O poder da observação na solução de problemas e melhoria continua

Observação é uma técnica poderosa que pode ser utilizada para ajudar a compreender problemas de manufatura.

“Um problema bem entendido é um problema metade resolvido”.

Isto implica que uma grande parte da solução de problemas deveria ser dedicada para um compreensivo entendimento do que está acontecendo antes de qualquer ação corretiva ser tomada.

Em muitos casos, tempo é gasto na proposta de soluções antes mesmo do problema estar corretamente bem definido. Observação é uma técnica que pode ser usada para ajudar a compreender problemas. Freqüentemente, pistas e informações de como resolver o problema podem vir simplesmente da observação de processos. A seguir segue um exemplo.

Um problema que fui envolvido era com o índice alto de retrabalho no processo de pintura. Um time tinha trabalhado anteriormente e chegou a conclusão que era necessário enclausurar a cabine de pintura devido a contaminação do meio ambiente no processo. Para implantar esta ação corretiva teríamos investimento e custos adicionais. Uma vez envolvido, tentei determinar a origem do problema e utilizando a ferramenta da qualidade estratificação de defeitos comecei a separar as peças defeituosas em classe de defeitos. Analisando o processo junto com os operadores (pintores), encontrei que o principal motivo de rejeição das peças, era casca de laranja, seguido de escorrimento de tinta, seguido por falta de tinta, ou seja enclausurar a cabine de pintura não iria ajudar em nada nestes defeitos. Contatei o fornecedor de pintura e através da medição da viscosidade da tinta conseguimos controlar o processo e treinamos os pintores nos pontos criticos de aplicação de tinta na peça. Com estas ações reduzimo o retrabalho em 90%.

Observar é utilizar um ou mais dos seus sensos – visão, audição, toque, cheiro e gosto, para recolher evidencias e dados. Você quer que as observações que você fez sejam precisas e objetivas e evitar opiniões e influencias que são baseadas em pontos de vista específicos.


Observações Qualitativas e Quantitavas

Existem 2 tipos de observações: qualitativas e quantitativas. Observações qualitativas são descrições recolhidas como resultado de seus sentidos (atributos), sem a utilização de números; exemplos: “o céu está azul claro hoje” ou “esta chovendo muito agora”.

Observações quantitativas, são descrições baseadas em medidas ou contagens que incluem números. Se você conta objetos ou mede com instrumentos, você esta fazendo observações quantitativas (variáveis). Exemplos são “existem 10 peças na embalagem” ou “a peça esta não conforme 0,15mm”.

Considere as seguintes dicas para realizar observações:

• Use todos os seus sentidos, visão, audição, tato e olfato para fazer observações qualitativas;
• Analise suas observações para ter certeza que elas são precisas e objetivas;
• Sempre que possível, conte ou use dispositivos de medição para fazer observações quantitativas;
• Verifique suas observações para estar certo que elas estejam compatíveis com as informações adquiridas através de seus sentidos, não explanações que você observou;

A seguir vamos falar sobre inferências. Uma inferência é uma descrição do que foi observado. Quando você faz uma inferência sobre observações que você fez, você está logicamente explanando o que sua observação pode significar. Você pode fazer muitas inferencis sobre um conjunto de observações. A chave é que as inferências devem ser racionais e lógicas. Por exemplo:

• Inferência lógica – faz sentido o que você conhece.
• Inferência irracional – supõe muito sobre a evidência.

Inferências devem ser verificadas através de investigações para descobrir se estão corretas. Aqui estão algumas dicas para fazer inferências:

• Baseie sua inferência em precisas observações qualitativas ou quantitativas;
• Combine suas observações com conhecimento ou experiência para fazer uma inferência;
• Tente fazer mais que uma inferência lógica de uma mesma observação
• Decida que nova informação você precisa para provar que sua inferência esta correta. Se necessário recolha mais informações;
• Esteja preparado para mudar, rejeitar ou revisar suas inferências.

Observação tem a vantagem de não interromper a operação corrente do processo e algumas pistas que existem não são sofrem interferência. Na pressa de fazer melhorias, freqüentemente os times fazem mudanças antes de realmente entenderem o que está acontecendo. Isto normalmente tem severos efeitos indesejados. Primeiro a causa dominante do problema pode mascarar e postergar o time de encontrá-la, segundo, soluções band-aid implementadas adicionam custos que podem não ser necessários (veja o exemplo da pintura acima).

A observação é uma metodologia de melhoria continua que um time pode utilizar. Um time pode observar um departamento ou setor durante um período sem fazer perguntas aos operadores. O time busca formas de melhorar a performanca relacionada com qualidade, eficiência e segurança. Estas melhorias podem ser melhorar a informação disponível, melhor os métodos de manuseio de material, melhorar a organização do setor de trabalho, etc. Após observar o processo, os membros do time discutem as descobertas e recomendam ações corretivas. Esta técnica é poderosa e somente requer que o processo seja observado. Os operadores deveriam estar certos que não serão reprimidos de que melhorias são somente objetivos para o sistema de trabalho.

Evite Excessos no Sistema de Qualidade

Não faça alguma coisa apenas para satisfazer um auditor. Para muitas pessoas, este declaração parece ser evidente, mas ainda existem casos onde uma organização tem se sentido forçada para mudar um processo ou implementar uma nova prática em resposta ao auditor ou a uma recomendação de um consultor. Elas acabam criando um problema no sistema de qualidade, colocando burocracia que não agrega valor. As pessoas freqüentemente fazem de má vontade, não convencidos de que a ação está certa ou é necessária. “Por quê?”, eles lamentam, “nós deveríamos jogar fora recursos valiosos da organização devido a auditores que não tem idéia do nosso negócio?”.

Isto não é para acusar consultores e auditores de malicia ou incompetência. A realidade é que estes erros de excessos são usualmente enraizados em seus desejos para assegurar que o Sistema da Organização é robusto, obediente e responde as expectativas dos clientes.

A ISO9001 enfatiza um modelo de procedimento com um método de controle mais apropridado para cada organização ou indústria. Isto fornece flexibilidade, mas coloca uma carga adicional na organização para cuidadosamente considerar qual o nível de controle adequado e que métodos formam receptivos para sua própria cultura interna. O resultado seria um sistema que fosse benéfico para a organização, atendesse os requisitos do cliente e estaria conforme a norma internacional. Gerentes entenderiam como eles trabalham de tal forma que estariam aptos para comunicar e treinar outros. A expectativa era que, desde que a Organização tinha dominado a origem do trabalho e posse do sistema , ela estaria apta para demonstrar para um auditor de terceira parte como atingia o controle apropriado do produto ou serviço e que métodos usava para verificar os resultados.

O Advento da ISO9001:2000 trouxe similar movimento para a comunidade de auditores. Auditores não poderiam mais confiar em uma rígida e previsível estrutura documentada para assisti-los em determinar conformidade para o Sistema de Gestão da Qualidade quando comparado com requerimentos da norma internacional. Os auditores precisam trabalhar duro para compreender a natureza única da organização que esta sendo auditada e decidir, baseado em evidencias objetivas, se a maneira pela qual a organização planejou e implementou seu sistema de gestão da qualidade era compatível e efetivo com a norma.

O ônus esta sob os auditores em observar o sistema, verificar se os processos estão compatíveis com os requerimentos e se estão conformes. Para fazer isto então, o time de auditores necessitam ter expertise no negocio da indústria ou do setor de serviço. Com esta expertise vem os conhecimentos das praticas da indústria, consenso com as normas de trabalho, critério mínimo de aceitação, e algumas vezes, mau entendimento de que conformidade deveriam olhar. Auditores, então, precisam fazer julgamento se uma particular pratica necessita ser controlada por que ela é um requisito implícito, uma norma da industria ou do cliente, ou se esta é simplesmente uma boa idéia que muitas empresas empregam, mas pela qual não existe implícito requisito na norma.

Os dois critérios que bons auditores usarem nestas situações são riscos e efetividade. Se existe um risco de não cumprir um requisito do cliente? Se existe evidencia que a prática corrente é efetiva em atender os requerimentos?

Algumas vezes auditores podem cometer um erro quanto as praticas da industria ou baseado em decisões de experiências passadas. Quando a organização sente que o fato é injusto, os executivos deveriam utilizar o direito de recorrer ou reclamar. Infelizmente, poucas empresas fazem isto por temer em colocar em risco a certificação. Entretanto, um bom organismo certificador estará aberto para um dialogo. Algumas organizações que apelam ao organismo certificador tem uma grande compreensão de como seu sistema de gestão da qualidade funciona - um significante indicador do nível de comprometimento da direção.

O pessoal da qualidade caem dentro de similar situação. Em um esforço para antecipar as expectativas do auditor e assegurar que nada vai dar errado durante a auditoria, eles sob desenvolvem o sistema. Uma lista típica de exagero são: documentação excessiva de processos simples, retenção redundante de registros, ação corretiva quando tudo que é necessário é uma correção pontual e calibração de algum instrumento de medição sem se preocupar se mede um requisito do cliente ou especificação de produto. Existem provavelmente mais, todas elas dependendo da natureza de varias organizações ou indústria.

Nada disto tem a intenção de sugerir que a organização pode precipitadamente queimar algum requisito da norma. Se a Organização esta comprometida em ser uma empresa ISO9001 registrada, deve estar conforme os requisitos.

Eu digo que as empresas não deveriam instituir alguma prática simplesmente por causa da ISO. Implementar uma pratica que não agrega valor é perda de tempo – o oposto de uma boa gestão. Entretanto, eu adiciono que existe uma grande sabedoria na ISO9001. É parte do meu trabalho ajudar a minha empresa e meus alunos em perceber o valor dos requerimentos então eles podem colher os benefícios pretentidos.

Até mais !!!

Qual o tempo para fechar uma ação corretiva?

Frequentemente sou questionado pelos meus colegas e alunos " Qual é o tempo recomendado para fechar uma ação corretiva? A média não é duas semanas na industria automotiva?". Algumas pessoas (e até empresas) consideram a velocidade com o qual um relatório de ação corretiva é fechado como um índice válido para determinar a eficiência de seu programa de ação corretiva. Outros usam esta métrica não somente para medir seu desempenho, mas também de seus fornecedores. Por que eles adotam a mesma expectativa para ações corretivas que eles enviam, podem acabar injustamente degradando um ranking de fornecedores porque aquela empresa levou tempo para fazer uma analise de causa raíz, desenvolver e implementar um plano apropriado para prevenir a reocorrencia e alocar uma periodo experimental adequado para assegurar que os resultados forneçam evidencia confiável para verificação da eficácia.

O tempo requerido para executar um ação corretiva concluída depende da natureza de cada ação planejada. Algumas coisas simplesmente levam tempo. Nos temos que lidar com restrições como o tempo, disponibilidade de pessoas ou recursos, entregas de novos componentes, espera por autorização do cliente, resultados de testes ou término de treinamento.

Você poderia ter uma ação corretiva lidando com um recorrente defeito do processo. Você implementa as ações que acredita que resolverá o problema, entretanto, antes de encerrar o RAC, deve também assegurar que o planejamento foi efetivo em endereçar a não conformidade inicial. Você não pode fazer isto até que tenha conseguido recolher e analisar dados adequados. Um dia sem problemas não garante que o problema tenha sido resolvido.

"Mas o cliente quer uma resposta em 24 horas" as pessoas dizem. O que o cliente quer e deveria esperar é uma resposta. Seu clientes merecem sua imediata atenção. O que eles estão normalmente esperando é por uma ação de contenção. Esta ação pode requerer um retrabalho ou seleção dos produtos em estoque. Em ambos os casos os clientes querem saber o que está sendo feito para consertar o problema. Que ações estão sendo tomadas para conter a situação? Parada de linha, refugo, bloqueio de produtos no estoque, perdas de tempo, atrasos no prazo, perdas de vendas, são apenas algumas poucas consequencias que seu cliente pode ter devido a produtos não conforme que você entregou. Os clientes precisam de garantia que você endereçará o problema prontamente.

Sua resposta para o cliente deveria dizer duas coisas:

1. Isto é o que nós estamos fazendo imediatamente para reparar os danos

2. Nos estamos trabalhando em uma ação corretiva para bloquear a causa raiz deste problema, desta forma nós podemos desenvolver um plano para assegurar que isto não ocorra outra vez

Você pode explanar o processo de ação corretiva para o seu cliente, manter ele notificado da situação do plano de ação e dar então um prazo estimado de quando você esperá que o plano será concluído. Mantenha um processo de comunicação com cliente explicando os testes, prazos e mantendo o mesmo informado de que as ações serão efetivas.

Aplique as mesmas regras de solicitação de ação corretiva que você envia aos seus fornecedores, permitindo um tempo adequado para que façam o trabalho certo e não que atuem como apagadores de incêndio. Ações de contenção devem ser tomadas com toda a velocidade que o incidente precisa . Ações Corretivas deveriam ser desempenhadas em tempo adequado que elas requeiram e com efetiva implementação e validação que elas realmente funcionaram e bloquearam a causa raiz do problema.

Sucesso !!!!

Qualidade como Competência Gerencial

As habilidades gerencias precisam mudar de comando para ênfase em treinamento. Pode existir a percepção de que a carga de trabalho aumentará porque ajudando as pessoas a desenvolver novas habilidades e especialidades levam tempo, além do trabalho de verdade (pelo menos está é a justificativa). Esperando que “isto também deverá passar,” alguns irão silenciosamente resistir evitando trabalhar com times de forma geral.

Uma profunda, mas real razão pode se esconder na psicologia: “O que isto traz para mim e meu trabalho no futuro? O que será deixado aqui para mim?” . Treinamento em competência de qualidade deve ser suplementado com suporte de processos que endereçarão medo e resistência e ajudam gerentes através desta inconveniente, mas inevitável, transição.

A Direção e a Gerencia não podem deixar de ver novas responsabilidades quanto a Qualidade – treinamento, gerenciamento no local do trabalho, desenvolvimento de times de trabalho auto-dirigidos, ensinando delegação de poder – como atividades extras. Como a Direção e a Gerencia podem ajudar nesta mudança?

• Qualidade como principal item da agenda nas reuniões com a equipe, assegurando instruções e ações para o progresso da Qualidade;
• Publicamente reconhecer bem sucedidos esforços de melhoria de qualidade;
• Fazer dos gerentes e supervisores os treinadores da Qualidade, os quais criarão um time de campeões que disseminarão a qualidade em todos os níveis da organização;
• Envolver funcionários de todos os níveis que juntos formarão conselhos da qualidade e times de melhoria
• Implementando princípios de gestão da qualidade, direcionando esforços e recursos para os times de trabalho auto-dirigidos;
• Criando um processo de comunicação aberta, desenvolvendo as competências da liderança para a Qualidade
  

As pressões do dia a dia são destrutivas para o ambiente de aprendizado e inovação. A Direção e a Gerencia devem reservar tempo para reflexão e analise, pensar sobre planos estratégicos, examinar cuidadosamente as necessidades dos clientes, auditar sistemas de trabalho correntes, e criar novos produtos e processos . Aos funcionários devem ser dadas as competências necessárias para usar o tempo inteligentemente em um ambiente de trabalho propício ao processo de melhoria continua.

Total Quality Control (TQC) - Parte II

Dando continuidade aos principios da filosofia do TQC ...


7 - Próximo Processo é o seu Cliente

Neste ponto surgem os conceitos de clientes e fornecedores internos, estes conceitos são fundamentais tendo em vista a segmentação vigente nas empresas. É muito difícil encontrar um espírito de equipe que abranja os diversos departamentos, o mais comum é a rivalidade e a transferência de culpas e responsabilidades. Uma situação de companheirismo e ajuda mútua se desenvolve apenas onde encontra um clima organizacional receptivo, e isto é tarefa da alta administração. "É função da alta administração ajudar que se rompam as barreiras para que todos trabalhem em conjunto e em harmonia. É obrigação da alta gerência promover o trabalho em equipe".

Neste sentido, os objetivos maiores da empresa devem ser desdobrados para os diversos departamentos, cada departamento define então suas metas sempre levando em conta a empresa como um todo. As metas departamentais devem atender aos requisitos de seus clientes internos que são os processos posteriores, desta maneira forma-se uma cadeia de clientes e fornecedores dentro da organização. Assim, para que o cliente final (externo) tenha suas necessidades atendidas é necessário que cada elo da cadeia seja fortificado por um relacionamento de parceria.

Segundo Ishikawa, o controle de qualidade total não pode ser completo sem a total aceitação deste tipo de enfoque por todos os trabalhadores. O regionalismo precisa ser derrubado dando lugar à livre comunicação. O todo é sempre maior que a soma das partes se houver sinergia entre elas. Este é o espírito do TQC: trabalho em equipe com amizade, responsabilidade e respeito.


8 - Controle a Montante

O controle a montante significa estar sempre a frente das coisas, ou seja, prevenir um problema antes que ele ocorra, antecipar as expectativas dos clientes antes que a concorrência o faça, controlar a qualidade de produtos e serviços em cada etapa do processo e não no final da linha. Neste sentido, deve-se estar atento para as causas e não para os problemas, para o processo e não para os resultados, dando mais atenção ao porquê dos acontecimentos que a eles próprios. A ação preventiva é mais eficaz que a ação corretiva.


9 - Ação de Bloqueio

Um aspecto muito importante é a criação de uma infra estrutura capaz de impedir a reincidência de erros. Seria uma perda muito grande para a empresa que um mesmo problema reaparecesse a cada repetição do processo produtivo. Com o objetivo de realmente bloquear as situações indesejadas, a empresa analisa todas as causas envolvidas no problema e após um planejamento executa-se as ações corretivas apropriadas. Por fim, é necessário padronizar o processo, mantendo as causas sob controle e evitando o reaparecimento do problema.

Os problemas ocorridos, as reclamações dos clientes e quaisquer outras informações sobre situações indesejáveis devem ser registrados, e, reanalisados a cada novo projeto ou desenvolvimento de serviços.


10 - Respeito pelo Empregado como ser Humano

Como foi falado anteriormente, o empregado é uma das quatro pessoas para as quais a empresa é voltada. Durante a vigência da administração científica de Taylor, os empregados tiveram podadas a sua capacidade de pensar e a sua criatividade, com isto ambas as partes saíram perdendo, a empresa perdeu as contribuições que só alguém que trabalha no processo poderia dar e ainda tinha que contar com funcionários desmotivados, o empregado por sua vez, tomou-se frustrado, mecanizado e alheio ao processo.

O TQC baseando-se em diversas vertentes humanísticas da administração tenta resgatar o respeito perdido pelo funcionário. Isto implica na criação de um sistema que cuide de suas necessidades, fornecendo-lhes condições de trabalho adequadas e oportunidades de crescimento pessoal e profissional através de educação e treinamento contínuos. O objetivo final da empresa é tornar cada um dos empregados capaz de gerenciar seus próprios processos delegando-lhes autoridade e responsabilidade.

Ao investir no desenvolvimento pleno do potencial humano é, na realidade, uma obrigação de uma organização que pretenda prosperar numa economia competitiva. Uma empresa só pode ser inteligente se conseguir aliciar as inteligências de seus colaboradores. O melhor caminho para conseguir isso é tratando as pessoas com todo o respeito, interesse e dedicação que elas merecem, na qualidade de seres humanos.

Os maiores responsáveis pelo sucesso deste sistema são os funcionários de níveis superiores que devem auxiliar seus subordinados a executarem seus trabalhos da melhor forma possível, definindo metas alcançáveis e fornecendo-lhes os recursos necessários. "Os diretores e gerentes precisam ser corajosos o suficiente para delegar tanta autoridade quanto for possível. Esta é a forma de estabelecer o respeito pela humanidade como sua filosofia de administração. É um sistema de administração do qual todos os funcionários participam, de cima para baixo e de baixo para cima, e onde a humanidade é plenamente respeitada.


" Despois deste ultimo principio não tenho mais nada a escrever sobre o TQC, o envolvimento das pessoas em um programa de qualidade e melhoria continua é fundamental. Imaginem uma empresa com o sistema de qualidade com base na filosofia TQC, um sistema de produção com conceito Lean Manufacturing e tudo isto somado a um programa de Gestão de Pessoas estruturado no respeito e desenvolvimento do ser humano".
- Quem segura esta empresa?

Até a próxima postagem...

Total Quality Controle (TQC) - Parte I

FILOSOFIA TQC

O que está por trás do conceito de TQC, bem como de sua metodologia é uma filosofia muito bem definida. As empresas que adotam o TQC como modelo gerencial seguem religiosamente alguns princípios básicos:

1. Orientação pelo Cliente

Faz parte do passado a época em que a demanda era muito maior que a oferta e, com isto, as empresas podiam fabricar seus produtos e serviços independentemente das necessidades dos consumidores. Tudo o que era produzido era consumido pela escassez de ofertas. Os consumidores então, adaptavam suas necessidades em função do que podiam conseguir no mercado. Hoje as coisas mudaram, a demanda continua grande mas a oferta multiplicou-se em número muito maior. Agora as empresas é que precisam adaptar-se aos gostos e necessidades dos clientes e quem não seguir esta tendência corre o risco de ficar de fora do mercado. Agora é o cliente quem dá as cartas.

As empresas atentas à nova realidade, criam um canal de comunicação sempre aberto com o mercado promovendo uma contínua conversação. Este canal tem como função básica saber o que o cliente pensa em todas as etapas da compra do produto ou serviço. O que o cliente precisa, quais são suas necessidades, o que ele espera do produto ou serviço e o que a empresa deveria estar oferecendo? O que ele espera da empresa durante a compra e qual deve ser a postura da empresa representada no momento da compra pelo funcionário de linha de frente? Qual sua impressão pós compra, se ele está satisfeito, sim, não, por que?

Todas estas informações devem ser tratadas dentro da organização e para funcionar como ponto de partida para o desenvolvimento de novos produtos e serviços e implantação de novas tecnologias.

2. Qualidade em Primeiro Lugar

Isto significa dizer que o enfoque dos lucros em primeiro lugar devem ser abandonados. A justificativa é que dando-se prioridade à qualidade, os lucros virão como conseqüência. Ishikawa afirma que se uma empresa segue o princípio da qualidade em primeiro lugar, seus lucros aumentarão com o decorrer do tempo. Mas se uma empresa persegue o objetivo de atingir lucros a curto prazo, perderá a competitividade no mercado internacional e, a longo prazo, perderá os lucros. Deming mostra como as coisas acontecem em uma reação em cadeia quando o foco da empresa está na qualidade.

Neste contexto, a empresa deve adotar uma postura de preocupação constante com a qualidade de todos os processos da organização. Iniciando pela definição clara do que seria um produto ou serviço de qualidade com base nas necessidades e expectativas dos clientes e das possibilidades da empresa em questão. Em seguida, fazer um planejamento da qualidade, aliando neste planejamento o projeto de desenvolvimento de novos produtos/serviços e a garantia da qualidade da produção/prestação destes novos produtos/serviços.

Este princípio fomenta na empresa uma insatisfação contínua com os níveis de qualidade obtidos, buscando sempre alcançar níveis mais elevados.

3. Ação Orientada por Prioridades

A solução de problemas é iniciada pela identificação dos mesmos. A prática da maioria das empresas com uma gama de problemas aguardando soluções é a escolha aleatória ou com critérios restritos como, por exemplo, a simplicidade do problema em questão ou a grande soma de dinheiro envolvida. Estes critérios de seleção, no entanto, geralmente não levam em consideração os clientes envolvidos.

O TQC prega que os problemas da empresa sejam listados e, com base nas informações de clientes, mercado e diretrizes da alta administração compõem-se um ranking de prioridades. A análise e soluções destes problemas segue então a ordem de importância estabelecida, definindo-se metas a serem alcançadas e um cronograma a ser cumprido.

4. Ação Orientada por Fatos e Dados

Ainda hoje existem administradores que têm um conhecimento ilimitado sobre quase todas as coisas. Estes gênios podem se dar ao luxo de resolverem todos os seus problemas apenas sabendo de sua existência, uma simples olhada e a solução já está lá na ponta da língua. Acontece que nem todos são assim tão privilegiados, apesar de, em sua grande maioria, acharem-se capazes de resolverem tudo desta maneira tão simplista. O "achismo" continua a ser um método de auxílio a tomada de decisões muito utilizado.

Os gerentes, supervisores, e funcionários em geral que possuem algum processo sob sua autoridade, devem habituar-se a trabalhar sempre com base em fatos e dados. Muitas empresas, cientes desta necessidade, acostumaram-se a medir tudo, e anotar uma quantidade enorme de dados. Isto também não é desejável, a geração de dados por si só não resolve os problemas e deve ser feita de maneira planejada, ou seja, é imprescindível que seja feita uma correta identificação de quais são os dados realmente necessários, bem como, quais são os métodos e a freqüência adequada de coleta. A partir destes dados, uma análise com base em técnicas estatísticas é que levará a resultados satisfatórios.

5. Controle de Processos

Para que o produto ou o serviço cheguem ao cliente com qualidade assegurada é necessário que todos em toda a empresa estejam controlando seus processos, garantindo assim os resultados de seus trabalhos. Este conceito se contrapõe à inspeção no final da linha, ou seja, na prestação do serviço ou na liberação do produto final, tão difundida no período pós guerra. No caso de serviços este ponto é ainda mais importante. Um produto defeituoso é encontrado antes de ser entregue ao cliente, gerando custos para a empresa mas evitando o desencanto do consumidor. Já na prestação de serviços, o erro geralmente ocorre na presença do cliente impossibilitando a triagem de serviços bons e ruins. Este princípio é fundamental para a implementação eficiente e eficaz do TQC em serviços.

Deming dedica um de seus quatorze pontos para enfatizar a necessidade de eliminar a dependência da inspeção em massa: "Inspeção com o objetivo de encontrar peças defeituosas e jogá-las fora é tardia, ineficaz e cara. A qualidade não é fruto de inspeção, mas do aperfeiçoamento do processo."

6. Controle da Dispersão (Variação do Processo)

Os processos empresariais são afetados por vários fatores e cada fator é ainda influenciado por outros tantos, por isto a variabilidade dos processos é uma coisa até certo ponto esperada. No entanto, é necessário monitorar esta variabilidade dos processos, identificando pontos de controle que devem ser medidos. Os dados gerados são, então, analisados com ferramentas estatísticas com o objetivo de verificar como ocorre a distribuição dos dados e se a dispersão está ou não dentro de valores limites estabelecidos previamente. É ainda possível avaliar se as causas da dispersão são causas comuns (crônicas) ou causas especiais (ocorrem esporadicamente sem previsibilidade). Conforme os resultados, deve-se tomar as providências necessárias para manter os processos dentro de níveis aceitáveis de variabilidade.


"Já estudei o sistema de gestão da qualidade Alemão, Americano, 6sigmas e outros, mas na minha visão nenhum é tão eficiente quanto o modelo Japones (TQC). Acredito que por este modelo de qualidade e pela cultura de disciplina de seu povo, o Japão destruído pela guerra, tornou-se a segunda potencia economica do mundo."

Até a parte II !!!

Verificando a Eficácia da Ação Corretiva - Parte II

Método de Verificação da Eficácia

Você não deve simplesmente aparecer no departamento e começar perguntando sobre evidencias. Isto pode ser frustrante para o auditado e demonstrar má intenção do auditor. Ao invés disto, agende um horário com o auditado e explique o objetivo da verificação. Se você não agendar com o auditado, existe a possibilidade de não ter ninguém disponível para assisti-lo fornecendo as evidencias necessárias. Verificações de surpresa não são adequadas, uma abrangente verificação revelará a verdadeira situação da eficácia da ação corretiva.

Comunicação sobre o processo de verificação removerá barreiras e facilitará seu caminho. Uma conversa adequada pelo telefone ajudará o engajamento do auditado que muitas vezes não entende o processo de verificação da eficácia da ação corretiva tomada. Ele pode pensar que seja pessoal e você deve remover está má concepção tão rápido quando possível, assim sua verificação será tranqüila.

Uma vez que você está no departamento, o que exatamente você está indo verficar ? - a evidencia será diferente de caso para caso, mas aqui estão os pontos de verificação que devem ser respondidos:

As ações trataram a causa do problema, ao invés de sintomas somente? - Tomando ações nos sintomas é parecido com colocar um band-aid em uma ferida grave: ele não trata a causa fundamental. As ações tomadas devem ir além de remover sintomas superficiais e sim bloquear a causa fundamental do problema ou reduzi-la significadamente.

As ações estão totalmente implementadas? – Fale com a pessoa responsável pela tomada da ação.

As ações foram completamente implementadas? – verificar se todas as ações planejadas foram concluídas ou ficou alguma pendência. Ações parcialmente implementadas podem resolver o problemas parcialmente.

Os procedimentos foram revisados? – melhorias não aderem a menos que elas sejam padronizadas. Tenha certeza que toda a documentação reflete o novo método de trabalho implantado pela ação corretiva

Os operadores estão informados sobre as mudanças? – Se um processo tem sido melhorado, os operadores devem saber disto, especialmente se eles foram responsáveis por implementar as mudanças. Converse com os operadores no posto de trabalho e verifique se eles estão familiarizados com as mudanças e as novas rotinas de trabalho. Conscientização das melhorias podem ser através de treinamento ou comunicação informal . Se treinamento formal é utilizado, então registros de treinamento seriam outro tipo de evidencia que poderia ser verificada.

Os produtos ou resultados melhoraram? – Este é o ponto principal, os produtos têm melhorado? Um processo de melhoria deveria conduzir a melhoria de produtos. Existe evidencia que isto melhorou? O que os dados ou registros indicam? Comentários e afirmações verbais não devem ser usados para demonstrar que os produtos tem melhorado.

Medidas ou monitoramento foi estabelecido? – A eficácia da ação corretiva não pode ser conhecida sem progressivas medições ou monitoramentos do processo. Neste caso, controles tem sido implementados? Os dados indicam que o processo tem melhorado e estabelecido um novo nível?

Qual é a percepção dos Clientes de uma melhoria? – Percepções são tudo. Os clientes perceberam a mudança na qualidade dos produtos ou serviços? Quando falo clientes, digo internos a organização e externos. Identifique seus clientes e pegue sua opinião. Se os clientes não têm percebido as melhorias, isto poder ser logicamente argumentado que as ações não têm sido efetivas.

O problema tem reocorrido? – Se o problema continua a ocorrer no mesmo nível que anteriormente, então a ação corretiva não foi eficaz. Somente dados e registros podem ser usados para demonstrar ausência de reocorrência.

A Direção está informada da ação corretiva? – A Direção não espera ser informada de cada ação corretiva na Organização, mas deveriam ser informados das ações corretivas relevantes e resultados alcançados. A Direção informada certamente ajudaria na implementação e comunicação.


Ações Ineficazes

Na realidade, infelizmente, nem tudo que voce verifica será melhoria eficaz. As razões comuns são porque as soluções não funcionam, ou as ações para solução do problema não foram totalmente implantadas, ou as ações corretivas atuaram nos sintomas do problema ao invés das causas. Quando você conclui que as ações foram ineficazes seja diplomático e franco. Diga ao dono do processo por que voce acredita que as ações sejam ineficientes e descrevas as evidencias que conduziram voce a esta conclusão. Através de uma discussão interativa, voce certamente chegará a um acordo sobre a eficácia ou, neste caso, a falta disto.

Uma vez que um acordo tenha sido alcançado e os fatos estão claros, determine os próximos passos a tomar. Normalmente os próximos passos envolvem revisitar a identificação de causas, e planejar e implementar um novo plano de ação. Um pouco mais de orientação pode ser adequado, especialmente quando a pessoa que agiu encontrou alguma barreira e não está claro como proceder. Se convidado para facilitar uma ação corretiva que estava inicialmente ineficaz, aqui estão alguns princípios para reforçar:

Planejamento assegura sucesso – quanto melhor o plano de implantação, mais provável que a ação terá sucesso. Muitas pessoas definirão seus planos genericamente, sem providenciar adequados detalhes para permitir a implementação. Por exemplo, dizer, “instalar um novo soprador acima do forno,” parece claro, mas existe um mundo de complexidade, dentro de um simples discurso. É muito fácil quebrar grandes ações dentro de pequenas tarefas delegadas para pessoas que podem determinar responsabilidades, recursos e prazos.

Comunicar rápido e frequentemente – quando estabelecido um plano de ação, construir o processo de comunicação do plano. Esta comunicação pode ser de diferentes formas (reuniões, e-mails, relatórios, etc.). Comunicações freqüentes fazem com que as pessoas se comprometam com o plano.

Visibilidade e transparência são aliadas da ação eficaz – mantenha foco nas causas, quando as fases da metodologia de solução de problema tenham sido tratadas adequadamente as causas tendem a ser bloqueadas ou reduzidas. É extremamente importante que todos saibam quais causas estão sendo removidas ou reduzidas. Examine e re-examine as ações para ter certeza que elas estão atuando na causa fundamental do problema e não somente nos sintomas.

Seja criativo – uma das formas mais fáceis de iniciar a criatividade é trazendo outras pessoas para o time de solução de problemas. Uma injeção de sangue novo, normalmente faz a diferença. Algumas vezes ações ineficazes produzem um profundo entendimento do que está causando o problema.

Faça as mudanças acontecerem – soluções eficazes inevitavelmente mudarão a forma de como o trabalho é feito. Soluções ineficazes são freqüentemente resultado de re-treinamento em métodos antigos, forçar procedimentos inadequados, e pedir para as pessoas serem rígidas. Nada disto muda nada. Se nós falharmos na mudança do trabalho, normalmente falhamos na solução do problema.


“Sua função é ajudar o time a olhar para o problema e suas causas de uma nova perspectiva. Injetar um pouco de humor dentro do processo ajuda neste ponto. Humor e brincadeiras são lubrificantes para o cérebro e o cérebro precisa de lubrificantes para resolver problemas.”

Verificando a Eficácia da Ação Corretiva - Parte 1

Quando eu iniciei minhas auditorias internas em 1992, eu tinha receio de verificar a eficácia das ações corretivas tomadas. Além de tudo eu era jovem e não tinha experiência como auditor apenas o treinamento de Lead Assessor. As pessoas as quais as ações corretivas eu verificava eram mais velhas, conhecedoras e experientes que eu. Quem era eu para dizer para um gerente geral de engenharia que as ações tomadas por ele e sua equipe eram efetivas ou inefetivas? Minhas concepções eram as seguintes:

• se eles disseram que as ações foram tomadas, então elas certamente foram;
• seja lá o que eles fizeram, estava diretamente relacionado com a causa do problema, ou eles não teriam feito;
• a ação deve ter sido efetiva; caso contrario eles teriam me dito, certo?

Todas estas suposições tinham que serem corretas, por que eu estava trabalhando com profissionais sérios, certo?

Ah ! Eu aprendi a lição !

As pessoas somente querem tirar a papelada das suas mesas ou fora das suas caixas de entrada tão rápido quanto possível. Tomar ações corretivas para os problemas, é uma das muitas responsabilidades que as pessoas tem e, infelizmente, nem sempre são prioridades. Por causa disto que é crucial que a ação corretiva seja cuidadosamente verificada. Verificação não é um ato de suspeita ou desrespeito; é simplesmente parte necessária da solução do problema.

O que exatamente está sendo verificado?

Voce esta procurando evidencias que a causa do problema tenha sido removida ou reduzida. Em um mundo perfeito, cada causa de problema seria removida. Isto nem sempre é possível, de qualquer forma (caso fosse possível não haveria não conformidades reincidentes). Algumas vezes o melhor que você pode esperar é uma redução das causas. A causa ainda esta ali, mas se manifesta menos frequentemente ou menos severamente. Então a melhor opção é remover a causa, mas a próxima melhor, é pelo menos reduzir a causa.

Evidencia Objetiva

A chave para verificação é a evidencia. Você está procurando evidencias que a causa do problema foi removida. Estas evidencias usualmente estão nos registros ou em formulários de dados. Outra forma potencial de evidencia são suas observações de primeira mão. (que eu prefiro)

Não é não dizer que você não aceita evidencias verbais; mas registros, dados e observações no local são certamente melhores.

A exata quantidade de evidencias depende da magnitude do problema. Extensos e severos problemas conduzem soluções mais profundas, os quais requerem mais evidencias para verificar a eficácia. É um simples problema de escala. A escala de verificação deve ser compatível com a escala da ação tomada.

É importante perceber que você está recolhendo amostras. Você está pegando um representativo subgrupo de todas as evidencias disponíveis. Uma investigação 100% de evidencias não é necessária ou particularmente efetiva. Vamos ao exemplo de evidencias para verificar a eficácia de um problema de ordens de produção atrasadas que foi detectado na auditoria interna:

Problema: - Ordens de Produção em atraso em máquinas da produção.

Evidencias objetivas de verificação da eficácia

1. Ordens de serviço – verificar 10 ordens de serviço da ultima semana para ver se foram realizadas no prazo planejado;
2. Indicadores de desempenho de entrega – verificar o desempenho de entrega dos clientes;
3. Procedimentos – verificar se os procedimentos foram atualizados com as melhorias identificadas;
4. Funcionários – entrevistar funcionários para verificar se entenderam as ações tomadas para reduzir os atrasos de ordens de produção;
5. Registros de treinamento – verificar os registros de treinamento dos mesmos 3 funcionários para ver se receberam treinamento nos métodos e procedimentos revisados.
   

As evidencias analisadas acima são uma abrangente pesquisa com relação ao problema ordens de produção atrasadas. Se nós categoricamente verificarmos estás evidencias, então poderemos concluir se as ações tomadas foram eficazes ou não. Certamente, o tipo de evidencias e amostras estarão variando dependendo da natureza do problema e da magnitude das ações tomadas.

Até a parte 2 !!!!

10 Características de um Bom Solucionador de Problemas

Adote estas estratégias para ser um especialista em resolução de problemas e tome o caminho mais fácil para encontrar a solução nos confusos desafios de sua empresa.

Então o que faz uma pessoa melhor solucinadora de problemas do que outras?

Durante minha vida profissional ajudei empresas e pessoas a resolver vários problemas, alguns mais simples, com a metodologia "ver e agir" e outros de grande complexidade utilizando o método DMAIC - 6 sigma. Aqui vai minha lista sobre diferentes pontos que ajudam a resolver problemas:

1. Não tenha medo de fazer perguntas

Mesmo as perguntas simples precisam ser respondidas. Quando você não tem certeza sobre alguma coisa, peça para alguém explicar para você ou mostrar no local do processo. Pergunte a quem for necessário, desde um Diretor de Engenharia até um simples Operador. As pessoas que estão no processo normalmente contribuem com pistas para solucionar o problema.

2. Compreenda os detalhes

Você pode ser o maior expert em solucionar problemas no mundo, mas se você não compreender os detalhes, não será capaz de resolver o problema por completo. Isto enfatiza a necessidade de incluir no processo especialistas e envolver as pessoas certas.

3. Não suponha absolutamente nada

Não conclua nada a partir de um pré-suposto. Verifique todas suas suposições através de validação, assim como todas as informações que alguém passou para você. Considere tudo como hipoteses até que estas sejam confirmadas ou descartadas.

4. Não pule para conclusões

Frequentemente ouvimos pessoas dizerem que elas acreditam que o problema esta relacionado com o projeto ou é um problema de processo. Pulando para conclusões, voce pode ser direcionado para o caminho errado. Deixe os dados que você coletou e as pistas encontradas guiarem você para as causas do problema que você tem.

5. Use todos os seus sentidos

Procure por diferenças ou distinção entre uma peça boa e uma peça ruim. Escute os operadores e clientes. O que eles perceberam? O que é visualmente diferente? Alguma coisa se sobressaiu?

6. Realize uma boa investigação inicial para compreender o problema.

Liste todos os fatos relevantes que você conhece. Verifique todas hipóteses. Desenvolva uma diagrama de fluxo de processo. Todos concordam como as coisas funcionam? As coisas funcionam como planejadas e esperadas? Se não, por que?

7. Nunca destrua suas evidencias

Eu frequentemente pergunto para ver a peça defeituosa e então fico sabendo que as peças foram retrabalhadas ou sucateadas. Mantenha a peça defeituosa para comparar com a peça boa.

8. Não force o uso de uma ferramenta de qualidade para resolver o problema

Eu tenho ouvido sobre solucionadores de problema usando um diagrama de causa e efeito ou analise de modo de falha e seus efeitos (FMEA), enquanto todos no time não compreendem porque isto foi necessário ou qual seria o ganho obtido. (Particularmente eu gosto dos 5 Por quês)

9. Não seja apressado para implementar a solução

Sempre considere as alternativas. Determine a sequência de cada ação. Normalmente existem várias alternativas de solução que podem resolver o problema, escolha aquela com menor custo, maior produtividade e mais simples de ser implementada.

10. Seja Paciente

Alguns problemas podem requerer menos tempo para determinar a causa raiz, enquanto outros podem ser consideravelmente longos. Eu uma vez ouvi sobre um problema que levou duas semanas para ser resolvido. O Diretor elogiou seu time pelo esforço e solução dizendo, " Este é realmente um grande trabalho, mas eu espero que os próximos não levem tanto tempo para serem resolvidos". Um dos meus projetos 6 sigmas de longo prazo levou 1,5 ano para ser analisado e implementado porém trouxe um retorno financeiro de US$ 1.200.000,00. Valeu a pena esperar, certo?

Desenvolva as habilidades acima e seja um especialista em solucão de problemas. Sucesso !!!

J. M. Juran

Pessoal,

Encontrei está matéria na internet sobre um dos mestres da qualidade e presto aqui minha homenagem a J.M. Juran.

Joseph Moses Juran – Pai da Qualidade


Juran nasceu em 24 de dezembro de 1904 na cidade de Braila, na Romênia. Em 1912 migrou, juntamente com a família, para os EUA. Engenheiro elétrico formado na Universidade de Minnesota em 1925, ele inicia sua carreira como gestor de qualidade na Western Electric Company e, em 1926, é convidado a participar do Departamento de Inspeção Estatística da empresa onde ficou responsável pelo controle estatístico da qualidade. Nota: a Western Electric Company é bem conhecida dos administradores, pois foi lá que ocorreu, em 1927, a Experiência de Hawthorne. Coincidência ou não, Juran trabalhava lá nesta mesma época.

Juran também se formou em Direito, antes da Segunda Grande Guerra, e teve uma vida profissional bastante eclética. Engana-se quem pensa que ele atuou apenas na área da Qualidade: também atuou como executivo industrial, administrador do governo, professor.

Após a Segunda Guerra Mundial, Juran iniciou sua carreira como consultor, além de dedicar-se ao estudo da gestão da qualidade. Em 1951 publicou a primeira edição do famoso Manual do Controle da Qualidade (Quality Control Handbook), referência fundamental ainda hoje. Foi também nessa época que viajou ao Japão para colaborar no esforço de reconstrução da indústria japonesa pós-guerra e, junto com Deming, entrou para o rol dos grandes mestres da Qualidade com os trabalhos lá desenvolvidos e que contribuíram para alçar o país à classe de potência mundial e referencial na prática da Qualidade. Seu trabalho foi tão importante no Japão que Juran foi condecorado com a “Ordem do Tesouro Sagrado”, a mais alta honra concedida a um estrangeiro e seu livro foi, imediatamente, traduzido naquele país.

Podemos resumir o pensamento de Juran nos tópicos abaixo:

A famosa Trilogia de Juran…Para Juran, a qualidade é constituída dos seguintes conceitos: Planejamento, Controle e Melhoria.

Planejamento da qualidade:

É a atividade de desenvolver produtos e processos necessários para satisfazer as necessidades dos clientes. Envolve uma série de passos universais:
* Estabeleça metas de qualidade
* Identifique os clientes - esses que serão impactados pelos esforços para conhecer a meta.* Determine as necessidades dos clientes
* Desenvolva características do produto que respondam às necessidades dos clientes* Desenvolva processos capazes de produzir essas características de produto
* Estabeleça controles de processo, e transfira os planos resultantes às forças operacionais

Controle da qualidade:

* Avalie o atual desempenho da qualidade
* Compare o desempenho atual a metas de qualidade
* Atue sobre as divergências

Melhoria da qualidade:

Este processo é o meio de elevar o desempenho de qualidade a níveis sem precedentes (”inovação”). A metodologia de Juran consiste em:

* Estabeleça a infra-estrutura necessária para garantir uma melhoria anual da qualidade.* Identifique as necessidades específicas de melhoria - os projetos de melhoria.
* Para cada projeto estabeleça um time de projeto com responsabilidade clara por obter uma conclusão satisfatória ao projeto.
* Providencie os recursos, motivação, e treinamento necessários ao time para:a) Diagnosticar as causasb) Estimular o estabelecimento de ações corretivasc) Estabelecer controles para assegurar os ganhos

O conceito de inovação (breakthrough) definido por Juran estabelece que melhorias alcançadas devem ser incorporadas como novos padrões para que não haja perdas nos níveis de qualidade.


Custo da Qualidade:

O custo de qualidade, ou de não obtê-la desde o início, deve ser registrado e analisado. Juran os classificou em custos de falhas, de avaliação e de prevenção.

Custos de falhas: Scrap, re-trabalhos, ações corretivas, reivindicações de garantia, reclamações de cliente e perdas de processo.

Custos de avaliação: Inspeção, auditorias de conformidade e investigações.

Custos de prevenção: Treinamento, auditorias preventivas e processo de implementação de melhorias

Juran propõe também 10 passos para a melhoria da qualidade:

1. Conscientizar da necessidade e oportunidade de melhorias.
2. Estabelecer metas de melhoria.
3. Criar planos para alcançar essas metas.
4. Dar treinamento a todos.
5. Executar projetos para resolver problemas.
6. Relatar e divulgar o processo.
7. Reconhecer o sucesso (Meritocracia).
8. Comunicar resultados.
9. Conservar os dados obtidos.
10. Manter o entusiasmo fazendo da melhoria uma parte integrante dos processos.

Não perca nenhuma oportunidade de conhecer mais sobre a obra e o pensamento de Juran, vastos demais para que apenas um artigo possa apresentar em sua totalidade. O título de Pai da Qualidade, como pode perceber, não lhe foi dado por acaso.

Principios Básicos de uma Efetiva Instrução de Trabalho

Uma instrução de trabalho é uma ferramenta concedida para ajudar alguém a fazer um trabalho corretamente. Está simples declaração significa que o propósito da instrução é padronização do trabalho e que seu objetivo é atingir o operador. Infelizmente, no chão de fábrica e estações de trabalho, hoje instruções de trabalho tem pouca conexão com este foco fundamental. Fábricas tem sobrecarregado instruções de trabalho com conteúdo que tem sido adicionado para satisfazer auditores, engenheiros, supervisores, e sim, até mesmo gerentes de qualidade. Nós temos colocado tanto material estranho, que temos perdido o sentido da proposta da instrução de trabalho.

Ao invés de fornecer uma simples ferramenta para fazer um trabalho correto, nós temos enterrado instruções de trabalho sobre uma cascata de especificações, requerimentos de contrato, normas, histórico de revisões e teorias de engenharia. O operador que utiliza a instrução de trabalho, tem ficado em segundo plano em favor de satisfazer o auditor do organismo de certificação.

Se instruções de trabalho são para ser ferramentas de qualidade práticas, o trabalhador deve pelo menos dividir o foco com o auditor. Este ponto de vista em ênfase no operador não requer remover as informações de certificação que tem sido adicionada nas instruções. Entretanto, o procedimento de parte da instrução de trabalho pode ser melhorado, frequentemente significativamente, pela apropriada consideração do operador. Operadores aprendem rapidamente a localizar a informação necessária na instrução de trabalho e aplicar o apropriado material no trabalho.

Esta postagem sugere quatro critérios ao qual instrução de trabalho podem ser avaliadas e melhoradas quando necessário. Como primeiro passo em julgar a efetividade global das instruções de trabalho, gerentes podem examinar suas instruções de trabalho contra quatro essenciais características: credibilidade, usabilidade, acessabilidade, e consistência.

Credibilidade: - Os operadores acreditam nelas

Credibilidade das instruções de trabalho são o coração das melhores práticas de padronização. Em um Posto de Trabalho comprometido com um única forma para realizar o processo , intruções de trabalho devem definir o procedimento.

Quando instruções de trabalho tem credibilidade, os trabalhadores aceitam e acreditam nelas. Mas é fácil para instruções de trabalho perder a credibilidade. Uma forma comum para perder credibilidade é quando o procedimento padrão é atualizado e as mudanças são passadas verbalmente, e ocorrem consistentes e regulares atrasos na atualização escrita da instrução de trabalho. Com mudanças verbais, um importante step pode ser perdido ou um operador pode não compreender a correta mensagem e gerar um problema de qualidade. Em um posto de trabalho com frequentes mudanças e atualizações não documentadas, instruções de trabalho tornam-se marginalizadas com os operadores perdendo a confiança nas informações.

Instruções de trabalho também perdem credibilidade quando um supervisor inicia mudanças e se desvia das melhores praticas de padronização. Embora a mudança possa ser uma melhoria, o operador é forçado a fazer uma escolha, e as palavras do chefe sempre vencem as instruções escritas. Para instruções de trabalho terem credibilidade, os operadores devem acreditar que elas definem a única, simples e mais adequada forma para realizar a tarefa.

Claridade: os operadores compreendem-as

Uma clara instrução de trabalho pode ser rapidamente compreendida pelos operadores com um mínimo esforço.
Para ajudar um típico operador, uma ideal instrução de trabalho, explana principalmente com ilustrações usando somente o mínimo de texto para clarificar as atividades. Ilustrações, fotos ou outros gráficos de suporte deveriam estar imediatamente visíveis e os operadores não deveriam serem solicitados para ir em alguma outra localização para informações de suporte.

Instruções de trabalho começam a tornar-se não usadas quando elas contem assuntos não diretamente relacionado com o procedimento de trabalho. Também muita páginas ou muitos slides nas instrução de trabalho que não podem ser rapidamente e facilmente captados não são adequados. Devido a muito operadores não terem tempo nem paciência para analisar instruções de trabalho que não estão claras, elas perdem seu valor prático.

Acessibilidade: disponíveis para o operador

Instruções de trabalho são acessíveis quando elas podem ser localizadas rapidamente e facilmente. "Rapidamente" significa dentro de segundos e facilmente requer sistema de recuperação que os operadores conhecem, compreendem e acreditam. Um modelo ideal de instruções de trabalho acessível é quando a mesma pode ser visualizada imediatamente ao inicio do trabalho.

Se alguém com uma duvida sobre o procedimento adequado deve se esforçar para localizar a aplicável instrução de trabalho, um típico operador encontrará uma alternativa, como "tentativa e erro", "suposição do trabalho" ou "indagar um colega ou o supervisor". Enquanto estas alternativas poderiam trazer a resposta correta, elas podem conduzir para uma recusa na significância e importância da instrução de trabalho para a operação, podendo até levar a um erro e um problema de qualidade.

Consistência: adaptadas para o treinamento do operador

Instruções de trabalho consistentes em conformidade com os procedimentos de trabalho devem ser desenvolvidas. Deve haver consistência rígida de terminologia e padronizarão de tal modo que as mesmas palavras signifiquem a mesma coisa toda vez. Não deve haver indefinidos acrónimos e termos técnicos confusos. Todas as instruções devem seguir o mesmo formato de forma que o operador conheça onde encontrar as informações necessárias assim como ferramentas requeridas ou parâmetros de processo.

Instruções de trabalho consistentes também demandam que o operador seja treinado e esteja em concordância com as informações descritas. Validação do treinamento é extremamente importante para verificar se o operador compreendeu a instrução de trabalho e executa as informações nela contida.

Conclusão

Na ausência de efetiva instruções de trabalho focada no operador, nos forçamos o operador a empregar alternativas insafisfatórias incluindo suposições, tentativas de acerto e erro, hipóteses e transferência de informação verbal. O resultado inevitável é variação, desvios, redução de produtividade e problemas de qualidade.

Para atingir os benefícios de qualidade e melhores praticas de padronização, efetivas instruções de trabalho precisam ser um um primeiro passo.

A Crise e a Oportunidade para Ousar

Todo ser humano quando nasce, recebe da Divindade um potencial maravilhoso a ser desenvolvido. Uns criam uma vantagem competitiva pela liberdade de expressão e tornam-se vanguardistas, revolucionários, seres criativos e inovadores. Outros apenas assimilam idéias. São cúmplices estáticos de um sistema que não evolui, apenas absorve. Um sistema que não multiplica, apenas “vive”.

Nesta Nova Era Humanitária, de mudanças (alguns falam da crise), construímos uma nova sociedade, com sonhos diferentes, com poderes diferentes, com uma força de trabalho especializada e com absoluta certeza, com novos pensamentos: - Mas quem vai se destacar neste novo cenário? Quem tiver fé e ousadia.

Quando falamos em fé, não abordamos as religiões ou crenças. Falamos da fé em acreditar em si mesmo. De ser capaz de alcançar metas e objetivos, de superar medos, conflitos e dúvidas, transformando crenças limitadoras em crenças com infindáveis possibilidades de realização.

Quando incorporamos em ousadia no nosso dia-a-dia, trabalhamos todo o nosso Poder Mental e Pessoal, descobrindo novas fontes de excelência, expandindo a consciência e fortalecemos a energia criadora. Ousadia é ouvir a voz do coração, é seguir pelos caminhos da intuição, é construir cenários positivistas, é seguir em frente mesmo com críticas e pessoas insensíveis ao seu lado. É jamais aceitar o medo como conselheiro ou amigo fiel.

Para finalizar um pensamento de um autor desconhecido: É necessário abrir os olhos e perceber que as coisas boas estão dentro de nós, onde os sentimentos não precisam de motivos nem os desejos de razão. O importante é aproveitar o momento e aprender sua duração, pois a vida está nos olhos de quem souber ver.

É tempo de ousar e de fazer diferente, buscar novos, buscar novas idéias e novos caminhos, já que a evolução é uma condição natural que marca o caminho das pessoas. O futuro lhe espera de braços abertos para vivermos uma nova realidade. Comece hoje mesmo dando o primeiro passo nesta direção. APOSTE EM VOCÊ.

Desejo tudo de bom pra você!