Solucionar um Problema é Mais do que Descobrir a Solução

Tornar as melhorias permanentes é tão importante como identificar a causa raiz .

Solução de problema é muito mais que chegar a uma inteligente solução. É uma dupla progressão, que inclui resolução do problema e solução de implementação. Six sigma e métodos de melhoria continua são exemplos desta abordagem seqüencial para desenvolver e desdobrar uma ação corretiva que melhora a capabilidade do processo.

Projetos de melhoria, geralmente bem intencionados e bem desenhados, frequentemente atolam-se em estágios posteriores porque os times de solução de problemas e patrocinadores podem perder o foco uma vez que a solução é encontrada. Esforços que são centrados no problema e soluções potenciais frequentemente falham em incluir como as melhorias serão permanentemente integradas no dia a dia.

Depois que uma solução viável é comemorada, é tentador empurrar novas idéias naquelas de implementação das atividades de melhoria, somente para encontrar ações adiantes para protelação. Mesmo quando o necessário é identificado e a solução é reconhecida tecnicamente, atividades de rotina do dia a dia podem, com teimosia, continuar como se nada novo tivesse sido proposto. Levar pessoas a bordo pode ser terrivelmente frustrante e aumentar o custo de transição da situação atual para a proposta.

Por que isto acontece? Por que soluções tão bem concebidas frequentemente não chegam a seus potenciais quando colocadas em prática? A resposta pode ser encontrada na inerente natureza dos processos de solução de problemas. Frequentemente os desafios apresentados durante a implementação da solução não são negociados com o mesmo rigor como aqueles encontrados durante a resolução do problema. Tipicamente, quando aplicamos estratégias de solução de problemas, tarefas são prontamente e entusiasticamente cuidadas durante o primeiro estágio. Membros do time, excitados pelos seus triunfos durante a identificação do problema, frequentemente precipitam-se para concluir o restante da implementação. Isto frequentemente ocorre porque a energia do time fica exausta e os patrocinadores ansiosos sobre custos querem acelerar as coisas.

No entanto, ao não tomar tempo suficiente para considerar as necessidades de implementação, bem intencionadas soluções não podem encontrar resistência com os participantes para resolver por arcar com conceitos não familiares. Pessoal que gerenciam e trabalham no processo de implementação podem tornar-se céticos, procrastinadores e mesmo ativos resistentes. Devido à frustração, melhorias então definham sem ter impactos duradouros, apenas para se tornar um problema dos outros mais tarde.
Uma melhoria sustentável deveria ser o resultado de pensamento sistemático que trata ambos, solução do problema e solução de implementação como parte de um processo continuo. Então para ser efetivo, um time de solução de problema deve completar todos os passos na metodologia de melhoria e considerar como os estágios interagem para produzir a mudança. Fazer melhoria permanente é tão importante como identificar a causa raiz e desenvolver a solução. Todos os passos são vitais. O time não deveria deixar que a pressão de fora ou de dentro do grupo minem o progressivo e necessário esforço requerido para implementar a melhoria.

Melhorias podem trazer incertezas e frustração para as pessoas. Entretanto, quando bem planejadas e gerenciadas podem gerar satisfação e prazer para as pessoas que passarão pela mudança. Membros do time e pessoas face com a missão de implementar ou mudar um processo para melhoria do desempenho pode aplicar estas medidas para levar a uma mudança duradoura:

1. Explicar a necessidade de para fazer a melhoria

Defina por que as melhorias são necessárias e então corte o caminho com tranqüilidade pois as pessoas vão entender por que é necessário mover nesta direção.
• Documente e mostre informação sobre reclamação, perda de tempo e falhas na rotina do processo;
• Forme assuntos em termos das necessidades dos clientes e a potencial perda com a insatisfação destes;
• Construa entusiasmo demonstrando os benefícios da melhoria e facilidade de futuras operações


2. Comunicar um unificado Propósito

Desenvolver um tema central na qual as pessoas podem se reunir e criar um senso de urgência e então aqueles impactados pela mudança estarão participando ativamente do processo
• Criar um claro mas curto propósito na qual as pessoas podem entender
• Conduzir o cenário de futuro desejado no qual as pessoas podem demonstrar empatia com ele
• Ser realístico sobre o propósito e demonstrar que o final é viável


3. Identificar formal e informal networks e assegurar suas participação

Tenha certeza que as vozes de diversos grupos de trabalho são ouvidas, e que estas pessoas tenham uma função ativa no processo de transição
• Comunicar com os grupos impactados pela mudança para assegurar o processo de mudança
• Olhe por oportunidades onde os stakeholders, particularmente lideres informais, podem ser ativos participantes na implementação das atividades.

4. Criar um plano de ação

Criar um mapa da situação atual para a situação futura. Determine restrições, decida o que deveria ser feito, determine responsabilidade e estime a finalização.
• Desenvolva uma serie de seqüências passos que guiarão a implementação do processo (5W2H) por exemplo;
• Defina responsabilidades e então os passos são completados


5. Criar Oportunidade para pequenos mas significativos ganhos

Quebra o plano de ação em significativas partes, então as pessoas podem minimizar os riscos e prontamente medir o progresso.
• Criar pequenos e atingíveis passos porque os riscos e custos são menores, e o medo de falhar é reduzido
• Pequenos passos ajudam as pessoas rapidamente a visualizar e medir o progresso em direção ao objetivo final

6. Autorizar o Grupo a tomar ação

De ao grupo de trabalho a autoridade para fazer mudanças e aceitar responsabilidade pelas decisões relacionadas às suas ações.
• Empowerment implica a existências de claros e bem definidos objetivos, livre para fazer escolhas, e suporte para completar a s atividades
• Assegure que as habilidades são suficientes fornecendo treinamento (ex.: MASP, 8D, 6sigma), então as pessoas ficam capazes de agir em um novo ambiente

7. Gerenciar a resistência à Melhoria

Compreenda com seus colegas de trabalho podem reagir a mudança e desenvolva estratégias para ajudar aqueles que estão com dificuldade para fazer a transição.
• Ouça as reclamações das pessoas e forneça informações precisas, desafie boatos e especulações e promova os benefícios da melhoria;
• Compartilhe as responsabilidades, permitindo que as pessoas afetadas tenham participação na realização das atividades;
• Através de um processo de discussão aberta, permita modificações na implementação relacionadas ao bem-estar das pessoas.

8. Completar a reestruturação das Atividades Diárias

Elimine as velhas networks e relacionamentos e construa novos. Continue com as pessoas na trilha, mantenha dedicação para propor coordenação e integração das atividades não finalizadas.
• Termine trocando formais e informais estruturas de trabalho, incluindo redes de comunicação, para o novo modo de fazer as coisas de modo que esteja totalmente operacionalizado.
• Documente o novo processo pela atualização de procedimentos e instruções de trabalho
• Forneça coaching para ajudar grupos de trabalho se adaptar as novas operações do processo

9. Sustentar a Melhoria

Operar utilizando as atividades e estruturas de trabalho revisadas. Medir e monitorar processo e eficácia das ações implementadas pelo grupo de trabalho. Estar certo que as melhorias estão tendo o desempenho pretendido.
• Reconheça e comemore o trabalho duro e realizações de todos os envolvidos
• Continue a monitorar e medir o processo verificando a eficácia
• Iniciar novo ciclo de solução de problemas se as saídas do processo ou comportamentos das pessoas estiverem abaixo das expectativas iniciais



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