Evite Excessos no Sistema de Qualidade

Não faça alguma coisa apenas para satisfazer um auditor. Para muitas pessoas, este declaração parece ser evidente, mas ainda existem casos onde uma organização tem se sentido forçada para mudar um processo ou implementar uma nova prática em resposta ao auditor ou a uma recomendação de um consultor. Elas acabam criando um problema no sistema de qualidade, colocando burocracia que não agrega valor. As pessoas freqüentemente fazem de má vontade, não convencidos de que a ação está certa ou é necessária. “Por quê?”, eles lamentam, “nós deveríamos jogar fora recursos valiosos da organização devido a auditores que não tem idéia do nosso negócio?”.

Isto não é para acusar consultores e auditores de malicia ou incompetência. A realidade é que estes erros de excessos são usualmente enraizados em seus desejos para assegurar que o Sistema da Organização é robusto, obediente e responde as expectativas dos clientes.

A ISO9001 enfatiza um modelo de procedimento com um método de controle mais apropridado para cada organização ou indústria. Isto fornece flexibilidade, mas coloca uma carga adicional na organização para cuidadosamente considerar qual o nível de controle adequado e que métodos formam receptivos para sua própria cultura interna. O resultado seria um sistema que fosse benéfico para a organização, atendesse os requisitos do cliente e estaria conforme a norma internacional. Gerentes entenderiam como eles trabalham de tal forma que estariam aptos para comunicar e treinar outros. A expectativa era que, desde que a Organização tinha dominado a origem do trabalho e posse do sistema , ela estaria apta para demonstrar para um auditor de terceira parte como atingia o controle apropriado do produto ou serviço e que métodos usava para verificar os resultados.

O Advento da ISO9001:2000 trouxe similar movimento para a comunidade de auditores. Auditores não poderiam mais confiar em uma rígida e previsível estrutura documentada para assisti-los em determinar conformidade para o Sistema de Gestão da Qualidade quando comparado com requerimentos da norma internacional. Os auditores precisam trabalhar duro para compreender a natureza única da organização que esta sendo auditada e decidir, baseado em evidencias objetivas, se a maneira pela qual a organização planejou e implementou seu sistema de gestão da qualidade era compatível e efetivo com a norma.

O ônus esta sob os auditores em observar o sistema, verificar se os processos estão compatíveis com os requerimentos e se estão conformes. Para fazer isto então, o time de auditores necessitam ter expertise no negocio da indústria ou do setor de serviço. Com esta expertise vem os conhecimentos das praticas da indústria, consenso com as normas de trabalho, critério mínimo de aceitação, e algumas vezes, mau entendimento de que conformidade deveriam olhar. Auditores, então, precisam fazer julgamento se uma particular pratica necessita ser controlada por que ela é um requisito implícito, uma norma da industria ou do cliente, ou se esta é simplesmente uma boa idéia que muitas empresas empregam, mas pela qual não existe implícito requisito na norma.

Os dois critérios que bons auditores usarem nestas situações são riscos e efetividade. Se existe um risco de não cumprir um requisito do cliente? Se existe evidencia que a prática corrente é efetiva em atender os requerimentos?

Algumas vezes auditores podem cometer um erro quanto as praticas da industria ou baseado em decisões de experiências passadas. Quando a organização sente que o fato é injusto, os executivos deveriam utilizar o direito de recorrer ou reclamar. Infelizmente, poucas empresas fazem isto por temer em colocar em risco a certificação. Entretanto, um bom organismo certificador estará aberto para um dialogo. Algumas organizações que apelam ao organismo certificador tem uma grande compreensão de como seu sistema de gestão da qualidade funciona - um significante indicador do nível de comprometimento da direção.

O pessoal da qualidade caem dentro de similar situação. Em um esforço para antecipar as expectativas do auditor e assegurar que nada vai dar errado durante a auditoria, eles sob desenvolvem o sistema. Uma lista típica de exagero são: documentação excessiva de processos simples, retenção redundante de registros, ação corretiva quando tudo que é necessário é uma correção pontual e calibração de algum instrumento de medição sem se preocupar se mede um requisito do cliente ou especificação de produto. Existem provavelmente mais, todas elas dependendo da natureza de varias organizações ou indústria.

Nada disto tem a intenção de sugerir que a organização pode precipitadamente queimar algum requisito da norma. Se a Organização esta comprometida em ser uma empresa ISO9001 registrada, deve estar conforme os requisitos.

Eu digo que as empresas não deveriam instituir alguma prática simplesmente por causa da ISO. Implementar uma pratica que não agrega valor é perda de tempo – o oposto de uma boa gestão. Entretanto, eu adiciono que existe uma grande sabedoria na ISO9001. É parte do meu trabalho ajudar a minha empresa e meus alunos em perceber o valor dos requerimentos então eles podem colher os benefícios pretentidos.

Até mais !!!

Qual o tempo para fechar uma ação corretiva?

Frequentemente sou questionado pelos meus colegas e alunos " Qual é o tempo recomendado para fechar uma ação corretiva? A média não é duas semanas na industria automotiva?". Algumas pessoas (e até empresas) consideram a velocidade com o qual um relatório de ação corretiva é fechado como um índice válido para determinar a eficiência de seu programa de ação corretiva. Outros usam esta métrica não somente para medir seu desempenho, mas também de seus fornecedores. Por que eles adotam a mesma expectativa para ações corretivas que eles enviam, podem acabar injustamente degradando um ranking de fornecedores porque aquela empresa levou tempo para fazer uma analise de causa raíz, desenvolver e implementar um plano apropriado para prevenir a reocorrencia e alocar uma periodo experimental adequado para assegurar que os resultados forneçam evidencia confiável para verificação da eficácia.

O tempo requerido para executar um ação corretiva concluída depende da natureza de cada ação planejada. Algumas coisas simplesmente levam tempo. Nos temos que lidar com restrições como o tempo, disponibilidade de pessoas ou recursos, entregas de novos componentes, espera por autorização do cliente, resultados de testes ou término de treinamento.

Você poderia ter uma ação corretiva lidando com um recorrente defeito do processo. Você implementa as ações que acredita que resolverá o problema, entretanto, antes de encerrar o RAC, deve também assegurar que o planejamento foi efetivo em endereçar a não conformidade inicial. Você não pode fazer isto até que tenha conseguido recolher e analisar dados adequados. Um dia sem problemas não garante que o problema tenha sido resolvido.

"Mas o cliente quer uma resposta em 24 horas" as pessoas dizem. O que o cliente quer e deveria esperar é uma resposta. Seu clientes merecem sua imediata atenção. O que eles estão normalmente esperando é por uma ação de contenção. Esta ação pode requerer um retrabalho ou seleção dos produtos em estoque. Em ambos os casos os clientes querem saber o que está sendo feito para consertar o problema. Que ações estão sendo tomadas para conter a situação? Parada de linha, refugo, bloqueio de produtos no estoque, perdas de tempo, atrasos no prazo, perdas de vendas, são apenas algumas poucas consequencias que seu cliente pode ter devido a produtos não conforme que você entregou. Os clientes precisam de garantia que você endereçará o problema prontamente.

Sua resposta para o cliente deveria dizer duas coisas:

1. Isto é o que nós estamos fazendo imediatamente para reparar os danos

2. Nos estamos trabalhando em uma ação corretiva para bloquear a causa raiz deste problema, desta forma nós podemos desenvolver um plano para assegurar que isto não ocorra outra vez

Você pode explanar o processo de ação corretiva para o seu cliente, manter ele notificado da situação do plano de ação e dar então um prazo estimado de quando você esperá que o plano será concluído. Mantenha um processo de comunicação com cliente explicando os testes, prazos e mantendo o mesmo informado de que as ações serão efetivas.

Aplique as mesmas regras de solicitação de ação corretiva que você envia aos seus fornecedores, permitindo um tempo adequado para que façam o trabalho certo e não que atuem como apagadores de incêndio. Ações de contenção devem ser tomadas com toda a velocidade que o incidente precisa . Ações Corretivas deveriam ser desempenhadas em tempo adequado que elas requeiram e com efetiva implementação e validação que elas realmente funcionaram e bloquearam a causa raiz do problema.

Sucesso !!!!

Qualidade como Competência Gerencial

As habilidades gerencias precisam mudar de comando para ênfase em treinamento. Pode existir a percepção de que a carga de trabalho aumentará porque ajudando as pessoas a desenvolver novas habilidades e especialidades levam tempo, além do trabalho de verdade (pelo menos está é a justificativa). Esperando que “isto também deverá passar,” alguns irão silenciosamente resistir evitando trabalhar com times de forma geral.

Uma profunda, mas real razão pode se esconder na psicologia: “O que isto traz para mim e meu trabalho no futuro? O que será deixado aqui para mim?” . Treinamento em competência de qualidade deve ser suplementado com suporte de processos que endereçarão medo e resistência e ajudam gerentes através desta inconveniente, mas inevitável, transição.

A Direção e a Gerencia não podem deixar de ver novas responsabilidades quanto a Qualidade – treinamento, gerenciamento no local do trabalho, desenvolvimento de times de trabalho auto-dirigidos, ensinando delegação de poder – como atividades extras. Como a Direção e a Gerencia podem ajudar nesta mudança?

• Qualidade como principal item da agenda nas reuniões com a equipe, assegurando instruções e ações para o progresso da Qualidade;
• Publicamente reconhecer bem sucedidos esforços de melhoria de qualidade;
• Fazer dos gerentes e supervisores os treinadores da Qualidade, os quais criarão um time de campeões que disseminarão a qualidade em todos os níveis da organização;
• Envolver funcionários de todos os níveis que juntos formarão conselhos da qualidade e times de melhoria
• Implementando princípios de gestão da qualidade, direcionando esforços e recursos para os times de trabalho auto-dirigidos;
• Criando um processo de comunicação aberta, desenvolvendo as competências da liderança para a Qualidade
  

As pressões do dia a dia são destrutivas para o ambiente de aprendizado e inovação. A Direção e a Gerencia devem reservar tempo para reflexão e analise, pensar sobre planos estratégicos, examinar cuidadosamente as necessidades dos clientes, auditar sistemas de trabalho correntes, e criar novos produtos e processos . Aos funcionários devem ser dadas as competências necessárias para usar o tempo inteligentemente em um ambiente de trabalho propício ao processo de melhoria continua.

Total Quality Control (TQC) - Parte II

Dando continuidade aos principios da filosofia do TQC ...


7 - Próximo Processo é o seu Cliente

Neste ponto surgem os conceitos de clientes e fornecedores internos, estes conceitos são fundamentais tendo em vista a segmentação vigente nas empresas. É muito difícil encontrar um espírito de equipe que abranja os diversos departamentos, o mais comum é a rivalidade e a transferência de culpas e responsabilidades. Uma situação de companheirismo e ajuda mútua se desenvolve apenas onde encontra um clima organizacional receptivo, e isto é tarefa da alta administração. "É função da alta administração ajudar que se rompam as barreiras para que todos trabalhem em conjunto e em harmonia. É obrigação da alta gerência promover o trabalho em equipe".

Neste sentido, os objetivos maiores da empresa devem ser desdobrados para os diversos departamentos, cada departamento define então suas metas sempre levando em conta a empresa como um todo. As metas departamentais devem atender aos requisitos de seus clientes internos que são os processos posteriores, desta maneira forma-se uma cadeia de clientes e fornecedores dentro da organização. Assim, para que o cliente final (externo) tenha suas necessidades atendidas é necessário que cada elo da cadeia seja fortificado por um relacionamento de parceria.

Segundo Ishikawa, o controle de qualidade total não pode ser completo sem a total aceitação deste tipo de enfoque por todos os trabalhadores. O regionalismo precisa ser derrubado dando lugar à livre comunicação. O todo é sempre maior que a soma das partes se houver sinergia entre elas. Este é o espírito do TQC: trabalho em equipe com amizade, responsabilidade e respeito.


8 - Controle a Montante

O controle a montante significa estar sempre a frente das coisas, ou seja, prevenir um problema antes que ele ocorra, antecipar as expectativas dos clientes antes que a concorrência o faça, controlar a qualidade de produtos e serviços em cada etapa do processo e não no final da linha. Neste sentido, deve-se estar atento para as causas e não para os problemas, para o processo e não para os resultados, dando mais atenção ao porquê dos acontecimentos que a eles próprios. A ação preventiva é mais eficaz que a ação corretiva.


9 - Ação de Bloqueio

Um aspecto muito importante é a criação de uma infra estrutura capaz de impedir a reincidência de erros. Seria uma perda muito grande para a empresa que um mesmo problema reaparecesse a cada repetição do processo produtivo. Com o objetivo de realmente bloquear as situações indesejadas, a empresa analisa todas as causas envolvidas no problema e após um planejamento executa-se as ações corretivas apropriadas. Por fim, é necessário padronizar o processo, mantendo as causas sob controle e evitando o reaparecimento do problema.

Os problemas ocorridos, as reclamações dos clientes e quaisquer outras informações sobre situações indesejáveis devem ser registrados, e, reanalisados a cada novo projeto ou desenvolvimento de serviços.


10 - Respeito pelo Empregado como ser Humano

Como foi falado anteriormente, o empregado é uma das quatro pessoas para as quais a empresa é voltada. Durante a vigência da administração científica de Taylor, os empregados tiveram podadas a sua capacidade de pensar e a sua criatividade, com isto ambas as partes saíram perdendo, a empresa perdeu as contribuições que só alguém que trabalha no processo poderia dar e ainda tinha que contar com funcionários desmotivados, o empregado por sua vez, tomou-se frustrado, mecanizado e alheio ao processo.

O TQC baseando-se em diversas vertentes humanísticas da administração tenta resgatar o respeito perdido pelo funcionário. Isto implica na criação de um sistema que cuide de suas necessidades, fornecendo-lhes condições de trabalho adequadas e oportunidades de crescimento pessoal e profissional através de educação e treinamento contínuos. O objetivo final da empresa é tornar cada um dos empregados capaz de gerenciar seus próprios processos delegando-lhes autoridade e responsabilidade.

Ao investir no desenvolvimento pleno do potencial humano é, na realidade, uma obrigação de uma organização que pretenda prosperar numa economia competitiva. Uma empresa só pode ser inteligente se conseguir aliciar as inteligências de seus colaboradores. O melhor caminho para conseguir isso é tratando as pessoas com todo o respeito, interesse e dedicação que elas merecem, na qualidade de seres humanos.

Os maiores responsáveis pelo sucesso deste sistema são os funcionários de níveis superiores que devem auxiliar seus subordinados a executarem seus trabalhos da melhor forma possível, definindo metas alcançáveis e fornecendo-lhes os recursos necessários. "Os diretores e gerentes precisam ser corajosos o suficiente para delegar tanta autoridade quanto for possível. Esta é a forma de estabelecer o respeito pela humanidade como sua filosofia de administração. É um sistema de administração do qual todos os funcionários participam, de cima para baixo e de baixo para cima, e onde a humanidade é plenamente respeitada.


" Despois deste ultimo principio não tenho mais nada a escrever sobre o TQC, o envolvimento das pessoas em um programa de qualidade e melhoria continua é fundamental. Imaginem uma empresa com o sistema de qualidade com base na filosofia TQC, um sistema de produção com conceito Lean Manufacturing e tudo isto somado a um programa de Gestão de Pessoas estruturado no respeito e desenvolvimento do ser humano".
- Quem segura esta empresa?

Até a próxima postagem...

Total Quality Controle (TQC) - Parte I

FILOSOFIA TQC

O que está por trás do conceito de TQC, bem como de sua metodologia é uma filosofia muito bem definida. As empresas que adotam o TQC como modelo gerencial seguem religiosamente alguns princípios básicos:

1. Orientação pelo Cliente

Faz parte do passado a época em que a demanda era muito maior que a oferta e, com isto, as empresas podiam fabricar seus produtos e serviços independentemente das necessidades dos consumidores. Tudo o que era produzido era consumido pela escassez de ofertas. Os consumidores então, adaptavam suas necessidades em função do que podiam conseguir no mercado. Hoje as coisas mudaram, a demanda continua grande mas a oferta multiplicou-se em número muito maior. Agora as empresas é que precisam adaptar-se aos gostos e necessidades dos clientes e quem não seguir esta tendência corre o risco de ficar de fora do mercado. Agora é o cliente quem dá as cartas.

As empresas atentas à nova realidade, criam um canal de comunicação sempre aberto com o mercado promovendo uma contínua conversação. Este canal tem como função básica saber o que o cliente pensa em todas as etapas da compra do produto ou serviço. O que o cliente precisa, quais são suas necessidades, o que ele espera do produto ou serviço e o que a empresa deveria estar oferecendo? O que ele espera da empresa durante a compra e qual deve ser a postura da empresa representada no momento da compra pelo funcionário de linha de frente? Qual sua impressão pós compra, se ele está satisfeito, sim, não, por que?

Todas estas informações devem ser tratadas dentro da organização e para funcionar como ponto de partida para o desenvolvimento de novos produtos e serviços e implantação de novas tecnologias.

2. Qualidade em Primeiro Lugar

Isto significa dizer que o enfoque dos lucros em primeiro lugar devem ser abandonados. A justificativa é que dando-se prioridade à qualidade, os lucros virão como conseqüência. Ishikawa afirma que se uma empresa segue o princípio da qualidade em primeiro lugar, seus lucros aumentarão com o decorrer do tempo. Mas se uma empresa persegue o objetivo de atingir lucros a curto prazo, perderá a competitividade no mercado internacional e, a longo prazo, perderá os lucros. Deming mostra como as coisas acontecem em uma reação em cadeia quando o foco da empresa está na qualidade.

Neste contexto, a empresa deve adotar uma postura de preocupação constante com a qualidade de todos os processos da organização. Iniciando pela definição clara do que seria um produto ou serviço de qualidade com base nas necessidades e expectativas dos clientes e das possibilidades da empresa em questão. Em seguida, fazer um planejamento da qualidade, aliando neste planejamento o projeto de desenvolvimento de novos produtos/serviços e a garantia da qualidade da produção/prestação destes novos produtos/serviços.

Este princípio fomenta na empresa uma insatisfação contínua com os níveis de qualidade obtidos, buscando sempre alcançar níveis mais elevados.

3. Ação Orientada por Prioridades

A solução de problemas é iniciada pela identificação dos mesmos. A prática da maioria das empresas com uma gama de problemas aguardando soluções é a escolha aleatória ou com critérios restritos como, por exemplo, a simplicidade do problema em questão ou a grande soma de dinheiro envolvida. Estes critérios de seleção, no entanto, geralmente não levam em consideração os clientes envolvidos.

O TQC prega que os problemas da empresa sejam listados e, com base nas informações de clientes, mercado e diretrizes da alta administração compõem-se um ranking de prioridades. A análise e soluções destes problemas segue então a ordem de importância estabelecida, definindo-se metas a serem alcançadas e um cronograma a ser cumprido.

4. Ação Orientada por Fatos e Dados

Ainda hoje existem administradores que têm um conhecimento ilimitado sobre quase todas as coisas. Estes gênios podem se dar ao luxo de resolverem todos os seus problemas apenas sabendo de sua existência, uma simples olhada e a solução já está lá na ponta da língua. Acontece que nem todos são assim tão privilegiados, apesar de, em sua grande maioria, acharem-se capazes de resolverem tudo desta maneira tão simplista. O "achismo" continua a ser um método de auxílio a tomada de decisões muito utilizado.

Os gerentes, supervisores, e funcionários em geral que possuem algum processo sob sua autoridade, devem habituar-se a trabalhar sempre com base em fatos e dados. Muitas empresas, cientes desta necessidade, acostumaram-se a medir tudo, e anotar uma quantidade enorme de dados. Isto também não é desejável, a geração de dados por si só não resolve os problemas e deve ser feita de maneira planejada, ou seja, é imprescindível que seja feita uma correta identificação de quais são os dados realmente necessários, bem como, quais são os métodos e a freqüência adequada de coleta. A partir destes dados, uma análise com base em técnicas estatísticas é que levará a resultados satisfatórios.

5. Controle de Processos

Para que o produto ou o serviço cheguem ao cliente com qualidade assegurada é necessário que todos em toda a empresa estejam controlando seus processos, garantindo assim os resultados de seus trabalhos. Este conceito se contrapõe à inspeção no final da linha, ou seja, na prestação do serviço ou na liberação do produto final, tão difundida no período pós guerra. No caso de serviços este ponto é ainda mais importante. Um produto defeituoso é encontrado antes de ser entregue ao cliente, gerando custos para a empresa mas evitando o desencanto do consumidor. Já na prestação de serviços, o erro geralmente ocorre na presença do cliente impossibilitando a triagem de serviços bons e ruins. Este princípio é fundamental para a implementação eficiente e eficaz do TQC em serviços.

Deming dedica um de seus quatorze pontos para enfatizar a necessidade de eliminar a dependência da inspeção em massa: "Inspeção com o objetivo de encontrar peças defeituosas e jogá-las fora é tardia, ineficaz e cara. A qualidade não é fruto de inspeção, mas do aperfeiçoamento do processo."

6. Controle da Dispersão (Variação do Processo)

Os processos empresariais são afetados por vários fatores e cada fator é ainda influenciado por outros tantos, por isto a variabilidade dos processos é uma coisa até certo ponto esperada. No entanto, é necessário monitorar esta variabilidade dos processos, identificando pontos de controle que devem ser medidos. Os dados gerados são, então, analisados com ferramentas estatísticas com o objetivo de verificar como ocorre a distribuição dos dados e se a dispersão está ou não dentro de valores limites estabelecidos previamente. É ainda possível avaliar se as causas da dispersão são causas comuns (crônicas) ou causas especiais (ocorrem esporadicamente sem previsibilidade). Conforme os resultados, deve-se tomar as providências necessárias para manter os processos dentro de níveis aceitáveis de variabilidade.


"Já estudei o sistema de gestão da qualidade Alemão, Americano, 6sigmas e outros, mas na minha visão nenhum é tão eficiente quanto o modelo Japones (TQC). Acredito que por este modelo de qualidade e pela cultura de disciplina de seu povo, o Japão destruído pela guerra, tornou-se a segunda potencia economica do mundo."

Até a parte II !!!

Verificando a Eficácia da Ação Corretiva - Parte II

Método de Verificação da Eficácia

Você não deve simplesmente aparecer no departamento e começar perguntando sobre evidencias. Isto pode ser frustrante para o auditado e demonstrar má intenção do auditor. Ao invés disto, agende um horário com o auditado e explique o objetivo da verificação. Se você não agendar com o auditado, existe a possibilidade de não ter ninguém disponível para assisti-lo fornecendo as evidencias necessárias. Verificações de surpresa não são adequadas, uma abrangente verificação revelará a verdadeira situação da eficácia da ação corretiva.

Comunicação sobre o processo de verificação removerá barreiras e facilitará seu caminho. Uma conversa adequada pelo telefone ajudará o engajamento do auditado que muitas vezes não entende o processo de verificação da eficácia da ação corretiva tomada. Ele pode pensar que seja pessoal e você deve remover está má concepção tão rápido quando possível, assim sua verificação será tranqüila.

Uma vez que você está no departamento, o que exatamente você está indo verficar ? - a evidencia será diferente de caso para caso, mas aqui estão os pontos de verificação que devem ser respondidos:

As ações trataram a causa do problema, ao invés de sintomas somente? - Tomando ações nos sintomas é parecido com colocar um band-aid em uma ferida grave: ele não trata a causa fundamental. As ações tomadas devem ir além de remover sintomas superficiais e sim bloquear a causa fundamental do problema ou reduzi-la significadamente.

As ações estão totalmente implementadas? – Fale com a pessoa responsável pela tomada da ação.

As ações foram completamente implementadas? – verificar se todas as ações planejadas foram concluídas ou ficou alguma pendência. Ações parcialmente implementadas podem resolver o problemas parcialmente.

Os procedimentos foram revisados? – melhorias não aderem a menos que elas sejam padronizadas. Tenha certeza que toda a documentação reflete o novo método de trabalho implantado pela ação corretiva

Os operadores estão informados sobre as mudanças? – Se um processo tem sido melhorado, os operadores devem saber disto, especialmente se eles foram responsáveis por implementar as mudanças. Converse com os operadores no posto de trabalho e verifique se eles estão familiarizados com as mudanças e as novas rotinas de trabalho. Conscientização das melhorias podem ser através de treinamento ou comunicação informal . Se treinamento formal é utilizado, então registros de treinamento seriam outro tipo de evidencia que poderia ser verificada.

Os produtos ou resultados melhoraram? – Este é o ponto principal, os produtos têm melhorado? Um processo de melhoria deveria conduzir a melhoria de produtos. Existe evidencia que isto melhorou? O que os dados ou registros indicam? Comentários e afirmações verbais não devem ser usados para demonstrar que os produtos tem melhorado.

Medidas ou monitoramento foi estabelecido? – A eficácia da ação corretiva não pode ser conhecida sem progressivas medições ou monitoramentos do processo. Neste caso, controles tem sido implementados? Os dados indicam que o processo tem melhorado e estabelecido um novo nível?

Qual é a percepção dos Clientes de uma melhoria? – Percepções são tudo. Os clientes perceberam a mudança na qualidade dos produtos ou serviços? Quando falo clientes, digo internos a organização e externos. Identifique seus clientes e pegue sua opinião. Se os clientes não têm percebido as melhorias, isto poder ser logicamente argumentado que as ações não têm sido efetivas.

O problema tem reocorrido? – Se o problema continua a ocorrer no mesmo nível que anteriormente, então a ação corretiva não foi eficaz. Somente dados e registros podem ser usados para demonstrar ausência de reocorrência.

A Direção está informada da ação corretiva? – A Direção não espera ser informada de cada ação corretiva na Organização, mas deveriam ser informados das ações corretivas relevantes e resultados alcançados. A Direção informada certamente ajudaria na implementação e comunicação.


Ações Ineficazes

Na realidade, infelizmente, nem tudo que voce verifica será melhoria eficaz. As razões comuns são porque as soluções não funcionam, ou as ações para solução do problema não foram totalmente implantadas, ou as ações corretivas atuaram nos sintomas do problema ao invés das causas. Quando você conclui que as ações foram ineficazes seja diplomático e franco. Diga ao dono do processo por que voce acredita que as ações sejam ineficientes e descrevas as evidencias que conduziram voce a esta conclusão. Através de uma discussão interativa, voce certamente chegará a um acordo sobre a eficácia ou, neste caso, a falta disto.

Uma vez que um acordo tenha sido alcançado e os fatos estão claros, determine os próximos passos a tomar. Normalmente os próximos passos envolvem revisitar a identificação de causas, e planejar e implementar um novo plano de ação. Um pouco mais de orientação pode ser adequado, especialmente quando a pessoa que agiu encontrou alguma barreira e não está claro como proceder. Se convidado para facilitar uma ação corretiva que estava inicialmente ineficaz, aqui estão alguns princípios para reforçar:

Planejamento assegura sucesso – quanto melhor o plano de implantação, mais provável que a ação terá sucesso. Muitas pessoas definirão seus planos genericamente, sem providenciar adequados detalhes para permitir a implementação. Por exemplo, dizer, “instalar um novo soprador acima do forno,” parece claro, mas existe um mundo de complexidade, dentro de um simples discurso. É muito fácil quebrar grandes ações dentro de pequenas tarefas delegadas para pessoas que podem determinar responsabilidades, recursos e prazos.

Comunicar rápido e frequentemente – quando estabelecido um plano de ação, construir o processo de comunicação do plano. Esta comunicação pode ser de diferentes formas (reuniões, e-mails, relatórios, etc.). Comunicações freqüentes fazem com que as pessoas se comprometam com o plano.

Visibilidade e transparência são aliadas da ação eficaz – mantenha foco nas causas, quando as fases da metodologia de solução de problema tenham sido tratadas adequadamente as causas tendem a ser bloqueadas ou reduzidas. É extremamente importante que todos saibam quais causas estão sendo removidas ou reduzidas. Examine e re-examine as ações para ter certeza que elas estão atuando na causa fundamental do problema e não somente nos sintomas.

Seja criativo – uma das formas mais fáceis de iniciar a criatividade é trazendo outras pessoas para o time de solução de problemas. Uma injeção de sangue novo, normalmente faz a diferença. Algumas vezes ações ineficazes produzem um profundo entendimento do que está causando o problema.

Faça as mudanças acontecerem – soluções eficazes inevitavelmente mudarão a forma de como o trabalho é feito. Soluções ineficazes são freqüentemente resultado de re-treinamento em métodos antigos, forçar procedimentos inadequados, e pedir para as pessoas serem rígidas. Nada disto muda nada. Se nós falharmos na mudança do trabalho, normalmente falhamos na solução do problema.


“Sua função é ajudar o time a olhar para o problema e suas causas de uma nova perspectiva. Injetar um pouco de humor dentro do processo ajuda neste ponto. Humor e brincadeiras são lubrificantes para o cérebro e o cérebro precisa de lubrificantes para resolver problemas.”

Verificando a Eficácia da Ação Corretiva - Parte 1

Quando eu iniciei minhas auditorias internas em 1992, eu tinha receio de verificar a eficácia das ações corretivas tomadas. Além de tudo eu era jovem e não tinha experiência como auditor apenas o treinamento de Lead Assessor. As pessoas as quais as ações corretivas eu verificava eram mais velhas, conhecedoras e experientes que eu. Quem era eu para dizer para um gerente geral de engenharia que as ações tomadas por ele e sua equipe eram efetivas ou inefetivas? Minhas concepções eram as seguintes:

• se eles disseram que as ações foram tomadas, então elas certamente foram;
• seja lá o que eles fizeram, estava diretamente relacionado com a causa do problema, ou eles não teriam feito;
• a ação deve ter sido efetiva; caso contrario eles teriam me dito, certo?

Todas estas suposições tinham que serem corretas, por que eu estava trabalhando com profissionais sérios, certo?

Ah ! Eu aprendi a lição !

As pessoas somente querem tirar a papelada das suas mesas ou fora das suas caixas de entrada tão rápido quanto possível. Tomar ações corretivas para os problemas, é uma das muitas responsabilidades que as pessoas tem e, infelizmente, nem sempre são prioridades. Por causa disto que é crucial que a ação corretiva seja cuidadosamente verificada. Verificação não é um ato de suspeita ou desrespeito; é simplesmente parte necessária da solução do problema.

O que exatamente está sendo verificado?

Voce esta procurando evidencias que a causa do problema tenha sido removida ou reduzida. Em um mundo perfeito, cada causa de problema seria removida. Isto nem sempre é possível, de qualquer forma (caso fosse possível não haveria não conformidades reincidentes). Algumas vezes o melhor que você pode esperar é uma redução das causas. A causa ainda esta ali, mas se manifesta menos frequentemente ou menos severamente. Então a melhor opção é remover a causa, mas a próxima melhor, é pelo menos reduzir a causa.

Evidencia Objetiva

A chave para verificação é a evidencia. Você está procurando evidencias que a causa do problema foi removida. Estas evidencias usualmente estão nos registros ou em formulários de dados. Outra forma potencial de evidencia são suas observações de primeira mão. (que eu prefiro)

Não é não dizer que você não aceita evidencias verbais; mas registros, dados e observações no local são certamente melhores.

A exata quantidade de evidencias depende da magnitude do problema. Extensos e severos problemas conduzem soluções mais profundas, os quais requerem mais evidencias para verificar a eficácia. É um simples problema de escala. A escala de verificação deve ser compatível com a escala da ação tomada.

É importante perceber que você está recolhendo amostras. Você está pegando um representativo subgrupo de todas as evidencias disponíveis. Uma investigação 100% de evidencias não é necessária ou particularmente efetiva. Vamos ao exemplo de evidencias para verificar a eficácia de um problema de ordens de produção atrasadas que foi detectado na auditoria interna:

Problema: - Ordens de Produção em atraso em máquinas da produção.

Evidencias objetivas de verificação da eficácia

1. Ordens de serviço – verificar 10 ordens de serviço da ultima semana para ver se foram realizadas no prazo planejado;
2. Indicadores de desempenho de entrega – verificar o desempenho de entrega dos clientes;
3. Procedimentos – verificar se os procedimentos foram atualizados com as melhorias identificadas;
4. Funcionários – entrevistar funcionários para verificar se entenderam as ações tomadas para reduzir os atrasos de ordens de produção;
5. Registros de treinamento – verificar os registros de treinamento dos mesmos 3 funcionários para ver se receberam treinamento nos métodos e procedimentos revisados.
   

As evidencias analisadas acima são uma abrangente pesquisa com relação ao problema ordens de produção atrasadas. Se nós categoricamente verificarmos estás evidencias, então poderemos concluir se as ações tomadas foram eficazes ou não. Certamente, o tipo de evidencias e amostras estarão variando dependendo da natureza do problema e da magnitude das ações tomadas.

Até a parte 2 !!!!