam melhorar a capabilidade de seus processos com um sistema de gestão integrado e falham por que falta suporte da Diretoria Executiva em todos os processos da empresa. Para iniciativas de qualidade, o suporte executivo é imperativo para o seu sucesso. Ele deve ser catalisado do topo através de uma mudança de cultura, programas de incentivo e recompensa, campanhas de marketing internas, e programa de desenvolvimento dos colaboradores.

5. Reativo ao Invés de Proativo
Manufaturas líderes tendem a ficar a frente por causa dos tomadores de decisão que não ficam somente utilizando seus recursos para desempenhar bem suas atividades, eles usam as informações como uma ferramenta proativa que investiga o futuro. Empresas que ficam para trás são frequentemente desatualizadas nas tendências da indústria e não estão propriamente alavancando tecnologias de manutenção para equipamentos. Para retificar estes pontos, a Diretoria Executiva e Gerentes de Planta podem juntar-se a associações industriais para ficar a frente das novidades e mudanças. Também, podem implementar manutenção preventiva, medindo seus progressos através de métricas como o OEE – Overall Equipment Effectiveness, o qual é um método abrangente de medir o desempenho de um equipamento ou unidade de manufatura. OEE responsabiliza-se por disponibilidade, eficiência e qualidade e sua medição tem provido grandes benefícios para Manufaturas líderes.

Por não tomar vantagem da crescente capabilidade das pessoas, processos e tecnologias, as empresas de manufatura estão com risco de ficar para trás. Métricas, sistemas de gestão da qualidade, dados de manufatura, liderança e proatividade deveriam ter uma estaca em sua estrutura de excelência operacional.

Conte comigo!

Falando de Qualidade Todo Dia

“Construindo uma cultura melhor de cima para baixo”

Para efetivamente fornecer produtos de alta qualidade, a gestão da qualidade deve tornar-se parte diária dos colaboradores. Empresas líderes de mercado podem cofirmar os benefícios do resultado operacional e final desta abordagem. Adotando uma iniciativa de “como esta decisão irá afetar e melhorar a mentalidade da qualidade” é muito mais difícil do que somente enviar um e-mail. Isto deve ser estrategicamente implementado dentro da cultura da Empresa ao longo do tempo.

Os mais eficientes e bem sucedidos exemplos disto são demonstrado pelas empresas que tem tornado iniciativas de qualidade uma prioridade no nível executivo. O caminho pelo qual a qualidade irá impregnar em cada trabalhador deve ser demonstrado pelo nível superior, sendo um contraste para as tradicionais tentativas de implementar qualidade via silos departamentais. Suporte da Direção Executiva, em colaboração com o CEO, é critico para catalisar mudanças culturais e viabilizar a iniciativa.

Abaixo, listo passos específicos dos membros da Direção e Gerência que devem ser tomados para impulsionarem as iniciativas de desdobramento da gestão da qualidade adiante:

• Divulgar a gestão da qualidade em toda a empresa

Como os diretores e gerentes tem um papel significativo em desdobrar os objetivos estratégicos, isto pode ajudar a construir qualidade dentro de uma organização das seguintes formas:

a) Permanentemente colocar a gestão da qualidade na pauta de cada reunião da Direção;

b) Estando atualizado com tendências de qualidade, tecnologias emergentes e regulamentações;

c) Desenvolver um plano de treinamento com cursos de educação da qualidade, procedimentos de operação e instruções de trabalho,

d) Visivelmente advogar a qualidade andando no chão de fábrica e conversando com as pessoas.

e) Divulgar a política de qualidade e objetivos de qualidade em toda a empresa;

f) Exigir que métricas da gestão da qualidade como “custo da qualidade” sejam utilizadas nas operações e plantas.

• O papel do CEO na gestão da qualidade

Como o CEO está frequentemente internamente e externamente na empresa, suas decisões e ações tem considerável impacto. O CEO pode promover a qualidade através da organização das seguintes formas:

a) Avaliar e priorizar áreas de melhorias baseado nas auditorias internas e externas de terceira parte (clientes, certificadoras, etc.);

b) Destinar uma parte do orçamento anual para criar um plano interno de marketing da qualidade para os empregados;

c) Desenvolver um plano de curto e longo prazo para educação interna, melhorias de processos, e sugestões;

d) Exigir dos gerentes de departamento reportar as métricas de qualidade e criar planos de melhoria

e) Recompensar, baseado nos programas de sugestões para melhoria de qualidade

• Cascateando para Gerentes, Supervisores e Trabalhadores

Embora a cúpula executiva possa ditar se estes programas sobrevivem e sobressaiam, a atitude dos gerentes em direção à qualidade tem um função muito importante também. Por exemplo, gerentes no chão de fábrica deveriam ser modelos da qualidade; usando óculos de proteção, seguindo os padrões operacionais, abertamente discutindo os efeitos das decisões na qualidade, passando informações dos clientes para os colaboradores e outras. Adicionalmente, como estes gerentes tratam e interagem com os trabalhadors diariamente faz uma diferença significante. Declarando que qualidade deveria ser prioridade em seu departamento pode não ter muito peso se seu estilo de gestão não é efetivo.

Nas condições ideais, uma vez plenamente motivados, os trabalhadores não deveriam se sentir como somente outro dente de engrenagem na roda, eles deveriam ser livres para expressar suas ideias e opiniões de modo a promover melhoria continua no sistema. Somente depois um senso de posse ter sido estabelecido no chão de fábrica os benefícios da iniciativa da gestão da qualidade darão os frutos desejados


As empresas hoje estão construindo modelos de excelência operacional que introduzem Qualidade dentro de objetivos financeiros e operacionais. Empresas que já construíram Qualidade dentro de sua cultura, mesmo no nível básico, tem uma vantagem competitiva dentro do mercado que atuam.


Conte comigo para criar uma cultura de Qualidade!

Criando uma Cultura de Qualidade

Em muitas empresas, ninguém é contra qualidade, mas atualmente muito poucos a têm.

 

Por anos, empresas têm usado uma variedade de ferramentas para tentar melhorar a qualidade de seus produtos e serviços. Algumas tem tido algum sucesso, mas não o suficiente. Certificação de Qualidade, ferramentas estatísticos, funcionários ganhando cintos coloridos, técnicas de solução de problemas e seus semelhantes, mas elas não são adequadas – nunca foram e nunca serão. Isto por que ferramentas na melhoria da qualidade são efetivas quando existe uma cultura suportada pela gestão que insiste e encoraja seu uso. Está cultura de qualidade que é freqüentemente perdida.

 

Ironicamente, muitos Gerentes seniores, não estão realmente interessados em qualidade. Não estão e nem estarão. Entretanto eles estão interessados em melhorar o desempenho e é isso aí que a cultura de qualidade entrega. 

O que é uma cultura de qualidade? É uma composição de 3 componentes:

• Pensamentos comuns – cada um quer o trabalho certo sendo feito certo
• Linguagem comum – cada um compreende qualidade da mesma maneira
• Ações comuns – existe um processo bem definido que assegura os clientes, internos e externos, recebendo somente o que eles esperam

Pensamentos Comuns

 

Uma organização deve compreender que pouco irá melhorar até que cada um enxergue requerimentos de produto e serviço com seriedade. “Suficientemente perto”; “será feito” e “aceitar concessões e desvios” não são tolerados em uma organização que está comprometida com uma cultura de qualidade. Tendo pensamentos comuns significa assegurar que existem claros requerimentos e processos capazes que podem produzir  o desejado resultado em uma maneira consistente e eficiente.  

Linguagem Comum 

Cada um é geralmente em favor da qualidade, ele somente não sabe o que é isto. Cada um tem sua própria definição – beleza, perfeição, excelência, etc. Nenhuma destas é binária – nós não sabemos quando a temos e quando não. A Gerência deve definir qualidade como conformidade aos requerimentos e então fornecer processos de trabalho que prevenirão problemas, esperar uma atitude de trabalho livre de erros, e escalar a importância da qualidade ser medida em termos financeiros.

Ações Comuns

Não é suficiente querer que as coisas melhorem e ter uma linguagem de qualidade. Nós não podemos esperar que as pessoas tenham processos de trabalho instáveis e produzam os melhores resultados. Pessoas trabalham no processo e a Gerencia trabalha sobre o processo, então a Gerencia deve determinar pessoas capacitadas para fazer o que elas desejam, precisam e esperam para ajudar a Organização florescer.

A Gestão deve entender que não é suficiente somente dizer as palavras.  Eles têm que mudar suas ações e comportamentos. Uma cultura de qualidade é iniciada quando a Gerência sênior decide que  não vai mais tolerar as ineficiências de longos tempos de ciclos, aumento de refugo e retrabalho e destruição da satisfação e lealdade dos clientes.

 

A questão é: - Como uma cultura de qualidade é criada? Existem três passos relativamente simples:

1. Determinação
2. Educação
3. Implementação 

1.      Determinação

Determinação é frequentemente baseada calculando o Custo da Oportunidade (o dinheiro perdido quando o processado não funciona da forma ideal) e o Preço da Não Conformidade (o impacto financeiro das custos de uma não conformidade). Identificando estas oportunidades em uma organização mostra a gestão da empresa na preocupação da melhoria continua da qualidade. Desta forma é fácil decidir que ações são necessárias.

2.      Educação

Pessoas podem somente fazer o que elas sabem como fazer. Então executivos e gerentes devem adquirir o conhecimento e habilidades que permitam planejar e direcionar o processo de criação de uma cultura de qualidade. Funcionários selecionados são treinados para educar outros funcionários na sua organização. Pessoas treinadas, com conhecimento, motivação e patrocínio de gerência farão uma revolução da qualidade dentro da organização.

3.      Implementação

Treinamento somente funciona quando é praticado no dia a dia. Não é suficiente enxergar determinado e agir determinado falando e falando. Desdobramento dos conceitos aprendidos ajudam a tornar claro que a gestão está falando sério sobre criar uma cultura da qualidade. Mas somente quando a “Gerência sênior entender claramente o que tem que acontecer, e tomarem as ações requeridas para que isto aconteça a empresa vai mudar para uma cultura de qualidade

 

Comece a criar uma cultura de qualidade em sua empresa e sucesso.

 

Conte Comigo!!!!

 

Quem é o "Dono" do Sistema de Qualidade?

“Quando os comportamentos de propriedade são esperados e cultivados, impressionantes coisas acontecem.”



Eu entendo que em um nível filosófico que a cada um da empresa pertence a “qualidade”. Muito parecido com segurança, cada um tem responsabilidade por seguir práticas de segurança e chamar a atenção para condições potencialmente inseguras. Entretanto, existem departamentos de segurança responsáveis por estabelecer políticas e procedimentos, assim como conduzir inspeções periódicas de segurança. Eles também reportam métricas como, por exemplo, incidentes e atos de inseguros. Membros do departamento de segurança permanecem atualizados com os últimos equipamentos de segurança, mudanças da legislação e benchmark com as melhores práticas da indústria. A Direção trata estes relatórios e métricas muito seriamente, porque ela é no final das contas responsável por assegurar um ambiente de trabalho seguro.

Isto é claramente análogo ao Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ). Cada um tem responsabilidade por seguir corretamente as boas práticas de manufatura em geral e os procedimentos em particular. O departamento de garantia da qualidade é responsável por estabelecer e medir a eficiência e eficácia do SGQ. Ele periodicamente conduz auditorias internas e reporta as métricas dos processos do sistema de qualidade. As descobertas são reportadas para a gestão, porque ela é no final das contas responsável por assegurar que produtos são manufaturados sob controle e de acordo com os requisitos do cliente.

Mas permita-me escapar das generalidades e ser mais específico, porque é sobre as características específicas que, a meu ver, a SGQ se desmorona na prática. Tem a ver com a noção de "propriedade" e tendo uma pessoa – pelo nome - para cada elemento do SGQ que é o "dono" daquele determinado elemento e demonstra-se definido com "comportamento de propriedade."

Na minha opinião, criando um ambiente onde comportamentos de “dono” são definidos e esperados é uma potente peça de uma estratégia de conformidade com a estratégia de sustentabilidade.

O que são alguns comportamentos de dono? Veja estes exemplos:

Dono do (sistema) Procedimento. O dono é responsável por assegurar que os procedimentos, um particular elemento do SGQ, fiquem atualizados com as expectativas regulatórias e melhores práticas da indústria. O dono não espera por um feedback negativo de um organismo certificador para identificar os problemas ou para estar motivado para melhorar o sistema. Por exemplo, o dono é o primeiro, a saber, que um novo teste é requerido pelo cliente ou por uma agencia regulatório e este o direciona para assegurar que o procedimento interno é alterado.


Dono da Implementação. O dono é responsável por assegurar que um particular elemento do sistema é desdobrado. É o dono o maior interessado em saber que todos os empregados requeridos para ser treinados no procedimento foram identificados, e o procedimento é incorporado no curriculum dos empregados. Por exemplo, o dono de um sistema de reclamação do cliente assegura que todos que poderiam receber uma reclamação de produto tenham sido treinados. Não seria anormal para o dono conduzir o treinamento como um expert no assunto. De fato, os donos de processo na empresa deveriam ter foco no programa de treinamento.

Dono das métricas de desempenho. O dono é responsável por identificar as melhores métricas que indicariam como o sistema de gestão de qualidade está sendo gerenciado, como também quais problemas o sistema está detectando. Este dono quem primeiro detecta uma tendência inaceitável e chama a atenção da gestão. Será o dono que apresenta as métricas para o fórum da analise critica. Por exemplo, é o dono do sistema de ação corretiva e preventiva quem reporta para a gestão sobre uma significante reclamação do cliente e o impacto na qualidade dos produtos.


Dono das recomendações. O dono é responsável por conhecer qual é a solução para o problema. Ela terá que conversar com os usuários do sistema para compreender os assuntos de implementação e identificar ações objetivas para endereçar o problema. Quando o dono apresenta as métricas no fórum de analise critica, recomendações são sugeridas. Em muitos casos, existe a necessidade de recursos para implementar as ações que pode ser discutido neste fórum com as demais gerencias envolvidas.

Dono do Conhecimento. É uma pessoa que é um “expert” em uma particular área ou assunto. A empresa tem apoiado educação continua para o dono de forma a assegurar que ele permanece atualizado em seu campo de atuação. O dono toma a iniciativa para identificar oportunidades educacionais. O dono divide o conhecimento para continuamente elevar a barra de competência dos colaboradores. O dono é a pessoa quem representa o sistema de solução de problema (um Black Belt por exemplo), assim como endereça questões durante a investigação da causa.


“Propriedade não implica em isolamento ou autonomia. Mas neste mundo de gestão de negócios e tomada de decisões através de times e consenso, “propriedade e responsabilidade tendem a ficar perdida ou totalmente espalhada.

Imagine só as forças da organização se comportamentos de propriedade fossem esperados e cultivados dentro de um site operacional, assim também, através de todos os sites da Organização.



Conte comigo !!!!