Comprometimento da Gestão - Parte 2 de 2

A responsabilidade está com a Gestão Executiva

Como gerentes em uma empresa, nós temos a responsabilidade de reconhecer e compreender o foco, plano estratégico, e objetivos da Gestão Executiva e tomar ações para assegurar que elas serão realizadas. Nós nem sempre podemos concordar com o foco da Gestão Executiva, mas como gerentes, nós devemos assegurar que estamos todos no mesmo barco.


Comunicação é a chave

Quando comunicamos resultados das auditorias para a Gestão Executiva, nós devemos considerar seus interesses na operação:

• Fornecer um resumo da auditoria
• Levantar oportunidades de melhoria (evitar zero oportunidades)
• Se ações não são tomadas ou efetivas, a Gestão Executiva precisa saber
• Incluir redução de custos ou custos inesperados como resultado do SGQ
• Incluir potenciais redução de custos como oportunidades de melhoria

Comunicar corretamente para a Gestão Executiva

• Identificar processos para a auditoria baseado em dados; ex,: refugo, retrabalho, tempo de ciclo.
• Posicionar o desempenho de cada processo
• Definir objetivos para cada processo
• Identificar oportunidades de melhoria para cada processo, incluindo redução de custos.


Analise Critica – a batida do coração da Organização

A Gestão Executiva não quer perda de tempo em reuniões para ter um registro para satisfazer um requerimento ISO. Em uma analise critica, a gestão Executiva quer ver uma foto da empresa e ter informações e dados disponíveis e confiáveis para então poder tomar efetivas decisões e melhorias. Especificamente, os gerentes executivos precisam:

• Analisar e estabelecer novos objetivos para a empresa
• Determinar quais ações necessitam ser tomadas para atingir os objetivos
• Determinar quando os objetivos serão atingidos e a que custo
• Compreender onde não conformidade são originadas
• Quanto elas custam?
• Quantas existem?
• Por que e como elas serão removidas?
• Qual a percepção do cliente?
• Positivo e negativo feedback do cliente
• Quanto custa uma percepção negativa do cliente
• Quais são as tendências?
• Nós perderemos consumidores?
• Quais indicadores nós temos que mostram se nossas ações corretivas e preventivas são eficazes ?
• Não conformidade e feedback negativos dos clientes estão diminuindo em áreas onde ações corretivas são implantadas?
• Se não, Por quê? O que estamos fazendo sobre isto?

Auditorias Internas – o motor da melhoria continua

Como colocar a Gestão Executiva para dormir quando reportar os resultados da auditoria interna: - Reporte que uma auditoria interna foi realizada e uma lista de verificação completada. Isto diz que nossos processos atendem nossos procedimentos e nós temos um registro para mostrar para o auditor. Em outras palavras, nós estamos dizendo a eles que somos perfeitos quando de fato a Gestão Executiva sabe muito bem que não somos.

Como manter a Gestão Executiva coladas nos seus assentos e não pensando em futebol

• Conduzimos uma auditoria interna do processo “X” e encontramos 4 oportunidades de melhoria:

1. João sugeriu fazer isto e economizaremos 20 horas por semana
2. Nós eliminamos um processo que não agrega valor e economizamos R$2.000,00
3. Nós identificamos uma falha de comunicação entre o departamento comercial e engenharia
4. Nós identificamos a oportunidade de reduzir o prazo de orçamento e aumentar a satisfação do cliente

Como nós implementamos está abordagem?

Basta que os auditores não tenham pressão para identificar estes passos. Os auditores simplesmente tem que saber que tipo de questões perguntar, auditar o processo e tomar notas de todas as suas observações:

- Como você faz isto? (entradas/saídas)
- Enquanto você está observando, preste atenção o que faz e não faz senso e então faça estas questões:
- Por que você faz isto desta forma?
- Existe uma forma melhor?
- Quais problemas ocorreram no passado?

Perguntando as questões certas, as pessoas auditadas são uma riqueza de informações. Elas sabem que farão seus processos melhores, o trabalho do auditor é pegar estas informações deles. Perguntando as questões corretas, o auditor conseguirá todas as oportunidades necessárias para reportar para a gestão.

Como mudar?

Outra forma de identificar oportunidade para melhorar um processo é tentar fazer o processo. Simplesmente pegue a instrução de trabalho e faça o processo de acordo com as instruções com a ajuda da pessoa que você está auditando. Fazendo você pode recolher informações perguntando, “Por que você faz desta forma?” Não seria mais fácil se...? Isto faz com que a pessoa que você está auditando procure olhar para seu processo de outra forma e de repente ele está trabalhando com você de forma a melhorar o processo.


Onde estão as oportunidades?

Muitas oportunidades para melhoria tem que ser feitas com comunicação entre departamentos ou efetiva comunicação dos objetivos da Organização.

1. Pergunte: “Quais são os objetivos deste processo?”
2. Se nenhum, por que não existe?
3. Se sim, como eles são mensurados?
4. Quando eles são atingidos o que acontece?
5. Você pega todas as informações requeridas para o seu processo?

A arte das questões?

Quais dados tem sido coletados dentro deste processo para fornecer informações para oportunidades de melhoria continua:
1. Quais ações estão sendo tomadas baseadas nas informações?
2. Elas estão alinhadas com o objetivo da empresa?
3. Existem oportunidades para ações preventivas neste processo?
4. O que será prevenido (riscos ou analise de causas)?
5. Quais são as vantagens de prevenir isto?


Como gerentes nos devemos aceitar a responsabilidade de dirigir o desenvolvimento, melhoria e sucesso da organização. Isto não é uma responsabilidade que pode ser pegada superficialmente. Para prosperar como gerentes, nós devemos colocar um esforço e trabalhar para assegurar que os objetivos da Gestão Executiva sejam atingidos (este é seu trabalho). Cada gerente deveria esforçar-se para fazer a diferença na organização. Gestão não é somente completar papel para passar em uma auditoria. Os gerentes têm que ser pro ativos para evitar problemas e melhorar a organização, habilidades gerenciais devem ser aprendidas.

Nota final sobre melhoria

Muitos gerentes parecem sentir que existe um limite para melhoria. Na verdade nós temos ouvidos comentários como:

• “Estes tipos de problemas estão associados com o processo e não podem ser removidos” (aceitação de problemas)
• “Nós somos melhores que o padrão da industria e na verdade, atingimos 97,5%, é excelente” (percepção de excelência)

O resultado final é ATITUDE

A atitude de solução de problema sozinho vs. ter uma abordagem de time de solução de problemas por ser uma mudança.

• A atitude de trabalhar junto para atender os requisitos de desempenho do cliente em uma base diária pode ser uma mudança
• A atitude de planejar juntos para sobreviver no futuro ao invés de somente lutar batalhas diárias pode ser uma mudança
• A atitude de insistir em fazer o trabalho certo da primeira vez para padronização do processo pode ser uma mudança
• A atitude de medir o desempenho, processo efetivo de auditoria e tomar ações preventivas para evitar potenciais erros e iniciar melhorias pode ser uma mudança.

Notas finais

Não devemos nos conformar com não conformidades, trabalhos fora do padrão, ou variações de processo, não importa o quanto pequeno a proporção de erros possa ser. Melhoria continua somente torna-se efetiva quando toda a gestão envolver-se nesta metodologia. ISO 9001 enfatiza a importância da Liderança em atender as necessidades do cliente e os objetivos da qualidade. Sem liderança, a Organização atinge zero melhoria e simplesmente reage aos problemas.

Sucesso !!!

Comprometimento da Gestão – Parte 1 de 2

ISO9001 / TS16949 especifica no sub clausula 5.1, “A Gestão Executiva deverá fornecer evidencia de seu comprometimento para o desenvolvimento e implementação do sistema de gestão da qualidade e continuamente melhorar a sua eficácia por:

a) Comunicar para a organização a importância de atender os requisitos do cliente assim como os estatutários

e regulatorios;
b) Estabelecer uma política de qualidade
c) Assegurar que os objetivos da qualidade estão estabelecidos
d) Conduzir analises criticas
e) Assegurar a disponibilidade de recursos”

A norma também especifica na sub clausula 5.5.2, “A Gestão Executiva deverá designar um membro da gestão o qual, independente de outras responsabilidades, deverá ter responsabilidade e autoridade que incluem:

a) Assegurar que os processos necessários para o SGQ estão estabelecidos, implementados e mantidos;
b) Reportar para a Gestão Executiva o desempenho do SGQ e a necessidade de melhorias;
c) Assegurar a promoção da consciência dos requisitos do cliente através da organização.”

A descrição acima da norma é onde a gestão executiva frequentemente fica confusa e sua percepção é que a extensão da sua participação é pegar uma pessoa para ser o representante de seu sistema da qualidade ISO. Todo o parágrafo na secção ISO9001 clausula 5 da norma começa com “Gestão Executiva” e não com o “Representante da Gestão”. Comprometimento da Gestão refere-se a todos da Gestão Executiva (management team) e não há um individuo ou departamento.

Existem diversas razões porque a Gestão Executiva precisa estar continuamente comprometida e envolvida na implementação e manutenção do sistema de gestão do negócio além de ser um requisito da clausula 5 da ISO9001. A principal razão é que se o comprometimento não é evidente para os empregados então o sistema jamais estará verdadeiramente implementado por toda a organização. Empregados de todos os níveis de uma organização não estarão comprometidos com um sistema que não é dirigido, suportado e acreditado pela administração superior.

Não confunda promoção, propaganda, ou mandato de um SGQ com o “comprometimento da gestão” de um SGQ. Dizer que você está preparando a empresa para ser certificada em uma norma e esperar que os as pessoas façam o que eles sintam que é requerido é muito diferente de que a gestão executiva dirigir, participar e fluir o SGQ abaixo para seus empregados através de suas ações e não somente por suas palavras.

Uma empresa implementa um sistema de gestão de negócio (ISO9001, ISO14001 e outros) para definir com ela faz negócio, coleta dados das suas atividades e analisa estes dados para melhorar seus processos e no final torna-se mais lucrativa. Os básicos programas que estas normas requerem são:

• Definir uma política de qualidade
• Fixar objetivos mensuráveis em todos os níveis da organização com foco no cliente e requisitos em mente
• Conduzir auditorias de seus processos
• Conduzir analise critica de seus processos, programas e dados
• Baseados na analise destes tópicos, tomar ações corretivas e preventivas para continuamente melhorar seus processos e a empresa.

Comunicação destes programas é a chave para demonstrar o comprometimento da gestão com o sistema de gestão do negócio. Para atender isto, comprometimento deve ser exemplificado através de ações. Quando um empregado submete uma sugestão de melhoraria para a gestão, esta deve ser analisada e tomada ação ou não. Da mesma forma comunicar o empregado da decisão que foi tomada e fazer uma clara explanação do que vai ser feito é um exemplo de comprometimento da gestão.

Fornecendo continuo feedback para os empregados, a Gestão irá assegurar que as sugestões continuem, mesmo se algumas não forem aceitas. Sem uma clara comunicação da Gestão, os empregados eventualmente podem se tornar desencorajados e o sistema de sugestão decrescerá drasticamente. A Gestão Executiva deve definir todos os objetivos mensurados da organização. Estes objetivos deveriam ser metas integradas que define o que é melhor para a organização. Objetivos não podem ser intangíveis, mas sim metas que os empregados percebam que eles deveriam seguir para melhoria continua (como CEP). Todas as empresas têm requisitos do cliente.

A Gestão deve definir quais processos e como melhor conduzir estes processos para atender os requisitos do cliente com a requerida qualidade e com os menores custos possíveis. Esta é uma arena em que a Gestão deve definir objetivos mensuráveis para cada processo. Quando definido claramente e precisamente, A Gestão demonstrará seu comprometimento com os empregados. Os objetivos devem ser direcionados em direção da melhoria da qualidade, desempenho e redução de custos.

Redução de custos está incluído porque realmente é o básico de cada processo. Por exemplo, acidentes que ocorrem durante um processo afeta o custo global e o giro de pessoas requer treinamento adicional e então afeta custos. Então, redução de custos de processos pode circundar uma vasta variedade de elementos dentro de um processo. Quando auditado por um órgão certificador, comprometimento da gestão é medido de várias formas.

A Gestão Executiva deve estar disponível, pronta, preparada e estimulada para participar das reuniões de abertura e fechamento. Isto demonstra o comprometimento da direção para o órgão certificador e seu suporte para o time de gestão. Quando um auditor audita a clausula 5 da norma, frequentemente entrevistam a Gestão Executiva (muitos órgãos certificadores requerem que o auditor documentem os nomes da gestão executiva entrevistada). Se o auditor somente fala com o representante da direção (RD) e o mesmo mostra a ele todos os registros de auditoria e analise critica, é difícil para o auditor encontrar evidencia do comprometimento da gestão.

Isto não quer dizer que a Gestão Executiva não pode delegar responsabilidade e autoridade do seu sistema de gestão. A Gestão Executiva deve definir os objetivos da empresa, analisar os dados dos processos, e tomar decisões baseadas nestas analises de que ações tomar e qual a extensão estas ações deveriam ter. A coleta de dados, resumo destes dados, ou os relatórios podem ser delegados sem problemas.

Gerentes Executivos estão preocupados com:

• Margem de Lucro e redução de despesas
• Aumentar o valor da empresa
• Não tornar-se obsoleto na indústria
• Oportunidades para crescimento
• Não ter que lidar com assuntos da equipe
• Tornar-se o melhor na indústria
• Menos stress e mais futebol

Quais ferramentas estão disponíveis para endereçar preocupações gerenciais?

• Reuniões de analise critica
• Reuniões departamentais
• Auditorias internas
• Planejamento estratégico usando objetivos de qualidade
• Treinamentos, seminários, e ter oportunidades para dividir idéias com experts em carreira similar
• Tendo acesso a informações da empresa em tempo hábil

Atualmente, a Gestão Executiva nas empresas frequentemente percebem que o SGQ custa dinheiro, causa assuntos pessoais, e requer recursos adicionais que são desnecessários para simplificar o trabalho. Estes gerentes podem dizer coisas como:

- Por que nós temos que ter estas reuniões?
- Por que nós temos que fazer auditorias?
- Por que nós precisamos treinar tanto?...

Muito raramente nós ouvimos...

“Nosso SGQ salvou-nos milhares de dólares este ano – nós adoramos ele!” Nós não ouvimos isto frequentemente porque nós não comunicamos os resultados dos nossos programas ISO eficazmente, ou nós não usamos a norma ISO de forma para claramente medir custos economizados, gestão de risco e melhorias que nem sempre são tangíveis de serem medidas.

Continua na próxima postagem...


Até lá !!!

Como vamos mudar este País?

Era previsível que os casos "quebra de sigilos" e "Erenice Guerra" nem arranhassem, no geral, as intenções de voto nas candidaturas Dilma, Serra e Marina, segundo revela a nova pesquisa Datafolha.

Especialmente no Nordeste e no resto do Brasil mais pobre e menos escolarizado. E, principalmente, entre a nova classe C, engordada em 30 milhões no governo Lula.

Apesar das manchetes negativas, Dilma segue favorita e com chances de vencer em primeiro turno: 72% dos eleitores acreditam nisso.

Anteontem, no caminho de casa, parei em um boteco que me intriga há tempos. No relógio, se aproximava a hora do "Jornal Nacional", da TV Globo. Viria carregado dos dois casos mais recentes e "rumorosos" contra o PT.

O bar foi recém-reformado e é limpo. Vende PFs (pratos feitos) de arroz, feijão e farofa com variações da mistura principal (frango, bife ou costela) a preços entre R$ 7 e R$ 8. O X-Egg sai a R$ 4,50. Salgados, a R$ 1,50.

Mas o que "bomba" mesmo à noite são espetinhos feitos em uma grelha improvisada que enche o ambiente de fumaça. Custam R$ 2. A cerveja, R$ 4. E o PF dá lugar à PL (pinga com limão).

Na terça, havia mais de 30 brasileiros no local. Pedreiros, pintores, motoristas e balconistas em fim de expediente. Espalhados por mesas de plástico nas calçadas ou debruçados no balcão.

Na hora do "JN", o atendente aumentou o volume. Mas não se interessou pelo que aparecia na TV.

Entre todos os presentes, uma única pessoa prestou atenção aos dois maiores escândalos desta eleição.

Ambiente para Melhoria da Qualidade

Responsabilidade e liderança da administração

A responsabilidade e a liderança para criar um ambiente para a melhoria contínua da qualidade pertencem ao nível mais alto da administração. Os gerentes transmitem a liderança e o compromisso necessários à criação desse ambiente, por meio de suas próprias ações, constância
e alocação de recursos. Os gerentes promovem a melhoria da qualidade, por meio da comunicação de objetivos e metas, da melhoria contínua de seus próprios processos de trabalho, do fomento a um ambiente de comunicação aberta, de trabalho em equipe e de respeito pelo indivíduo, bem como através da capacitação e delegação de autoridade, para que todos na organização melhorem seus processos de trabalho.


Valores, atitudes e condutas

Um ambiente propício à melhoria da qualidade requer freqüentemente a adoção de um novo conjunto de valores, atitudes e condutas compartilhados, os quais são dirigidos à satisfação das necessidades dos clientes e ao estabelecimento de metas cada vez mais desafiadoras.
Valores, atitudes e condutas essenciais à melhoria contínua da qualidade implicam em:

• concentrar atenção na satisfação das necessidades dos clientes interno e externo;
• envolver toda a cadeia de suprimento na melhoria da qualidade, desde os fornecedores até os clientes;
• demonstrar o compromisso, a liderança e o envolvimento da administração;
• enfatizar a melhoria da qualidade como sendo parte do trabalho de todos, tanto através do
  trabalho de equipe, quanto em atividades individuais;
• abordar os problemas através da melhoria dos processos;
• melhorar continuamente todos os processos;
• estabelecer comunicação aberta com acesso a dados e informações;
• promover o trabalho em equipe e o respeito aos indivíduos;
• tomar decisões baseadas na análise de dados.

Metas de melhoria da qualidade

As metas de melhoria da qualidade devem ser estabelecidas em toda a organização. Estas devem estar intimamente integradas às metas globais da empresa e enfocar a crescente satisfação do cliente e a eficiência e a eficácia do processo. As metas de melhoria da qualidade
devem ser bem definidas de forma que os progressos possam ser mensurados, bem como devem ser claramente compreendidas, desafiadoras e pertinentes. As estratégias para a consecução das metas devem estar acordadas entre todos aqueles que participam do trabalho.
Metas de melhoria da qualidade devem ser submetidas regularmente à análise crítica e devem refletir as mudanças de expectativas dos clientes.

Comunicação e trabalho em equipe

A comunicação aberta e o trabalho em equipe removem as barreiras organizacionais e pessoais que interferem na eficiência, na eficácia e na melhoria contínua dos processos. A comunicação aberta e o trabalho em equipe devem-se estender a toda a cadeia de suprimento, incluindo
os fornecedores e clientes. Comunicação e trabalho em equipe requerem confiança. Confiança é essencial ao envolvimento de todos na identificação e acompanhamento
das oportunidades de melhoria.

Reconhecimento

O processo de reconhecimento encoraja as ações coerentes com os valores, as atitudes e as condutas necessárias para a melhoria da qualidade. Os processos de reconhecimento bem-sucedidos enfatizam o desenvolvimento e o crescimento dos indivíduos e consideram os fatores que influenciam o desempenho do trabalho individual (por exemplo, oportunidade, organização,
ambiente). Além disso, os processos de reconhecimento bem-sucedidos enfatizam o desempenho e o reconhecimento do grupo, incentivando uma realimentação freqüente e informal.

NOTA - Os sistemas de premiação devem ser consistentes com o processo de reconhecimento. Em particular, o sistema de recompensa deve evitar a competição interna destrutiva.

Educação e treinamento

Educação e treinamento contínuos são essenciais para todos. Os programas de educação e treinamento são importantes para criar e manter um ambiente propício à melhoria
da qualidade. Todos os membros de uma organização, inclusive os dos mais altos níveis da administração, devem ser instruídos e treinados em princípios e práticas da qualidade e na aplicação de métodos apropriados de melhoria da qualidade, compreendendo também
o uso de suas ferramentas e técnicas. Todos os programas de educação e treinamento devem ser analisados criticamente quanto à sua coerência com os princípios e práticas da qualidade. A eficácia da educação e do treinamento deve ser avaliada regularmente. Treinamento separado da aplicação raramente é efetivo

Texto extraído da norma ISO 9004 - 4 / 1993

Caminhos para o Total Envolvimento das Pessoas

Em algumas empresas, esforços contínuos existem em vários níveis e graus de engajamento dos empregados. Em uma verdadeira cultura de alto desempenho nos deveríamos buscar por total envolvimento em atividades diárias de melhorias. Embora nós dizemos “mais ou menos” em muitos aspectos de Lean este é um caso onde “mais é mais”. Na realidade, nós somente miramos no zero quando falamos sobre coisas que são ruins como acidentes, defeitos e outras perdas, nos deveríamos também ter por objetivo coisas que são boas como Qualidade, 5S, Gestão da Qualidade e Kaizen. Como nós conseguimos envolvimento total das pessoas em coisas boas?
Aqui estão alguns caminhos:


1. Times ou Equipes

Pessoas trabalham melhor quando trabalham junto a outras pessoas. Nós somos seres sociais que tem sucesso com comunicação e cooperação. Um passo inicial prático para envolvimento total é começar pequeno e local. Possivelmente também ficarão muitas pessoas para concordarem e engajarem totalmente em uma meta comum imediatamente, mas nós podemos atingir estes em um curto prazo com grupos de cinco ou dez facilmente. Suporte para motivação, como reconhecimento da direção é importante, se não mais importante que monetariamente ou outro tipo de recompensa. “Uma longa caminhada começa com um único passo”.

2. Uniformes

Simplificando e padronizando como nos apresentamos não somente remove diferenças superficiais que nos distraem do que temos em comum, mas também lembra-nos a razão para a qual viemos trabalhar. Da mesma forma que proteção pessoal é necessário para o trabalho com maquinário, a roupa de mergulho é necessária para o mergulhador e capas são necessárias no laboratório, um uniforme básico ajuda as pessoas serem conscientes e comprometidas com o trabalho não se importando com o cargo ou função em que atuam, ou seja o gerente de produção usa o mesmo traje que um operador de produção.

3. Reuniões em Pé

Times bem sucedidos têm o hábito de reunir-se para analisar os resultados e planos antes do dia começar e analisar novamente antes do dia terminar. Estas comunicações rápidas aceleram a solução de eventuais problemas e reforçam o objetivo do trabalho em equipe. As reuniões de times é o ato mais elementar de envolvimento. Qualquer organização que busca o total envolvimento das pessoas ou a prática desta tendência deve dispor de equipes que realizam regularmente breves reuniões para discutir os problemas do dia e planejar ações para o dia seguinte.

3. Treinamentos Multifuncionais e Rotação de Trabalho (Job Rotation)

Total Envolvimento significa nunca dizer “isto não é meu trabalho”. Pessoas do time que podem fornecer cooperação com outros requerem conhecimento e habilidade do trabalho dos outros. Este é o desenvolvimento através de treinamentos multifuncionais e rotação do trabalho. Os benefícios de treinamentos multifuncionais são imensos, mesmo em termos de economia financeira, e incluem flexibilidade, satisfação do trabalho, exposição de problemas, melhorias de qualidade e certamente redução de custos. Para se ter total envolvimento das pessoas você tem que colocar mais que um uniforme, devem trabalhar em equipe, treinar intensamente e então comece o jogo. Parece como no esporte. O segredo para um time campeão é a combinação de pessoas que vem para jogar com o mesmo objetivo, comunicar bem durante o curso do jogo e são conduzidos por capitães e técnicos. O jogador que não demonstrar isso... não jogará por muito tempo.


Alguns dos mais populares caminhos que Organizações Lean utilizar para Total Envolvimento contam com estas atividades, sistemas ou ferramentas:

5. Limpeza e Organização

A alta performance para o local de trabalho deve ser limpa e bem organizada pelo projeto do processo e através de disciplina. Este não deveria ser o resultado de esforços diários para limpeza, ou seja diariamente 5 a 15 minutos de arrumação e limpeza pode ser o caminho para começar esta prática, embora alguns gerentes apontam estes minutos como "economia" ou o aumento da capacidade, resultando em não só na baixa moral das pessoas erodindo o envolvimento e gerando baixa performance. A mais efetiva pratica de limpeza e organização é desenvolver a cultura 5S como parte natural do ciclo do trabalho envolvendo todas as pessoas. Envolvimento total é outra vez a chave do sucesso – tenha certeza que limpeza não é trabalho só do pessoal da faxina, é também hábito de todas as pessoas da Organização.

6. Sistemas de Sugestão

O mecanismo básico de criatividade de uma organização é a mente do ser humano. Cada pessoa da organização pode contribuir. Freqüentemente eles são subutilizados no trabalho. De modo correto e incentivados a fazerem pequenas sugestões de melhorias práticas, dirigidas a reduzir variação, perdas, etc., somadas, trazem um resultado significante para a Organização. O sistema de sugestão é o melhor caminho para conseguir envolvimento das pessoas. As empresas encontram várias armadilhas para implantar os esquemas de sugestão, mas aquelas que avançam em construir um sistema adequado são reconhecidas com um alto nível de idéias implementadas por funcionários.

7. TPM – Total Productive Maintenance

Nós poderíamos dizer que Total Productive Maintenance é um requisito altamente específico e concreto da aplicação dos princípios de Lean Manufacturing, focado em realizar o mais eficiente uso do equipamento de produção. O termo TPM antecede o termo “lean” e incorpora muitos conceitos e ferramentas do Lean. Era um casamento entre manutenção preventiva com TQM (Total Quality Management) e envolveu ao longo dos anos, trabalho em equipe, desenvolvimento de pessoas e total envolvimento em melhoria de segurança, qualidade, custo e entrega. Devido ser altamente estruturada e focada em pessoas, TPM deveria ser implementado em organizações que buscam operações Lean com total envolvimento.

8. Desdobramento das Diretrizes

Conhecido também como hoshin kanri, hoshin planning, desdobramento estratégico, ou simplesmente alinhamento de metas esta metodologia visa definir objetivos estratégicos e então desdobrar estes objetivos nos processos da organização formando times de trabalho em vários níveis que contribuirão no atingimento das metas. Combinado com o PDCA, processo para tomada de ações de melhoria, o desdobramento das diretrizes pode ser uma potente ferramenta de trabalho. Na essência, o desdobramento das diretrizes é uma aplicação sistemática de Kaizen para gerenciamento e planejamento onde todos estão envolvidos em construir o sucesso da Organização e através disso criar seu próprio futuro.


Não é uma casualidade que 4 dos 8 caminhos envolve pessoas e organizações e a outra metade envolve específicos métodos de melhoria continua e ferramentas. O sucesso na prática do Lean depende do projeto da Organização. Se você não está trabalhando em direção do total envolvimento, você provavelmente não atingirá o Lean em longo prazo. Se você manter total envolvimento com parte do seu norte na jornada Lean você terá uma boa chance de sucesso.

Boa sorte na sua jornada !!!!

Três Princípios Chaves para Auditoria Interna

A auditoria interna é uma das ferramentas disponíveis mais importantes para melhoria da rotina das Organizações. Ela é tão comum que algumas vezes os auditores esquecem os princípios básicos da auditoria. Auditores devem estar periodicamente lembrando destes princípios ou o processo de auditoria pode ter resultados indesejáveis. Mantenha estes em mente quando você audita e será bem sucedido.

Principio 1: O cliente da auditoria interna é aquele que está sendo auditado

Exatamente, as pessoas que você está auditando são seus clientes. Auditoria interna é um serviço que você executa para ajudar sua organização ser bem sucedida e identificar problemas antes que se tornem fora de controle. A qualidade de seu produto depende de como bem planejada é sua auditoria, o tipo de treinamento fornecido aos auditores, o nível de engajamento da alta direção e a forma como os auditores se comportam durante a auditoria, entre outros fatores.

Você deve conduzir a auditoria com o mesmo nível de profissionalismo e diplomacia como se estivesse sendo pago por uma terceira parte. Pequenas coisas que indicam que os auditores esqueceram quem são seus clientes incluem:

* Auditores nunca deveriam expressar satisfação ou alegria quando não conformidades são encontradas. Focar nos fatos e manter as coisas tão impessoal quanto possível. Falhas reveladas na auditoria são oportunidades de melhoria para o futuro.

* Falhas no ajuste do plano de auditoria para atender as necessidades dos auditados. Eventos inesperados podem ocorrer durante uma auditoria: acidentes acontecem, linhas param, ordens urgentes devem ser processadas. O plano de auditoria deveria ser flexível para contemplar estas alterações.

* Segurar surpresas até o final. O auditado deveria ser notificado dos resultados da auditoria durante todo o processo. Não cometer o erro de segurar a “bomba” até a reunião de fechamento para máximo impacto. O auditor deve comunicar suas preocupações junto com as evidencias de suporte, quando pensa haver uma não conformidade.

* Focar em detalhes insignificantes, irrelevando assuntos críticos. Auditoria é uma atividade detalhada, mas não se esquecer de examinar a efetividade global do sistema. Quando detectado algo, auditores deveriam perguntar para eles mesmos, “- Qual o efeito isto realmente tem para a organização e seus clientes?” A resposta indicará se o problema precisa de uma investigação mais aprofundada.


Principio 2: Planejamento é a chave do sucesso

Auditorias não criam melhorias por acidente, elas levam muito planejamento e coordenação. Eu tenho freqüentemente dito que uma bem planejada auditoria quase anda sozinha, de outra forma, um pobre planejamento leva a auditoria para o buraco, e planejamento com pressa em muitos casos deixam vazios no processo de auditoria. Auditoria planejada envolve um significativo diálogo entre os auditores e auditados.
É um processo dinâmico que começa bem antecipadamente que a auditoria por si. Planejamento fornece detalhes ao redor dos seguintes pontos;

Data: Quando a auditoria vai acontecer?
Localização: Onde vai ocorrer?
Escopo: Quais são os limites da auditoria?
Objetivo: Quais os pontos a serem verificados?
Auditores: Quem fará a auditoria?
Áreas a serem auditadas: Quais funções, departamentos, processos serão avaliados durante a auditoria? Algumas vezes está claro no escopo, mas as vezes não.
Tópicos que serão auditados: Quais assuntos serão auditados nos departamentos?
Tempo de auditoria: Quando exatamente cada departamento será auditado? Quando vai ocorrer a reunião de abertura e fechamento?

O plano de auditoria pode também endereças outros assuntos, mas os mencionadas acima são os mais comuns. O propósito do plano de auditoria é composto de duas partes: para ajudar os auditores entenderem exatamente o que eles estarão fazendo durante a auditoria e para permitir que os auditados saibam o que será verificado. Não é incomum o auditado propor mudanças no plano de auditoria, normalmente pequenas alterações nos horários (ao invés de auditar vendas as 9 horas, você pode vir as 10? Nós sempre temos algum assunto agendado as 9 horas). Mudanças deste tipo são inteiramente razoáveis e deveriam ser atendidas sempre que possível. Lembre, o cliente da auditoria é o auditado.

O plano de auditoria é documentado tão conciso e claro quanto possível. O formato usado é usualmente ditado pela magnitude da auditora. Um plano para uma auditoria de uma hora ou duas poderia ter a forma de um e-mail, já um plano para um dia ou vários dias freqüentemente tem a forma de uma matriz, indicando hora por hora os blocos de atividades. Não importa qual o formato, o plano deveria ser comunicado com antecedência da auditoria para todas as partes entenderem seu efeito na operação.


Principio 3: Opiniões nunca constituem não conformidades

Todos tem opiniões. Tão quanto as pessoas tornam-se inteligentes e mais experientes, elas tendem a desenvolver mais opiniões, assim como os auditores. Algumas vezes estas opiniões tornam-se a base das não conformidades, as quais são um grande erro. Fatos são a base legitima para não conformidades. Opiniões não tem função no processo de auditoria.

Uma criança poderia escrever uma boa não conformidade. O problema é que crianças não escrevem com a sabedoria e experiência que os auditores fazem. Considere o seguinte:

* Uma empresa é comprometida para fazer o produto X. O comprometimento é um fato, evidenciado pela presença de procedimentos, planos, política, especificações, contrato, instrução de trabalho e padrões.
* A empresa falhou em fazer o produto X. A falha é um fato, baseado em evidencias como registros, observações, documentos e entrevistas.

Opiniões não estão presentes na não conformidade, somente frios e duros fatos. É difícil discutir com fatos. Isto também faz a auditoria fluir sem problemas. Certamente fatos podem remover um grau de criatividade que auditores possuem, mas criatividade é melhor expressa de outras formas. Evidentemente, não conformidades não são o único tipo de descobertas na auditoria, por que a auditoria é um processo balanceado, pontos positivos são também registrados. Estes podem ser registrados individualmente, sumarizados em um relatório de auditoria, ou apresentados oralmente durante a reunião de fechamento. Toda a organização terá pelo menos um ou dois pontos positivos que podem ser reconhecidos. Os auditores somente tem que lembrar para estes no curso da auditoria.

Algumas organizações também incluem outra categoria de descobertas chamada observações, comentários, oportunidades, recomendações, etc. Estas caem dentro de uma área cinza que não constituem uma não conformidade, mas ainda um assunto que merece investigação por parte do responsável pelo processo. Algumas vezes os auditores incluirão recomendações especificas para tomada de ação baseado em experiências passadas, melhores práticas ou requisitos regulatórios. Estes tipos de descoberta dá aos auditores a chance de expressar suas opiniões. Auditorias são uma grande ferramenta para benchmarking e divisão de melhores práticas, enquanto todos os participantes da auditoria compreenderem e concordarem de como isto acontecerá.

Um abraço a todos !!!!

Como colher beneficio real do Processo de Auditoria Escalonada

Você não está certo se está tendo benefício com suas Auditorias Escalonadas? É hora de deixar o mínimo do requisito para traz, e ao invés, compreender e aplicar o que as auditorias escalonadas podem fazer pelo desempenho global de sua empresa.

Desde que a General Motors (GM) inicialmente introduziu a auditoria escalonada para seus fornecedores em 2002, centenas de empresas apressaram-se para implementar esta ferramenta de qualidade em seu SGQ. Os fornecedores da GM implementaram o Quality System Basic – QSB que também tem como requisito as auditorias escalonadas. Adicionalmente, para reduzir as diferenças de interpretação o AIAG publicou o CQI 8 – Layered Process Audits Guideline em Dezembro de 2005.

Entretanto, enquanto alguns fornecedores automotivos tem implantado a auditoria escalonada (talvez os maiores Tier 1), alguns especialistas dizem que muitos fornecedores correram para implementar a estratégia do PAE simplesmente para satisfazer novos requisitos de clientes – não para examinar e utilizar completamente os benefícios da própria estratégia.

A auditoria escalonada é uma continua cadeia de listas de verificações simples que assegura que um processo definido está sendo seguido corretamente. É uma ferramenta poderosa de gestão que pode melhorar, segurança, qualidade e redução de custos, pela amplificação do sistema de soluções de problema, fazendo melhoria continua em quase toda rotina. . Através da observação, avaliação e conversação no chão de fábrica, estes checks asseguram que passos chave do trabalho são desempenhados adequadamente. Interações do PAE são também um excelente caminho para gerentes mostrar respeito com os operadores da linha de frente.

Para atender novos requerimentos, fornecedores rapidamente criam folhas de verificação e questões, mas nunca pensam sobre o que os elementos do processo e quais as questões de auditoria atualmente reduziriam riscos, preveniriam problemas e reduziriam custos. As auditorias escalonadas devem ser realizadas de forma que verdadeiramente contribuam para melhorar o desempenho do negócio.

Benefícios das auditorias escalonadas:

· Proteger operadores de acidentes;
· Eliminar a expedição de produtos não conformes;
· Reduzir custos porque é menos custoso ter pequenos acidentes e manufaturar produtos corretamente pela primeira vez;
· Foco nas entradas do processo que ajuda a atingir qualidade na primeira vez
· Assegurar que processos fluem corretamente porque você consegue verificá-los
· Ajuda a alta administração tornar-se mais familiar com as atividades no chão de fábrica e construir um relacionamento entre gerencia e operadores


“Auditorias Escalonadas não é uma típica auditoria de produto, elas são uma auditoria de processo. Em uma auditoria de processo, você verifica para ver se os operadores estão seguindo o processo definido. Auditorias escalonadas, asseguram que parâmetros críticos de processo, como parâmetros de máquinas, temperatura, fluxo, dispositivos estão ajustados corretamente. Se parâmetros definidos foram ajustados corretamente, o processo produzira boas peças conforme a validação realizada no PPAP.”

FMEA – Mais que um formulário

“Falhas não podem ser eliminadas, mas se falhas potenciais são identificadas e analisadas desde cedo, você pode tomar ações para minimizar o potencial impacto. O Modo de Falha e Analise dos Efeitos – FMEA fornece o suporte necessário”

Isto parece familiar? Um problema levantado e uma solução necessária. Recursos são direcionados e hipóteses desaparecem. Ações alternativas são identificadas e testadas até que a solução é encontrada e aplicada.

O problema está aparentemente resolvido – até algum tempo mais tarde, quando “a solução” ativa um problema maior.

Estes eventos não são intencionais. A maioria das vezes, pessoas fazem o seu melhor, tentando ajudar na situação. Algumas vezes elas subestimam quanto ao nível de impacto das mudanças e assumi-se que tudo sairá certo. Outras vezes, elas não levam em consideração a mudança em uso em outro ambiente. Freqüentemente não compreendem o problema que eles criaram.

As boas noticias é que estes eventos não intencional podem freqüentemente ser evitados. Se é uma nova idéia, projeto, processo, ou uma potencial solução, o risco de falha sempre existe. Falhas não podem ser eliminadas, mas se uma falha potencial é identificada e analisada desde cedo, ações de mitigação podem ser tomadas para minimizar o impacto se a falha ocorrer. O processo de Modo de Falha e Analise de Efeitos – FMEA fornece uma arquitetura dento do qual isto pode ocorrer.

Propósito do FMEA

FMEA é uma metodologia analítica usada durante o ciclo do desenvolvimento do produto e processo para assegurar que potenciais problemas tenham sido identificados, considerados e endereçados. Os resultados mais visíveis são a documentação do conhecimento coletivo de uma equipe multifuncional e itens de ação os quais mitigam o risco potencial da falha.

Através do Planejamento Avançado da Qualidade do Produto (APQP), montadoras e fornecedores identificam áreas de preocupação ou risco no projeto que requeiram a analise de FMEA. Durante a discussão o Manual de FMEA – 4ª. Edição é usado como referencia para identificar áreas chaves e métodos necessários para avaliar o projeto do produto ou processo.

Elementos Chaves de um FMEA de Qualidade

Um FMEA pode ser preparado para examinar o projeto de uma simples peça, uma montagem ou um sistema inteiro ou o processo utilizado para ele. Os seguintes elementos requeridos são comuns para todos:

Escopo Apropriado. O primeiro passo para estabelecer a profundidade e nível de analise. Este é completado pela primeira identificação e escopo do projeto do produto ou processo, por alguma forma de limite, bloco ou gráfico de fluxo. A complexidade do escopo determinará se um simples FMEA ou múltiplos (nível de sistema e componente) são requeridos.

Iniciar cedo. Não existe valor em fazer um FMEA depois que o projeto é completado ou o processo de manufatura foi desenvolvido. O grande beneficio é percebido iniciando o FMEA o mais rápido possível. Parciais FMEA podem ser feitos na concepção do projeto para identificar requerimentos chaves e riscos iniciais no desenvolvimento do projeto e atualizado no progresso do projeto.

Analise Estruturada. Técnicas simples como brainstorming, podem ser utilizadas para avaliar riscos associadas com um simples evento, mas avaliar múltiplos eventos e suas possíveis interações requer uma abordagem estruturada oferecida por um FMEA. O uso do FMEA assegura que:

1. Todas as falhas potenciais são identificadas
2. Efeito (impactos no Cliente) são identificados
3. Analise de Riscos (severidade, causas, controles de prevenção e ocorrência) são feitos para cada modo de falha.

Boa Discussão e Operacionalização. O formulário de FMEA não deveria dirigir a discussão do FMEA. Uma “boa” discussão aprofunda para o mecanismo da falha ou o modelo físico de como o projeto do sistema funciona. Se a reunião de FMEA é somente para preencher formulário, é perda de tempo.

Mitigação de Risco. Identificar e analisar risco não são o suficiente. Ações como re-projeto, eliminação ou redução de causas, detecções ressentes devem ser tomadas para mitigar seus impactos para o consumidor. A chave é designa alguém no time de FMEA para fazer o follow-up com os responsáveis envolvidos no plano de ação.

Documentação Apropriada. Finalmente, os esforços colaborativos do time – a analise estruturada, e boa discussão e a mitigação de risco – precisam ser capturadas desta forma os assuntos não são duplicados no futuro e melhorias podem se feitas. Detalhes podem ser documentados de forma que o FMEA pode ser pegado algum tempo depois e totalmente compreendido. O FMEA não deveria ser arquivado até que os itens de ação tenham sido completados e todos os riscos identificados pelo time tenham sido resolvidos


“Nenhuma empresa pode assumir que tudo está bem. Mesmo simples assuntos podem criar problemas que eventualmente podem direcionar a perda de clientes e vendas. O processo de FMEA pode ser uma potente ferramenta para reduzir problemas dentro de uma organização como campanhas e custos de garantia. O FMEA deveria ser uma ferramenta regular de trabalho utilizado pelos engenheiros tanto na industria de manufatura como de serviço.”

Sucesso com seus FMEA’s.