O custo da pobre calibração

A questão é: - como a calibração afeta o resultado final, e como evitar as armadilhas do custo da não qualidade?

Considere o custo e tempo necessário para reparar um erro de calibração considerando que o custo de produção parada da empresa é R$25,00 por minuto. A implicação de uma incorreta ou incompleta calibração que comprometa o sistema de medição que afete o desempenho de uma peça ou sistema pode ser enorme. Imagine que um componente fora da tolerância é usado no produto final, causando assim o produto inoperável ou que não pode ser usado. Consequências poderiam ira além de perda de produtividade até uma cara campanha global de recall, devido a ameaça de segurança do usuário.

As implicações de uma incorreta ou imcompleta calibração em uma função que compromete o sistema de medição de uma peça ou componente pode ser enorme. Imagine que um componente fora da tolerância é usado no produto final, assim ficando o produto inoperável ou impossibilitado de uso, ou pior ainda apresentar defeitos no periodo de garantia gerando custos de reparos no campo. Consequências poderiam ser desde de perda de produtividade até uma campanha de recall, devido a segurança do usuário. Se um calibrador ou meio de controle está impedindo a liberação do produto de ser expedido, os custos vão as alturas. Prazos são perdidos, deficits ocorrem, índices de satisfação sofrem e lucros de vendas caem. Um apropriado treinamento de calibração para os técnicos responsáveis assegura que os meios de medição são certificados corretamente e disponiveis quando necessário. Um efetivo programa de calibração é um custo preventivo que é frequentemente não percebido ou niglegenciado pelas organizações.

Levando em consideração tudo que foi dito, baixa qualidade e produtos defeituosos que levam a prejuizos e perdas, como nós vimos nos meios de imprensa divulgando recalls (por ex: banco do Fox, freios do Ford Ka, Cintos de Segurança, etc) no ano passado, poderão desgastar e mesmos destruir a imagem de uma marca que pode levar anos para ser reconstruída. Consumidores pararão de comprar estes produtos devidos aos defeitos divulgados ao público através da midia que geram custos da não qualidade elevados que podem até mesmo destruir uma empresa. Entre em um site de busca e digite a palavra "recall" e você ficará perplexo com a quantidade de produtos que apresentaram defeitos graves de qualidade.


Como evitar as armadilhas da baixa qualidade?

Iniciativas para a qualidade tem dirigido imensas mudanças nos ultimos 10 anos dentro das quatro paredes das fábricas. Processos e procedimentos definem o "o que" e "como" uma organização faz para atender as expectativas dos clientes. Responsabilidade social e de segurança direcionam a qualidade do produto e forçam as organizações a desenvolver processos padronizados para atender os requisitos da ISO9001. Requerimentos dos clientes estão forçando as organizações a investir em sistemas de gestão da qualidade para que possam competir em um mercado global em mudança e economicamente incerto.

Mais e mais manufaturas estão analisando e terceirizando atividades não chaves para focar em estratégias que melhorarão a produtividade e lucratividade. Terceirizando o processo de calibração dos meios de controle reduz custos pela delegação de responsabilidade para contratar, treinar e reter os especialistas e também pelos investimentos em padrões e equipamentos para calibração. Sem levar em consideração, se o treinamento do time é interno ou externo, ele é imperativo para os especialistas do time de calibração de modo que estes executem um programa de analise e otimização do inventario dos meios de controle, alavancando recursos e reduzindo o inventário. Programas de gerenciamento de ativos incluindo 5S em areas dos meios de medição onde redução de redução de custos e metodologias lean podem ser realizadas rapidamente, eliminando meios de controle do inventário que não são mais necessários ou estão obsoletos.

Efetiva calibração em conjunto com praticas de lean com manutenção produtiva total (TPM) pode ter um efeito significante na produtividade. TPM é uma abordagem holistica para a manutenção do equipamento, que treina e involve operadores e pessoal de suporte, criando um ambiente de melhoria continua e incorpora a cultura lean manufacturing. Enquanto TPM pode ser implementado como um processo unico, é mais efetivo como uma parte integral de uma cultura de transformação que coloca o lean como uma estratégia de negócio. TPM é uma das ferramentas lean que engaja todos os empregados para eliminar perdas, melhorar a confiabilidade dos equipamentos e a performance global do negocio. TPM não é um programa de curto prazo, é um comprometimento de longa vida que requer uma certa disciplina sobre a forma fundamendal que pessoas e organização cuidam dos seus equipamentos.

Neste ambiente de competitividade global, empresas de manufatura que confiam sua manutenção para parceiros terceirizados, estão provando que uma estratégia de manutenção bem executada, incluindo educação, foco em calibração e qualidade, estão entregando uma vantagem competitiva para seus clientes.

Produto Não Conforme - Como controlar ?

A clausula 8.3 da ISO9001 destina a prevenir uso indevido de produto não conforme. Um requerimento primário desta sub clausula é assegurar a efetiva implementação de um processo que permita prevenir o uso involuntário ou acidental de produtos que não estão conforme os requisitos especificados. Este simples requisito faz sentido, pois uma das piores coisas que uma Organização pode fazer é inconscientemente fornecer aos seus clientes produtos que não atendem aos requisitos. A Organização deve desenvolver um processo para cumprir este objetivo de forma a encorajar o pessoal para endereçar produto não conforme e bloquea-lo de forma a evitar que o produto vá parar nas mão dos clientes.

Está clusula requer que a organização estabeleça processos que assegurem que produtos não conforme são identificados e controlados para prevenir uso sem propósito ou entrega ao cliente. Está é também uma das poucas clausulas no qual a norma requer que a Organização, desenvolva, implemente e mantenha um procedimento documentado.

Este procedimento deve descrever as atividades que a Organização tomará para tratar o produto não conforme. A Organização deve documentar um processo para endereçar a disposição do produto não conforme e, quando apropriado, re-inspecionar o produto. Além disso a organização deveria também documentar o processo de comunicação com o cliente, quando apropriado, com respeito a produto não conforme. O processo para tratar problemas maiores no produto (por ex.: desempenho reduzido, falhas de confiabilidade ou recalls) deveria ser documentado, delineando os itens que a alta administração deveria considerar e ações que poderiam ser tomadas em tais situações. Este processo de documentação deve ser estabelecido no procedimento de produto não conforme ou em procedimentos separados.

A Organização deveria documentar um processo para endereçamento de situações onde o produto não conforme é detectado após a entrega ou uso pelo cliente. Também é necessário assegurar que produto não conforme está corrigido sendo submetido a re-inspeção após a correção para demonstrar conformidade quando aplicável.

Quando um produto não conforme é detectado após a entrega ou uso, a Organização deve tomar apropriadas ações com respeito as consequencias da não conformidade. Tipicamente, estabelecer processos que propiciem um análise da não conformidade por pessoas apropriadas. Tal processo pode ter diferentes níveis de aprovação dependendo da natureza de ação que será tomada para a não conformidade. A decisão para "use como está", por exemplo, pode requerer aprovação da engenharia por que tal decisão é efetivamente uma mundança no projeto com implicações de responsabilidade. Por outro lado, a gestão da manufatura pode ter autoridade para aprovar um retrabalho ou uma disposição de refugo.

Quando um produto entregue e subsequentemente determinado como sendo não conforme, uma avaliação prudente é necessária para endereçar tais situações. A ação tomada dever ser documentada. Quando é requerido (por exemplo, por contrato ou procedimento interno) reportar a correção proposta da não conformidade do produto para o cliente, usuario final, orgão regulatório, etc; providências devem ser tomadas para tal. Algumas vezes a não conformidade que parece trivial para a Organização, pode ser muito importante para o usuário final.

Este tópico é um onde ênfase significante é colocada em documentação que deverá ser feita no evento da não conformidade. Você poderia logicamente perguntar, "Por que tanto ênfase no processo de documentação para controlar a não conformidade? Não seria melhor gastar tempo em melhorar o produto ou o processo para prevenir a não conformidade?" Certamente, nós deveríamos gastar a maior parte em atividades de prevenção, mas se não temos planos para o que fazer quando as coisas dão errado, provavelmente faremos as coisas erradas. Para evitar procedimentos complexos para controle de não conformidades, abaixo algumas idéias:

• Mantenha o processo de não conformidade tão simples quanto possível
• Não permita desvios para os planos de controle
• Rapidamente envolva as partes relacionadas com o produto não conforme
• Mantenha registros simples para serem facilmente compreendidos e localizados
• Foco no controle da eliminação do problema primeiro em seguida na melhoria ou correção do processo que fez o problema

Mantendo controles simples mas com ênfase que eles devem ser seguidos pode minimizar o tempo gasto em não conformidade, fornecendo mais tempo para melhorar produtos e processos.

O valor das Auditorias Internas ISOTS16949

Na semana passada passamos por um processo de auditoria interna da ISOTS16949:2002 então resolvi escrever sobre os benefícios de uma auditoria bem planejada e executada com ações corretivas e preventivas que agreguem valor a Organização.

Auditorias internas são mais que um meio para manter o sistema de gestão da qualidade (SGQ). Elas são uma atividade de valor agregado - uma oportunidade para instigar a Direção a dirigir o seu negócio para o futuro. Em adição a satisfazer os requerimentos da ISOTS16949, auditorias geram outros benefícios, incluindo manutenção e melhoria do sistema do SGQ, dos processos da Organização e do botton line. Além disso auditorias internas fornecem percepção de como está o desempenho do SGQ e prepara todas as funções da organização para uma bem sucedida auditoria do Orgão Certificador ou de Clientes.

A ISOTS16949 requer que auditorias internas sejam realizadas na Organização para assegurar a comformidade e efetividade do SGQ. A alta Administração é responsável pela análise do SGQ para assegurar que os resultados planejados e os requisitos dos clientes estão sendo atendidos. A analise da alta direção inclui todos os requerimentos do SGQ incluindo o processo de auditoria interna e resultados. Um componente chave de um efetivo processo de auditoria interna inclui assegurar que os auditores internos são competentes e estão adicionando valor para a melhoria da organização. Auditores internos necessitam estar aptos para olhar para os processos com um ponto de vista sistêmico, avaliando a causa raiz de problemas dentro da organização e também sugerir idéias para melhoria da satisfação dos clientes e melhoria continua do SGQ.

Bem sucedidas auditorias interna requerem que os auditores sejam competentes não só na especificação técnica ISOTS16949, mas também nas ferramentas chaves como PPAP, FMEA, CEP, MSA e APQP. Eles precisam entender os processos da organização e a abordagem de processos para a auditoria - capacita-los para olhar profundamente o que está acontecendo na Organização. Utilizando a abordagem de processo, as funções do negócio podem ser olhadas pela efetividade dos processos e ampla satisfação dos clientes.

Prepare a sua equipe de auditores, realize um planejamento detalhado da auditoria, tenha rigor no cumprimento do planejamento e os resultados da auditoria aparecerão em curto espaço de tempo.

Principios e Praticas da Gestão da Qualidade

Gestão da Qualidade significa trabalhar com o controle de um sistema planejado e monitorado regularmente, aplicado as atividades que significativamente afetam ou impactam sobre a qualidade do produto (conformidade, confiabilidade, custo e disponibilidade), além da eficiência na realização deste produto.

Princípios de Gestão da Qualidade

Os principios básicos e fundamentais para que uma organização venha a satisfazer as exigências de seus clientes pode ser expresso como:

"Qualidade é o negócio de todos"
Cada processo, atividade e função carregam uma qualidade específica de uma responsabilidade inter-relacionada.

"Faça a coisa certa no tempo certo"
Trabalhe na prevenção de defeitos que é muito melhor e mais barato do que a correção

"Se comunique e coopere"
Todo mundo sabe o que fazer, ondem se encaixam na organização e com quem interagem.

Estes prínicipios básicos podem ser colocados em prática através do desenvolvimento e operação de um Sistema de Gestão da Qualidade documentado para que fique claro a responsabilidade de cada um para com a qualidade do produto (conformidade, confiabilidade, custo e disponibilidade).


Práticas da Gestão da Qualidade

O sistema documentado da Gestão da Qualidade se ajusta a uma estrutura com base no controle de atividades críticas de uma organização a qual demanda uma abordagem sistemica. (ex. de atividade critica: - compra de matéria-prima para a fabricação do produto).

O principal documento de um sistema de gestão da qualidade é o Manual da Qualidade da organização que especifica o sistema de qualidade, suas políticas e objetivos. Em um segundo nível os procedimentos que trazem "o que fazer e quem deve fazer" e em terceiro nível as instruções e formulários do SGQ, que especificam "como fazer" para assegurar a qualidade do produto.

O Manual da Qualidade, procedimentos, instruções e documentos de suporte fornecem evidência objetiva para que os sistemas de controle, essenciais para a realização da qualidade sejam planejados e implementados. Agora não basta apenas ter a documentação; as pessoas devem ser treinadas e ter disciplina e rigor na realização das atividades conforme planejadas nos procedimentos.

Eficiência e Eficácia do Sistema de Gestão da Qualidade

Um sistema de qualidade fornece uma sistemática para execução das atividades relevantes no tocante a qualidade que devem ser medidas quanto a sua eficiência e eficácia. Itens de controle devem ser definidos para gerenciar os processos da organização com os seguintes objetivos:

• Identificar se existe ou não problemas com o processo
• Mostrar a tendência do item controlado
• Medir a eficácia e a eficiência
• Transformar a “intenção” em “resultados”

Os itens de controle bem definidos com metas quantificadas e tangíveis são ferramentas de grande valor para melhoria continua do sistema de gestão da qualidade.

Exemplo de eficiência e eficácia:

O lote de peças foi entregue no prazo estipulado pelo cliente (a organização foi eficaz), porém foram realizadas horas extras para compensar as perdas de produção com um problema de qualidade (a organização não foi eficiente).

Como tirar o máximo proveito do FMEA

Muitas organizações têm, nos últimos anos, usado o FMEA na análise dos seus processos. Contudo, recentemente, a ISOTS16949 determina o uso desta ferramenta para todos os fornecedores, durante o projeto e o desenvolvimento de um novo produto ou processo, fato este que fez com que se olhasse para o FMEA de uma maneira mais "séria" e consistente.

Infelizmente, apesar dos inúmeros livros publicados e das centenas de ações de formação realizadas, a maior parte das organizações não tem conseguido utilizar plenamente todos os benefícios que um FMEA põe à sua disposição. Através de várias auditorias que realizei em empresa, foi possível concluir que a maior parte das pessoas que conhece e usa o FMEA, não o vê como uma ferramenta poderosa, mas sim como algo que é preciso fazer de maneira a cumprirmos todos os requisitos das auditorias de qualidade, ou as especificações dos clientes. Uma das principais razões deste tipo de abordagem reside no fato de que a maior parte dos FMEA’s são construídos e usados incorretamente.

Os FMEA’s podem e devem ser um elemento chave no processo de planejamento de qualidade da organização. As organizações que usaram corretamente o FMEA, pouparam centenas de milhares de Euros, e apresentam níveis muito elevados de satisfação dos seus clientes. Perceber as diferenças entre aqueles que usam e que não usam esta ferramenta corretamente, poderá ajudar a sua organização a beneficiar de todas as vantagens que o FMEA lhe poderá trazer.

O que é um FMEA?

Apesar de se terem desenvolvido diversas aplicações de um FMEA, existem basicamente dois tipos: Produto e Processo. As organizações utilizam o FMEA de Produto, para verificar que o mesmo foi projetado de maneira a cumprir todos os requisitos dos clientes, que podem ser fabricados num determinado custo, ciclo e rendimento.

O FMEA do Produto captura o relacionamento entre os requisitos dos clientes, com a forma como o mesmo poderá não cumprir esses requisitos, os efeitos causados pela sua falha, problemas com o projeto que poderão causar falhas e como é que o mesmo poderá ser validado, de maneira a que estas não ocorram.

Existem colunas para pontuarmos os efeitos da falha, a probabilidade de falha e a capacidade de validação do produto. Estas 3 pontuações são multiplicadas, de maneira a atingirmos o Número de Prioridade de Risco (NPR). A coluna reservada à classe serve para identificar a característica do produto que necessita de especial atenção.

As organizações utilizam o FMEA de processo para analisar a capacidade que o mesmo tem em produzir o produto que o FMEA do produto já anteriormente validou. O FMEA do processo identifica também que tipo de controle é que se tem de efetuar no processo, de maneira a que o produto possa ser fabricado dentro das especificações.O FMEA do Processo captura o relacionamento entre cada um dos passos do processo, os outputs de processo inaceitáveis que poderão ser criados em cada passo, os efeitos e as causas desses outputs inaceitáveis e como é que eu posso prevenir ou detectar esses mesmos outputs na eventualidade deles ocorrerem.

Existem colunas para pontuarmos os efeitos ou severidade dum output de processo inaceitável, a capacidade de ocorrência desses mesmos outputs e a efectividade da sua prevenção e detecção. Tal como num FMEA de Produto, estas 3 pontuações são multiplicadas, de maneira a atingirmos o Número de Prioridade de Risco (NPR). A coluna reservada à classe serve para identificar a característica do produto que necessita de especial atenção.

Para ambos os tipos de FMEA’s, um NPR acima de um determinado nível, dispara uma ação recomendada para a resolução do problema em questão.

Sucesso e insucesso na implementação de um FMEA

Normalmente, todas as organizações que utilizam o FMEA podem ser categorizadas em cinco fases de implementação. As organizações que alcançam benefícios monetários mensuráveis, situam-se nas fases 4 ou 5. Infelizmente, a maior parte das organizações situam-se entre as fases 1 e 3, concentrando-se maioritariamente na 1º fase.

1ª fase

Tipicamente, uma organização nesta fase utiliza o FMEA porque tem que cumprir requisitos burocráticos das normas de qualidade de um determinado cliente. O FMEA é feito imediatamente antes de ser entregue ao cliente, quase sempre demasiadamente tarde para que tenha alguma utilidade.

Muitas vezes o FMEA é feito pelas pessoas erradas. O departamento de qualidade acaba por produzir toda a documentação, em vez de tornar os Engenheiros de Produto responsáveis pelo FMEA de produto, e o pessoal operacional responsável pelo FMEA de Processo.

A gestão não compreende a utilidade do FMEA e existe sempre muita confusão e desacordo acerca do preenchimento do formato de FMEA. Existe também alguma discussão quando se pretende desenvolver pontuações a serem atribuídas à ocorrência e à capacidade de detecção, uma vez que não existem sistemas de feedback capazes de transmitirem a informação desejada. Pontuações incorretas vão originar NPR erróneos, dando origem a ações inadequadas.

Chegam ainda a acontecer situações em que as organizações vão "ajustar" as pontuações dos vários critérios, de maneira a trazer o NPR abaixo do limite máximo aceitável.

É evidente que todas estas ações tornam o processo do FMEA irrelevante e sem qualquer significado. O resultado é que as organizações preenchem todos os requisitos burocráticos de um FMEA, mas o seu Valor é em grande parte diminuído. As pessoas que fazem os FMEA’s julgam que estão a proceder da maneira mais correcta, uma vez que este é aceite tanto pelos clientes como pelos auditores. Eventualmente, todas as pessoas vão olhar para o FMEA, não como uma ferramenta, mas sim como algo que tem que ser feito.

2ª fase

Nesta fase, a gestão assegura-se de que as pessoas responsáveis por elaborar e usar um FMEA, têm a formação adequada para tal. Apercebem-se de que as pessoas que fazem um FMEA de produto, têm que ser especialistas no produto, e aquelas que fazem um FMEA de processo têm que ser especialistas do processo. Para além disso, sabem que, apesar de terem utilizado a metodologia, não fazem de maneira tão rigorosa como seria de esperar se quisessem obter todos os seus benefícios.

Nesta fase, todas as pessoas envolvidas têm conhecimento das pontuações das várias classes envolvidas, e de como é que as mesmas podem ser usadas. Percebem que, a coluna mais importante não é a do NPR, mas sim a da classe. A gestão tem também consciência de que os seus atuais sistemas de informação não lhe permitem obter toda a informação que necessitam para determinar a probabilidade de ocorrência, a capacidade de detecção e a classe. Como tal, sabem que têm de confiar na sua experiência para determinar essas mesmas pontuações.

As pessoas nesta fase acreditam que o FMEA poderá ser uma ferramenta muito poderosa mas, infelizmente, duvidam que a gestão lhes dê o tempo e recursos necessários para que a sua implementação seja um sucesso.

3ª fase

Nesta fase, as organizações começam a utilizar corretamente o FMEA, direcionado para um determinado produto. Fica na expectativa de que é desta vez que o FMEA vai produzir bons resultados. À medida que a implementação continua, vai-se descobrindo um elevado número de funções e de complexidades do produto que até à data ainda não tinham sido documentadas.
Então, os FMEA’s que, costumavam ser de 5 a 10 páginas, transformam-se em 30, 40, 50 ou até mesmo 100 páginas. Aqui a organização tem de ultrapassar o receio deste aumento de complexidade, se o quiserem implementar com sucesso. O FMEA pode e deverá ser um elemento chave no processo de planejamento de qualidade da organização.

À medida que o FMEA continua, vão surgindo novos problemas que terão de ser resolvidos se a empresa pretende atingir uma performance cada vez mais sustentada e eficaz. Os prazos vão ter de ser cumpridos, mesmo que os recursos sejam escassos.

Tendo este conhecimento, as pessoas envolvidas dizem logo que, assim, o FMEA nunca irá funcionar, e vêem todo o seu trabalho ir por água abaixo.

De que serve saber que as coisas estão mal, se não se podem corrigir? Era tudo muito mais simples quando os problemas não eram documentados. Se as organizações não conseguirem ultrapassas este obstáculo, correm o risco de regredirem uma fase.

4ª fase

Nesta fase, a gestão percebe-se que não é possível predeterminar a duração de um FMEA. É a complexidade do produto ou processo a estudar que o determina. Compreende também a gestão que nem todos os problemas levantados pelo FMEA poderão ser resolvidos durante a fase de lançamento do produto. Compreendem que o produto vai ser lançado com determinados problemas e que vão ter de decidir quais os problemas, cujas soluções deverão ser adiadas.

Uma vez lançado o produto, a gestão terá de criar um plano de melhoria do projeto e do processo a médio/longo prazo, tendo em vista a redução das tomadas de decisões mais difíceis dos próximos FMEA’s.

5ª fase

A organização implementou um sistema de processo, que responde à maioria dos problemas identificados nos FMEA’s. Agora, os sistemas fornecem os dados exatos das ocorrências e das taxas de detecção. Devido a essa precisão, os níveis de falha podem ser nitidamente identificados. A coluna da classe pode ser agora bem determinada, e as ações de melhoria poderão ser priorizadas.

Os Engenheiros de Produto revêem os FMEA’s de produto, antes de executar as mudanças no mesmo. Se for necessária alguma mudança, vai ser necessário rever o FMEA do processo e o plano de controle, de maneira a determinar qual o impacto que, essa mudança vai ter no processo.

Quando surge um problema, o FMEA é consultado e alterado, de maneira a assegurar que todos os passos possíveis para evitar a recorrência do mesmo possam surgir no futuro.

A organização usa o FMEA como ferramenta de treino, porque ela contém o conhecimento colectivo dos seus especialistas.

Conclusão

O FMEA pode ser uma ferramenta muito poderosa, quando aplicada corretamente. Tal como qualquer outra ferramenta, antes de ser usada tem de ser compreendida. Uma vez que haja essa compreensão e comprometimento por parte das organizações, estas poderão ser agradavelmente surpreendidas, pelos benefícios financeiros resultantes das melhorias dos seus produtos e processos.

Custos da Qualidade - Parte V (final)

Custos de Falhas de Fornecedores

Os Custos de Qualidade das Falhas de Fornecedores são todos aqueles provenientes de matéria-prima, peças ou serviços (tratamento térmico, tratamento superficial, etc) adquiridos de fornecedores que causam falhas no processo ou no produto.

Podemos citar os seguintes custos da qualidade proveniente de fornecedores:

1. Devolução de materiais rejeitados no recebimento ou no processo

São os custos envolvidos na devolução de materiais reprovados como, reuniões, contatos, emissão de nota fiscal, manuseio do material, refugo de material, mão de obra para montagem e desmontagem, transporte, visitas a fornecedores para validação de ação corretiva, etc.

2. Analise de Desvios Tempórarios

São os custos para analise de desvios de especificação de material provenientes de fornecedores (testes, analises, tempo de engenharia, etc.)

3. Falhas de Campo

São todos os custos de peça e mão de obra envolvidos no reparo ou troca de peças que falharam em campo (normalmente os custos de garantia)


Assim termino esta série de postagem sobre "custo da qualidade" e espero ter agregado conhecimento para voce sobre este assunto

Custos da Qualidade - Parte IV

Custos das Falhas Externas

Os custos de qualidade das falhas externas são os mais perigosos para a Organização, pois além dos prejuízos financeiros, afeta sua imagem perante aos Clientes. A eliminação das falhas externas e seus custos devem devem ter prioridade, devido aos riscos que podem causar (recalls, perda de clientes, custos elevados, etc.).
Podemos considerar os seguintes custos de falhas externas:

1. Analise de Defeitos de Campo
Custos incorridos analisando-se defeitos que ocorreram no campo, sejam no período de garantia ou não (ex.: analises dimensionais, elaboração do FTA (Fault Tree Analysis), testes de vida, etc.)

2. Analise de Reclamações de Clientes
Idem ao item 1 ocorridos na planta do cliente (ex. ações de contenção no cliente, visitas, seleção de peças, retrabalhos no cliente, devolução de peças, etc,)

3. Material e mão de obra em garantia
Custos das peças trocadas e mão de obra no período de garantia.

4. Auditorias de Estoque
Custos com auditorias não programadas em função de problemas de qualidade, campanhas de patéo, bloqueio de produtos vendidos ou no estoque do cliente, etc

5. Recalls
Custos das campanhas realizadas para reparo ou inspeção de defeitos de produtos no campo.

Na próxima postagem estarei fechando a matéria com os custos de falhas de fornecedores.

Custos da Qualidade - Parte III

Custos de Falhas Internas

São os custos associados a falhas de qualidade ocorridos no processo de produção, ou seja, desvios de qualidade verificados antes que os produtos sejam entregues aos clientes.

Podemos considerar como custos de falhas internas:

a) Análise de Defeitos e Desvios de Engenharia

Analises de defeitos ocorridos durante a produção do produto do tipo "troubleshooting" incluindo as horas e custos de testes para avaliação e parecer em desvios de engenharia (usar no estado, retrabalhar, sucatear, etc.)

b) Refugo de Produtos

Custos industrial com o refugo de produtos (custo da hora-máquina, mão de obra e matéria-prima refugada)

c) Retrabalho de Produtos

Custos incorridos com retrabalho de produtos rejeitados, como mão de obra, hora máquina e materiais auxiliares, considerar também os custos de movimentação, area ocupada pelas peças segregadas, inspeçoes após o retrabalho, etc.

d) Seleção 100%

Custos incorridos na segregação de produtos, peças e matéria prima não conforme entre os pontos de controle no processo produtivo

e) Horas Improdutivas

Custos gerados por paralização do processo devido ao problema de qualidade (máquina parada, mão de obra, etc)

f) Reinspeção

Custos incorridos com a reinspeção de lotes, peças e produtos aprovados indevidamente.

g) Custos de redução dos índices de qualidade

Grupos de trabalho, projetos six sigma, horas de engenharia gastas com a analise de defeitos para redução dos índices de falhas internas.

h) Ensaios de Vida e Testes de Laboratório

São todos os testes e análises extraordinários efetuados em produtos suspeitos ou defeituosos voltados para desvios de conformidade constatados na produção.

POKA YOKE

Esta semana tivemos uma reclamação de cliente pois foram invertidos o lado da solda de um batente no eixo, ou seja o batente tinha que ser soldado no lado esquerdo do eixo e foi soldado do lado direito. Imediatamente disparamos o processo de contenção do problema, seleção do estoque do cliente, verificação de peças em transito, estoque de produtos acabados e peças em processo. Resumindo, custos da não qualidade gerados por defeitos.

Após a contenção iniciamos o processo de analise e solução do problema (8D) e o Coordenador de Qualidade - Erik responsável pela analise da causa raiz informou que o problema foi causado pelo operador que inadivertivamente não percebeu o erro e soldou algumas peças do lado errado. Era um soldador experiente que já vinha fazendo a peça há muito tempo.

Informei ao Erik que não devemos responsabilizar o operador por uma falha, e sim entender o mecanismo da falha, ou seja, o que levou o operador ao erro?

Fizemos os 5 Por quês para chegar na causa raíz:

Por que o soldador soldou do lado errado? - Por que havia esta possibilidade no dispositivo
Por que? - Por que o operador podia posicionar a peça do lado errado
Por que? - Por que não foi previsto poka yoke para proteger o operador

Ação Corretiva: - instalar um poka yoke de prevenção no dispositivo evitando que o operador coloque a peça do lado errado.

Como vocês podem ver o problema foi causado por uma falha operacional, que pode acontecer a qualquer momento, então temos que prever estas falhas e implantar poka yoke nos processos.

Poka-Yoke, um termo japonês que significa “à prova de falhas”. São ferramentas, dispositivos ou procedimentos que visam detectar ou corrigir erros em processos, evitando que eles se transformem em defeitos que os clientes irão perceber.

A causa dos defeitos está nos erros que são cometidos. Desta forma, os defeitos são resultados da negligencia destes erros. Assim, se os erros são descobertos e eliminados imediatamente eles não irão transformar-se em defeito.

Existem duas categorias de Poka Yoke que são:

Poka-Yoke de prevenção - caracterizada por dispositivos que não permitem a ocorrência de erros, como por exemplo, o seu pen-drive, cuja forma na qual foi desenvolvido não permite que ele seja encaixado de maneira errada, ou o chanfro existente no chip do telefone celular que obriga o usuário a colocá-lo sempre na posição correta.

Poka-Yoke de detecção – envolve dispositivos que detectam quando o erro ocorreu, sendo divididos entre aqueles que interrompem o processo (chamados Poka-Yoke de controle) ou que emitem um sinal, que pode ser elétrico, sonoro ou luminoso, quando da ocorrência de erros, (chamados Poka-Yoke de advertência).

Exemplos desta diferença: - em um caixa eletrônico de banco temos o exemplo de um dispositivo Poka-Yoke de controle, em que se é obrigado a retirar o cartão da leitora para processar as operações, assim impede que esqueça o mesmo. Caso o cartão não seja retirado o sistema fica parado e não consegue completar a operação até que o problema tenha sido resolvido. Automóveis que emitem um sinal sonoro avisando quando acionou o fechamento das portas com a luz interna acesa ou que tem a luz do painel que acende avisando que uma das portas está aberta são exemplos de dispositivos Poka-Yoke de advertência.

Uma das coisas que não pode esquecer durante o desenvolvimento de dispositivos Poka-Yoke é que eles devem ser simples e baratos, para que os mesmos possam ser implantados e utilizados nos processos, sem a necessidade de maiores treinamentos para os operadores.

Agora, meu amigo, não guarde esta idéia, discuta com sua equipe, envolva os operadores para melhorarem os dispostivos e evitarem erros. Pois, antes de tudo, o desenvolvimento destes tipos de dispositivos é um trabalho de equipe.

Custos da Qualidade - Parte II

Custos de Avaliação

São os custos decorrentes de inspeções e testes e outras avaliações planejadas com a finalidade de se determinar se o produto está de acordo com os requisitos especificados. Segue abaixo alguns tipos de custos de avaliação:

1. Inspeção de Recebimento
Custos envolvidos com inspeção e testes por amostragem de matéria prima, peças e serviços de fornecedores, incluindo a mão de obra dos inspetores

2. Inspeção 100%
Custos envolvidos nas atividades de inspeção 100% durante o processo produtivo ou inspeção final do produto acabado, inclusive para processos não capazes - Cpk < 1,33.
Nota: tempo de inspeção durante no tempo de produção da estação de trabalho não devem ser considerados.

3. Manutenção e Calibração de Equipamentos e Testes
Custos referentes a manutenção de equipamentos e dispositivos de teste e inspeção utilizado na avaliação do produto

4. Controle Estatístico do Processo
Custos referentes as atividades de inspeção e analise estatística no processo

5. Auditorias de Processo
Custos referente a verificação e inspeções no processo produtivo, inclusive as atividades de auditoria de processo de manufatura
Custos referente a liberação do processo, inclusive hora de máquina parada

6. Auditorias de Produtos
Custos referentes a auditorias de produtos acabados antes de envio ao cliente

6. Auditorias do Material em estoque
Custos referentes a auditoria de verificação da armazenagem e preservação do produto no estoque

7. Ensaios de Vida
Custos com ensaios de durabilidade e desempenho

8. Ensaios de Laboratorios
Inclui todos os ensaios fisicos, quimicos, metalurgicos, dimensionais como parte integrante do processo de produção

Custos da Qualidade - Parte I

Muitos profissionais da área de qualidade tem dúvidas sobre como contabilizar os custos da qualidade, sendo que as maiorias das empresas que visitei, medem o custo do refugo e o custo de garantia de produtos.

Os custos da qualidade estão divididos nas seguintes classes:

a) custo de prevenção
b) custos de avaliação
c) custos de falhas internas
d) custos de falhas externas
e) custos de falhas de fornecedores


Custos de Prevenção:

São os custos relativos as atividades de planejamento, implementação e manutenção de um sistema de qualidade. Inclui-se também os custos das atividades de prevenção e testes no desenvolvimento de novos produtos ou processos. Segue abaixo alguns tipos de custos de prevenção de falhas:

1. Planejamento da Qualidade

• Desenvolvimento e manutenção do sistema de qualidade
• Desenvolvimentos de sistemas de validação (testes de vida, analise de durabilidade, projeto de dispositivos, etc.)
• Auditorias do sistema da qualidade
• Atividades do planejamento avançado da qualidade (APQP)

2. Projeto e construção de dispositivos/meios de controle para verificação da qualidade do produto

3. Desenvolvimento de Fornecedores

• Auditoria de avaliação de Fornecedores
• Assessoria aos fornecedores no desenvolvimento de materiais, peças e serviços

4. Desenvolvimentoe otimização de produtos e processos

• custos com preparação de amostras
• horas de produção gastas com lote piloto e validação de novos produtos
• analise de capabilidade de processos
• analises de modificação de produtos e processos

5. Treinamento e Desenvolvimento das pessoas para a qualidade

• Horas gastas com preparação e execução de treinamento
• Despesas com treinamentos externos e terceiros
• Horas gastas com treinamento

6. Elaboração e Preparação dos indicadores da qualidade

• Horas na coleta de dados e elaboração dos indicadores
• Horas na analises dos resultados dos indicadores

Mapeando os custos das atividades acima e outras que a empresa entender necessárias para a prevenção de falhas temos o Custo da Qualidade de Prevenção.

Na próxima postagem escreverei sobre o custo de avaliação.

Competencia e Treinamento

Hoje estávamos discutindo sobre as competências necessária para o nosso pessoal da qualidade, revisando a descrição de função & competências e fazendo o planejamento de treinamento e desenvolvimento. (P&D)

Este é um requisito que muitas empresas não entenderam a imensa fonte de riqueza deste elemento da norma ISOTS16949 para o desenvolvimento dos colaboradores. A maioria das empresas estabelece um plano de treinamento para atender a norma sem correlação com as competências que aa função necessita, ou seja, treinam as pessoas, gastam tempo e dinheiro sem muitas vezes agregar valor ao negócio.

Para elaborar um plano de treinamento & desenvolvimento do pessoal e agregar valor ao negócio devemos:

a) Definir as competências e habilidades necessárias e desejaveis para a função (não gosto da palavra "cargo");

b) verificar se as pessoas que ocupam a função atendem as competências e habilidades necessárias (analise de gap)

c) elaborar o plano de Treinamento & Desenvolvimento para que as pessoas atinjam as habilidades e competências para a função

Fazendo esta analise, com certeza o plano de treinamentos vai agregar valor para as pessoas e para a empresa que terá um desempenho suportado pelas competencias e habilidades dos seus colaboradores.

Até a próxima,

Plano de Contingencia - ISOTS16949

Um dos elementos que traz controvérsias na ISOTS16949 é o 6.3.2 - Plano de Contingência. Atualmente as empresas trabalham praticamente sem estoque utilizando o sistema de produção lean e em contrapartida a norma solicita um plano de contingência para emergências, portanto manter estoque deve estar descartado do plano.

A preocupação do cliente quanto a este requisito é quanto a interrupção de fornecimento por parte do fornecedor e consequente parada de sua linha de produção, sendo assim o cliente espera que em situações de emergências o fornecedor tenha um plano para reagir rapidamente de modo a evitar o desabastecimento.

Neste plano de contingência deve ser previsto ações para emergências, como falta de mão de obra (greve), interrupções de utilidades (agua, energia eletrica, ar comprimido), falha de equipamentos chaves (máquinas gargalos de produção) e retornos de campo (recall).

O fornecedor deve analisar estas possíveis situações e ter planejado ações para minimizar o impacto na produção e consequentemente no cliente.

Segue abaixo um exemplo do nosso plano de contingência para situação de recall:

Tipo de Contingência: Retornos de Campo - Recall
Risco: Falta de abastecimento de peças de reposição para o campo

Ação a ser tomada:

1. Planejar horas extraordinárias para atender as necessidades de volume do cliente (resp.:Diretor Industrial)
2. Replanejar a produção com foco na demanda da peça de reposição (resp.: Gerente de PCP)
3. Estabelecer planos de contingências nos fornecedores - enviar um programador ao fornecedor (resp.: Gerente de PCP)

No caso de um recall, as ações acima estariam minimizando o impacto de falta de peças no campo e na produção do cliente.

Este requisito da norma é muito inteligente pois faz o organização refletir sobre emergências que podem ocorrer ou já ocorreram e ter ações planejadas para a situação.

Controle do Processo de Pintura

Esta semana, tivemos sérios problemas de qualidade com o processo de pintura, quase paramos a linha do cliente pois as peças eram rejeitadas quanto ao acabamento e aparência, então resolvi escrever sobre o controle do processo de pintura.

O processo de pintura é um processo dominado pela manutenção preventiva , onde a manutenção periódica é a característica do processo que garante a qualidade do produto. Para garantir a qualidade do processo de pintura devemos assegurar:

– Ambiente de Trabalho limpo
– Manutenção preventiva programada
– Verificação do produto após a manutenção


Na manutenção preventiva devemos:

a) Limpar caprichosamente a pistola de pintura
b) Manter a cabine de pintura limpa
c) O ambiente de trabalho deve estar isento de partículas (poeira, etc)
d) A linha de ar comprimido deve estar isenta de humidade e contaminações
e) A estufa deve estar limpa e livre de pó

No controle do produto devemos:

a) Inspecionar 100% quanto a aparência e o acabamento
b) verificar cor conforme padrão
c) medir a camada de tinta conforme especificação
d) realizar ensaio de aderência
e) verificar a resistência ao risco da tinta

Considerando estes procedimentos e controles o processo estará garantindo a qualidade do produto e minimizando custos de retrabalho e perdas de produtividade.

Causas raíz para a falha do Operador

Muitas vezes vejo relatorios de ação corretiva onde a causa raiz do problema é falha do operador, falha operacional, falha de mão de obra, etc e a ação corretiva é simplesmente: - treinado o operador, realizado treinamento, etc.

Na verdade temos que entender qual a causa real da falha do operador e aplicar a ação corretiva mais adequada.

Segue abaixo as principais causas que levam o operador a uma falha operacional:

a) Causa: Falta de Treinamento > o operador falhou por que ele não estava habilitado para exercer a função
Ação Corretiva > treinar e capacitar o operador na função e avaliar a eficácia do treinamento

b) Causa: Operador não qualificado > a falha operacional ocorreu porque o operador não tinha o conhecimento e habilidades para a função (ex.: falha na soldagem de uma peça por um soldador não qualificado)
Ação Corretiva > qualificar o soldador

c) Indisciplina > o operador estava treinado, capacitado e habilitado para a função e não seguiu a instrução de trabalho por indisciplina
Ação Corretiva > coaching com o operador

d) Fadiga > o operador estava exausto fisica ou mentalmente para executar a tarefa
Ação Corretiva > rodizio de operadores no posto de trabalho (a cada 2 horas por exemplo)

e) Motivação > o operador está desmotivado com a empresa ou sua função
Ação Corretiva > aplicar as técnicas de motivação

f) Ergonomia > o posto de trabalho não é adequado para a realização da tarefa
Ação Corretiva > melhorar o posto de trabalho

g) Deslize > foi um lapso, o operador falhou por engano
Ação Corretiva > alerta de qualidade no posto de trabalho

Como vocês podem ver, existem várias causas raiz para a falha do operador, sendo necessário identificar e aplicar a ação corretiva adequada.

Agora quer eliminar com a falha do operador? Implante um poka yoke no posto de trabalho e não falamos mais no assunto.

Análise da Causa Raiz

Hoje estava analisando um relatório de ação de melhoria solicitada pelo nosso cliente com o coordenador da qualidade. Enviamos uma amostra de peça pintada com a camada de tinta acima do especificado em alguns pontos da peça e o cliente solicitou a analise da causa raiz e ações para evitar a reincidência do problema, ou seja uma melhoria no processo de pintura pois a camada de tinta maior não afetava a função e a durabilidade da peça.

Após brainstorming o grupo chegou a conclusão que a causa raiz era a camada de tinta acima do especificado, mas esta não é a causa e sim o problema, então perguntei, por quê a camada ficou acima do especificado? Aí veio o silêncio.

Este tipo de falha na analise ocorre com frequência nos relatórios de não conformidades, então como chegar na causa raiz do problema?
Minha resposta é: - utilize a metodologia dos 5 por quês. É infalível. Se você responder os 5 por quês de forma adequada, utilizando as ferramentas da qualidade vai chegar com certeza na causa raiz.

Voltemos ao problema acima para analise da causa raiz utilizando os 5 por quês:

Definição do Problema: "Camada de tinta acima do especificado"

1) Por quê? - pintor carregou de tinta a peça mais que o necessário
2) Por quê? - pois era uma amostra para o cliente e o operador para caprichou na tinta
3) Por quê? - por que o pintor desconhecia a importância de se manter a camada de tinta conforme especificação do cliente.
4) Por quê? n.a.
5) Por quê? n.a

Causa raiz do problema:

Para atender a politica da qualidade e exceder as expectativas do cliente o pintor caprichou na pintura da peça, pois se tratava de uma amostra e excedeu a camada de tinta.

Ação Corretiva:

Preleção para os pintores, informando-os da importância em manter a camada de tinta dentro dos limites máximos e mínimos especificados pelo cliente.


Agora vem a pergunta fatal: - por que o sistema de qualidade não detectou o problema?

Esta pergunta respondo nas próximas postagens, ok!

A Polêmica definição de Qualidade

Existem várias definições para qualidade, os gurus definem da seguinte forma:

Segundo W. E. Deming: - um dos grandes problemas da administração é definir qualidade e perceber que existem diversas facetas....trata-se de um problema complicado, sem soluções fáceis, uma responsabilidade da administração.

Segundo Juran: - qualidade é adequação ao uso.

Segundo Crosby: - qualidade é adequação das normas e especificações. Simplesmente fazer o que dissemos que iríamos fazer, dar ao cliente exatamente o que ele pediu.

Segundo Vicente Falconi - um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo as necessidades do cliente.

Principais premissas: Qualidade é uma questão de vida ou morte de sua empresa e só sobreviverá se for a melhor no seu negócio. Qualidade é mudança cultural. É preciso tempo para conduzir as mudanças e se você não dispuser desse tempo não inicie esta longa caminhada. Todos devem estar envolvidos e para isto é necessário emoção, então, reveja suas políticas de recursos humanos e proponha uma visão de futuro compartilhada para todos.

Meu conceito de qualidade está alinhado com os conceitos do meu mestre Vicente Falconi Campos, ou seja, no meu ponto de vista o produto tem qualidade quando atende ou supera as expectativas do cliente quanto a conformidade e durabilidade, disponível no momento certo (nem antes, nem depois) a um custo competitivo no mercado.

Qualidade para mim esta associada aos nossos sentidos, tem que ser bonito, aparencia e acabamento excelentes (visão), agradavel de mexer e tocar (tato), ter odor cheiroso (olfato), sem ruído ou som agradável (audição), etc.

A industria automotiva vem trabalhando cada vez mais nas percepções do cliente, como exemplo, um painel de um carro, tem que ser bem acabado, design arrojado, ter harmonia entre as cores, sensível ao passar a mão, sem ruído ao dirigir o veículo, os botões são gostosos de serem acionados e tantos outros atributos. A Ford acrescentou um elemento no APQP para estes atributos ligados aos sentidos do ser humano (craftmanship).

E qual a definição de qualidade para você? Concorda com o meu ponto de vista?

Primeira Postagem na Internet

Hoje estou iniciando um dos meus objetivos que é divulgar minhas experiencias e conhecimentos na Gestão da Qualidade. Minha vivencia é na industria Eletroeletronica e Automotiva, em manufatura de produção seriada na area de qualidade e engenharia. Atuei em todas as fases da vida de um produto, desde a analise do mercado consumidor até na solução de falhas de campo (garantia).

Neste blog estarei escrevendo sobre a gestão da qualidade, sistemas de qualidade (ISO9001 e ISOTS16949), aplicação das ferramentas da qualidade e as minhas experiencias no dia a dia (como é a atuação de um profissional da qualidade no dia a dia).

Espero que voce embarque nesta viagem comigo e possa agregar conhecimentos com as minhas postagens.