Motivação para a Qualidade

A motivação para a qualidade é um choque cultural dentro de uma Organização, é um desafio, simples, que apresenta projetos concretos e com objetivos fáceis de serem conquistados, e que mostram resultados espantosos na postura dos funcionários, fazendo com que os mesmos realizem serviços e saibam identificar o que é qualidade total e a satisfação de seus clientes.

O termo “motivação” deve entender-se como a disposição dos colaboradores para a produtividade. A conscientização para a qualidade é demonstrada pela atitude de cada um dos colaboradores perante as questões relativas com a qualidade

É necessário o primeiro passo com determinação e ousadia sabendo qual o objetivo a ser alcançado.

Conceitos simples que todos conhecemos devem ser postos em prática como...

* ouvir os que executam as tarefas;

* dar meios necessários para a realização;

* estimular a educação e a cultura;

* formar na empresa um convívio familiar;

* melhorar a comunicação entre departamentos e pessoas;

* tornar transparente o que parece opaco.

A melhoria da conscientização para a qualidade em todas as áreas organizacionais pode ser conseguida através de:

- Plano de sugestões de melhoria
- Círculos de Qualidade – CCQ
- Programa Zero Defeitos
- Treinamento e seminários de informação
- Prêmios
- Workshops

Estas práticas no campo da comunicação, da educação e da satisfação são os principais elementos para que a motivação para a qualidade traga frutos rápidos e a confiança do funcionário para com a empresa.

Formas de Motivação

Motivação é de fato, uma palavra com múltiplos significados, dentre eles...

Motivação para o controle

É a motivação para a Qualidade no sentido de atender-se às especificações e aderir-se aos procedimentos.

Motivação para a melhoria

É a motivação para a Qualidade no sentido de melhorá-la, de encontrar formas de reduzir-se a incidência de defeitos e reduzir os custos a eles associados.

Motivação para o envolvimento

É a motivação para a Qualidade no sentido de envolvimento com a Empresa.



A capacidade de rendimento qualitativo e prestação de serviço de uma organização não depende somente da capacidade técnica e organizacionais ou recursos de serviços, mas ainda da qualificação e disposição do colaborador para a produtividade e qualidade.

As folhas de Presença são eficazes para medir a eficácia do treinamento?

Você tem ouvido sobre “medir a eficácia do treinamento” mas não esta totalmente certo de como fazer isto. Você tem preenchido folhas de presença de treinamento apenas para recuperá-las em uma auditoria. Então, por que é eficácia de treinamento tema de discussão, e o que é exatamente é requerido para demonstrá-la?


Folhas de Freqüência são o mínimo

Quando nós falamos sobre isto, avaliação da eficácia do treinamento, folhas de freqüência de treinamento são o mínimo requerido. Se você pensar sobre isto, tudo que elas indicam é que uma pessoa freqüentou a sessão onde qualquer tópico foi ensinado. Mas eles entenderam, compreenderam ou mesmo ouviram a informação? As folha de freqüência atesta que havia um corpo presente durante o treinamento, e somente isto. Você tem ainda que determinar se a competência dada a pessoa foi atingida pelo treinamento ou se o mesmo melhorou seu desempenho a realmente beneficiou sua posição e a organização

Por que elas têm sido utilizadas por tanto tempo?

Se você tem somente utilizado folhas de freqüência para medir a eficácia de treinamento, você não está sozinho. Elas têm servido como evidência em muitas organizações. Embora estas podem ter sido aceitadas em alguns casos, elas não devem ser definitivamente a norma ou padrão.

Muitas organizações começaram utilizando folhas de freqüência de treinamento quando elas começaram sua jornada em direção da melhoria da qualidade. Está tática pode ter sido boa inicialmente, mas definitivamente não é a melhor solução para longo prazo.

Então o que por traz do interesse repentino em medir a eficácia do treinamento? É por causa da nova revisão da ISO9001 que requer isto? Ou por que auditores estão perguntando sobre isto? Bem, sim e sim. Muitas empresas ainda usam folhas de freqüência de treinamento como medição da eficácia, Entretanto você deveria definitivamente considerar melhorar o método que você mede a eficácia do treinamento, por que ele terá de fato impacto nos resultados da organização.

Analise de Desempenhos são aceitáveis para medição de treinamento?

Sim e não. De certa maneira, análise de desempenho mede a eficácia do treinamento por que você pode ver se o desempenho do funcionário atende os requerimentos da descrição de função. Além disso, porque analise de desempenho não são sempre conduzidas depois do treinamento (de fato, alguns meses poderiam passar entre o treinamento e a analise de desempenho), então é difícil dizer se uma aula especifica de treinamento foi efetiva em melhorar o desempenho do funcionário.
Mas você argumenta, se o desempenho tem melhorado então seguramente o treinamento foi efetivo sem levar em consideração se foi conduzido há um mês ou um ano atrás. Não dessa forma. Isto poderia ser que a pessoa aprenda por erro e acerto – ex.: após 12 meses de erros, ela finalmente aprendeu o processo e sua performance é agora aceitável. O problema é que ela não poderia estar consciente de todos estes erros. Eles poderiam ter aparecido como uma finalização de uma tarefa lenta, uma alta taxa de retrabalho ou uma baixa produção – nenhum dos quais podem ser diretamente atribuídos a um especifico funcionário. Se seu processo de analise de desempenho é robusto, então você pode pega-lo; por outro lado, você poderia dar ao funcionário alta pontuação quando no fato ela foi treinada por acidente.

Outras forma de medir o treinamento

Existem outras formas para medir a eficácia do treinamento além das folhas de freqüência de treinamento e analise de desempenho. Elas variam do simples para o complexo, mas no geral, elas são muito melhores que as opções apresentadas acima.

Para sala de aula ou e-learning, avalie depois do treinamento estar completo. Se você está considerando e-learning treinamento, preste atenção se seu software pode mudar as questões para cada usuário. Através do software, nós podemos criar teses com múltiplas questões e apresentar para cada usuário, somente uma parte delas; dessa forma, cada teste apresenta questões diferentes.

Para treinamentos hands-on, requer uma demonstração das habilidades ganhas depois do treinamento. Treinamento hands-on é particularmente bom para atividades manuais e mesmo para algumas tarefas de computador. Você pode construir um treinamento baseado nas instruções de trabalho, desta forma um funcionário deve testar suas habilidades em tempo real enquanto estuda a instrução. O treinamento pode ser considerado eficaz quando o operador atingiu os requisitos de segurança, qualidade e produtividade.

Pré e pós avaliação do treinamento. Este método é útil para qualquer treinamento, e na minha visão é uma ótima forma de medir a eficácia do treinamento. Você mede o que os funcionários conhecem antes do treinamento e após. Com este método você tem uma foto antes e depois do treinamento, você não medirá somente quanto os funcionários aprenderam mas também o quão bom o material de treinamento e o instrutor foram.

Certificado de treinamento externo ou treinamento terceirizado. Certamente, se a organização fornecedora do treinamento não mede a eficácia do treinamento, então um certificado de treinamento resume-se a uma folha de freqüência do treinamento. Se haviam corpos quentes ou zumbis, todos pegam o mesmo certificado. Então está métrica deve levar em consideração a qualidade do fornecedor de treinamento.


Qual método para medir a eficácia do treinamento eu deveria utilizar?

Sua escolha depende do processo de sua organização e a melhor forma de sua empresa assegurar que os funcionários retenham os tópicos abordados no treinamento. No entanto, encorajo você a utilizar um dos métodos discutidos aqui além das folhas de freqüência e analises de desempenho como uma regra de suporte. Você deve estar convencido – e ter métricas para suportá-lo – que você não só forneceu um ótimo treinamento, mas também mediu o quanto bom ele foi. Desta forma ambos, a empresa e seus funcionários podem melhorar. Então não seja tímido, justamente coloque seus testes de avaliação e lembre a todos que a medição da eficácia, ajudará sua empresa a atingir suas metas e status de classe mundial.

Resolução Eficaz de Problemas

“Solução de Problemas não é somente contenção”


Existe certa preocupação na indústria que a solução de problemas não está efetiva na cadeia de fornecimento como deveria ser. Existem alguns pontos a serem feitos neste assunto. O processo formal de solução de problemas tem alguns elementos em comum como:

• Identificação do Problema
• Contenção
• Analise da Causa Raiz
• Ação Corretiva
• Verificação da Eficácia

Com a recente queda da economia, muitas empresas não estão suficientemente estruturadas para gerir a quantidade de problemas que elas estão tendo. Alguns OEM não tem recursos suficientes para gerenciar seus fornecedores. Fornecedores Tier One não tem recursos suficientes para gerenciar os fornecedores Tier TWO, o que aumenta a probabilidade de passar problemas para os OEM clientes. Devido a falta de recurso, lideres de problemas frequentemente não tem tempo para seguir uma metodologia disciplinada de solução de problemas até o final. Eles vão como o processo até o estágio de contenção do problema, indo de problema para problema somente tentando conter cada um. Leva-se muito mais tempo e esforço para completar o processo através da verificação da eficácia da ação corretiva implementada. Este é um assunto de gestão para ser resolvido.

Outro ponto para se ter preocupação é com o primeiro passo: identificação do problema. É fácil para a Organização do Cliente assumir que o problema é uma “culpa do fornecedor” e emitir uma solicitação de ação corretiva para o fornecedor sem conduzir uma investigação adequada e sem coletar evidencias com uma detalhada declaração do problema. Organizações Clientes podem elas mesmas e seus fornecedores fazer um grande favor tendo certeza que a preponderância das evidencias sugerem que é responsabilidade do fornecedor antes de emitir uma solicitação de ação corretiva fornecendo uma boa declaração do problema, como por exemplo, respondendo as questões básicas “quem, o que, onde, quando, como, quanto”; e fornecendo evidencias como peças de amostras, fotos e relatórios de testes. Adequada complementação destes itens irão permitir que o fornecedor seja mais rápido para encontrar e conter o problema, minimizando a situação de “nenhum problema encontrado”. Competência da equipe em metodologia de solução de problema, entre outras habilidades, é também uma preocupação que existe.

Lembre-se, entretanto, que solução efetiva do problema é muito mais que contenção. Contenção é iniciada toda vez que alguém descobre ou identifica uma não conformidade que resultará na insatisfação do cliente. O processo formal de contenção tem vários propósitos:

• Proteger o Cliente de não conformidades
• Identificar a preocupação em todas as localizações possíveis (cliente, estoque, transporte, etc)
• Assegurar que as pessoas responsáveis pela contenção são qualificadas
• Estabelecer e manter comunicação com o Cliente
• Manter registros. Assegurar as analise critica de dados para melhoria
• Reduzir o risco de embarque controlado pelo cliente devido a falha na ação de contenção

O objetivo primário da contenção é prevenir a não conformidade de entrar no processo de produção.

1. Desenvolver uma compreensão sobre a extensão e gravidade do problema através de dados iniciais recolhidos do processo sobre a notificação da reclamação;

2. Baseado na severidade do problema, determinar quais membros do time deveriam assistir e ser responsáveis pelo sucesso da ação de contenção. Os membros do time deveriam terá autoridade para tomar ações requeridas para uma efetiva contenção;

3. Claramente defina a ação a ser tomada e desenvolver instruções especificas para a reclamação para permitir a implementação do trabalho padronizado. Embora contenção é tipicamente uma atividade de curto prazo, padronizar instruções são importante, principalmente quando há mudança de turnos e operadores. A padronização do processo de contenção reduz o risco de variação no método da contenção e reduzirá o risco que o Cliente terá de outra não conformidade durante o processo de ação corretiva ;

4. Verifique a competência do pessoal responsável pela ação de contenção. Isto é critico. Testando o método de contenção e seus responsáveis pela execução assegurarão que o Cliente está protegido e o pessoal estão qualificados. A aprovação do Cliente no método de contenção dará confiança que aquela contenção esta desdobrada eficientemente;

5. Mantenha a contenção até que o processo de ação corretiva seja implementado e verificado a sua eficácia. Saída da contenção deveria ser coordenada com o Cliente;

6. Consolidar os dados e incluir estes dados no processo de ação corretiva;

7. Acrescente os dados no processo de melhoria continua da Organização e no processo de analise critica da direção.



Conte comigo !!!!

Dicas para melhorar o Processo de Auditoria

Para auditorias de internas de qualidade ter valor agregado, elas devem ir além das listas de verificação. Elas devem descobrir a origem dos problemas de desempenho e fornecer dados que direcionam a melhoria continua do processo. Gerentes de Qualidade podem melhorar os resultados das auditorias internas considerando as seguintes questões que contribuem na preparação e execução:

Quais são os objetivos específicos da auditoria? Auditorias podem verificar conformidade com os requisitos regulatórios e dos clientes, avaliar o progresso da empresa ou desempenho dos departamentos através de benchmarking e/ou follow up de ações corretivas. Cada um destes objetivos direciona os auditores a diferentes caminhos de investigação.

Quem deveria executar a auditoria? Auditores emprestados de outras funções do negócio podem desempenhar excelentes auditorias, mas somente se eles tiverem o treinamento, experiência e comprometimento para interpretar métricas criticamente e procurar por causas raiz. Muitas empresas preferem terceirizar auditorias internas para profissionais que podem aproveitar-esse da experiência de centenas de auditorias através de varias indústrias.

Quem deveria ser auditado em uma linha especifica? Auditores deveriam compreender as funções chaves de cada operação e entrevistar mais de uma pessoa associada a cada função. Estas entrevistas deveriam incluir inspetores de qualidade, pessoas de reparos e aquelas quem estão nos gargalos da linha.

Quando a auditoria deveria ser agendada? Uma grade de programação que passa por dois turnos de produção rende melhores resultados quando comparados a um único turno

Quantas pessoas deveriam ser auditadas? Se os auditores descobrirem uma área problema, eles deveriam investigar outros departamento que tem responsabilidades e funções inter-relacionadas até eles conseguirem uma completa perspectiva do problema.


EXECUÇÃO


Durante o processo de auditoria, auditores interno deveriam manter os principios lean em mente e averiguar as “sete perdas”:

• Transporte: avaliar se o layout ineficiente da planta conduz para perdas de transportes e muitos produtos em andamento;

• Inventário: Empresas algumas vezes planejam altas quantidades além do necessário para fazer uma redução de preço. Elas precisam entender o custo total do inventario.

• Movimentação: perdas de movimentação em pessoas e robôs podem produzir gargalos e reduzir a saída de produtos

• Esperas: fluxo de uma peça pode eliminar gargalos causados quando o trabalho em progresso esta esperando pela próxima operação;

• Produção Exagerada: algumas vezes pequenas ordens e longas comutações de tempo conduzem a excesso de produção. Medir as comutações de tempo podem ajudar a dirigir melhorias

• Retrabalhos: avaliar máquinas para determinar se elas estão gerando retrabalho para a próxima operação podem reduzir perdas de tempo

• Defeitos: Avaliar não somente como o refugo acontece, mas também que procedimento estão colocados para tratar e processar peças e produtos defeituosos.

.
Auditorias internas são muito mais do que uma atividade requerida. Elas são ferramentas valiosas que ajudam a aumentar eficiência e lucratividade. Em um momento quando margens estão encolhida e o credito apertado, planejamento e preparação adequadas das auditorias ajudarão a assegurar as respostas certas para os problemas da organização. Experientes auditores podem analisar processos e métricas existentes que refletem a situação atual da empresa, além de identificar riscos para o negócio e melhorar a performance.

Conte comigo !!!

Suas Auditorias Internas estão Melhorando a Performance do Negócio?

Nos últimos anos, certificadoras, cliente e mesmo os acionistas tem elevado a Qualidade – e os sistemas da qualidade que a suportam – para uma estratégia chave e competitiva. Buscando transparência e melhoria continua, gerentes de qualidade são cobrados em desenvolver programas efetivos de auditoria interna que entregam relevantes dados e percepção mais eficiente da situação da Organização. Auditores são convidados para atuar através de múltiplas funções, departamentos, plantas e localização geográfica; participando peritos no assunto com o objetivo de recolher informações precisas e riscos que podem afetar o desempenho do negócio.

Gerentes de Qualidade podem adicionar mais valor, foco e relevância para auditorias internas estabelecendo disciplina e indicadores do processo. Quando auditores têm os conhecimentos e experiência para explorar como elementos específicos de desempenho afetam o Negócio, eles dão ao gerente de qualidade insight e informações que ele precisa para endereçar assuntos de desempenho rapidamente e de modo decisivo. Negócios que atingem sua meta de performance, melhoram a satisfação do cliente, sustentam uma cultura de melhoria continua e geram altos ROI das suas auditorias internas.


Um Processo Disciplinado

Gerentes de Qualidade são diretamente responsáveis pela acurácia e relevâncias dos dados que os auditores internos coletam. Mas como eles sabem se os auditores estão fazendo as perguntas certas – e colhendo as respostas certas? Eles podem começar pela avaliação se os processos de auditoria incluem as seguintes práticas:

Documentos específicos requeridos. Auditores precisam de um claro roadmap para assegurar que coletem todas as informações necessárias – das pessoas certas. Isto requer mais que um simples – checklist. Eles precisam saber por que as questões são importantes, quem pode fornecer uma valiosa perspectiva em cada assunto e como reconhecer potenciais problemas quando eles encontram um. Por exemplo, uma meta de rejeição do cliente 100 PPM, poderia cair dentro de um objetivo de desempenho de qualidade estabelecido, mas poderia indicar também uma variação operacional que mina a produtividade e a satisfação do cliente.

Objetivos de desempenho comunicados. Auditores precisam compreender as metas de desempenho global da organização e os Indicadores de desempenho chaves (KPI’s – Key Performance Indicator) para departamentos e processos que são auditados. Por exemplo, uma empresa pode esta atendendo seu objetivo de crescimento de 9% em vendas, mas não chegar aos seus 8% de crescimento de lucro. Procurando por métricas departamentais, o auditor pode descobrir que o departamento de vendas foca em produtos antigos com baixas margens ao invés de produtos de altas margens que estão ficando no estoque.

Aplicar métricas criativamente. Enquanto uma auditoria efetiva é baseada em disciplinha e precisão, é uma arte que requer criatividade e interpretação. Gerentes de Qualidade devem procurar auditores internos que demonstram ambas qualidades. Esta habilidades capacitarão os auditores a olharem criticamente as métricas utilizadas para medir o desempenho dos processos e departamentos, e ir além para identificar adicionais métricas que podem contribuir com o desempenho em áreas especificas

On-time delivery é um bom exemplo. Satisfação e confiança dos clientes são medidas chaves do sucesso, mas muitos fatores contribuem para a performance da qualidade. Por exemplo, representantes de vendas devem estar comprometidos com as datas de entrega com um profundo conhecimento da capacidade produtiva. E atrasos na entrega podem refletir em mudanças de planejamento, paradas de linha de produção, multas contratuais e outras. Os melhores auditores sabem como identificar sinais de problemas e pintar um cenário baseado em metas selecionadas estratégicamente.

Monitorar atividades inter-relacionadas. Uma vez que os auditores identificam uma área problema, eles se devem perguntar que outros processo poderiam contribuir para o problema. Por exemplo, se a linha de produção não esta atendendo sua meta, uma visita ao RH poderia revelar que um novo funcionário esta criando um gargalo, ou encobrir uma problema de absenteísmo que esta ocorrendo na linha. Alternativamente, a linha pode estar atendendo sua meta, mas problemas na cadeia de fornecimento pode estar conduzindo a atrasos na entrega e gerando custos extras de transporte.

Definir os resultados desejados. Auditores devem compreender os resultados desejados do processo auditado. Os melhores gerentes de qualidade dizem para seus auditores para -“saíam e encontrem-me alguns problemas”. Eles também ajudam reduzir a procura, guiando os auditores onde problemas específicos podem existir.


Outras práticas podem ser incluídas no seu processo de auditoria, espero que estas ajudem nas suas próximas auditorias.


Conte comigo !!!

Analise Efetiva da Causa Raíz

Recentes feedback da industria Automotiva e seus fornecedores indicam que existe significante oportunidade para melhoria na eficácia de solução de problemas na industria. Existe um consenso geral que não é a falta de ferramentas, mas de implementação.

Analise de Causa Raiz é um passo chave em um processo de solução de problemas como, por exemplo:

• Identificação do Problema
• Contenção
• Analise da Causa Raiz
• Ação Corretiva Implementada
• Verificação da Eficácia das Ações Tomadas
• Aplicação para produtos e processos similares

Dado a restrição de recursos que resulta do processo de estruturação das empresas pela competitividade, acredita-se que os problemas estão sendo contidos, ex., passo dois acima, mas não sendo efetivamente prevenidos de recorrência.

A disciplina da qualidade tem sido visto pela alta direção como um exercício de “apagar incêndio” e não uma prevenção de problemas. Isto precisa mudar, assim que a cultura de qualidade pode desenvolver-se onde problemas são prontamente identificados, então resolvidos num processo de melhoria continua. Todos os empregados são solucionadores de problema no mesmo nível. A preocupação é criar uma cultura de qualidade onde lideres, por exemplo:
• Tomem a responsabilidade pela qualidade, e.x. designando recursos adequados e definindo prioridades.
• Lideram pelo exemplo, e.x. perguntam as questões certas.
• Encorajam a identificação de problemas
• Asseguram que a causa raiz é efetivamente identificada e tratada, não somente contida.
• Asseguram pessoas responsáveis pela ação corretiva e preventiva
• Utilizam dados para tomar decisões

O pioneiro da qualidade, Edward Deming diz que 94% dos problemas de qualidade são de responsabilidade da gestão. Isto é um contraste para os 6% dos problemas que são controlados pelos operadores.

Ele enfatizava que a gestão é responsável pelo sistema, fornecendo as ferramentas e recursos que os operadores necessitam para fazer o trabalho. Muitos problemas estão relacionados com projeto dos produtos ou processos, os quais não são responsabilidade dos operadores. Ele também enfatizava que a alta direção não pode delegar responsabilidade por qualidade; isto é especialmente verdade se querem vender produtos de alta qualidade para satisfazer os clientes. Ele afirmou ainda que a alta direção não sabe o que deve ser feito para motivar a qualidade a acontecer.
Uma ferramenta familiar –“5 por quês” – tem sido muito utilizada e novas perguntas tem sido adicionadas na metodologia para que a alta direção e executivos entenderem as causas sistêmicas para efetiva solução do problema:

- Por que o planejamento do processo não predizeu o problema?
- Por que o processo de manufatura não previniu o problema?
- Por que o sistema de qualidade falhou para proteger-nos do problema?

Requisitos automotivos atuais requerem que os fornecedores conduzam FMEA com um time multifuncional. Se isto é feito eficientemente, a primeira área a explorar na solução de problemas é o processo de planejamento da qualidade. Por que o planejamento do processo falhou se o modo de falha potencial no foi identificado de antemão? Foi o FMEA feito sem os representantes das funções chave? Foram as previsões para mitigar os efeitos da falha potencial inadequados?

Se o planejamento da qualidade do processo identificou os potenciais de falha, por que o processo de manufatura falhou? Foi o processo a prova de erro, validado, e verificado para atender os requisitos do cliente? Se o processo de manufatura não consegue ser a prova de erro de forma que um produto defeituoso nunca possa ser feito, então por que o processo de qualidade falhou? Haviam previsto previsões no plano de controle e instruções de trabalho para que um produto defeituoso não fosse expedido para o cliente? São as instruções entendidas pelos operadores? Foi a competência do operador demonstrada por educação, treinamento e experiência? “Demitir o gerente de qualidade” não é uma boa ação sobre a causa raiz. Algumas ações sistêmicas são necessárias para adequadamente previnir a reocorrência. Então a ação deveria ser aplicada para processos similares para prevenir a ocorencia de algum problema nestes.

Organizações que implementam este tipo de analise de causa raiz serão efetivas em prevenir recorrência de problemas.



Conte comigo !!!

Solucionar um Problema é Mais do que Descobrir a Solução

Tornar as melhorias permanentes é tão importante como identificar a causa raiz .

Solução de problema é muito mais que chegar a uma inteligente solução. É uma dupla progressão, que inclui resolução do problema e solução de implementação. Six sigma e métodos de melhoria continua são exemplos desta abordagem seqüencial para desenvolver e desdobrar uma ação corretiva que melhora a capabilidade do processo.

Projetos de melhoria, geralmente bem intencionados e bem desenhados, frequentemente atolam-se em estágios posteriores porque os times de solução de problemas e patrocinadores podem perder o foco uma vez que a solução é encontrada. Esforços que são centrados no problema e soluções potenciais frequentemente falham em incluir como as melhorias serão permanentemente integradas no dia a dia.

Depois que uma solução viável é comemorada, é tentador empurrar novas idéias naquelas de implementação das atividades de melhoria, somente para encontrar ações adiantes para protelação. Mesmo quando o necessário é identificado e a solução é reconhecida tecnicamente, atividades de rotina do dia a dia podem, com teimosia, continuar como se nada novo tivesse sido proposto. Levar pessoas a bordo pode ser terrivelmente frustrante e aumentar o custo de transição da situação atual para a proposta.

Por que isto acontece? Por que soluções tão bem concebidas frequentemente não chegam a seus potenciais quando colocadas em prática? A resposta pode ser encontrada na inerente natureza dos processos de solução de problemas. Frequentemente os desafios apresentados durante a implementação da solução não são negociados com o mesmo rigor como aqueles encontrados durante a resolução do problema. Tipicamente, quando aplicamos estratégias de solução de problemas, tarefas são prontamente e entusiasticamente cuidadas durante o primeiro estágio. Membros do time, excitados pelos seus triunfos durante a identificação do problema, frequentemente precipitam-se para concluir o restante da implementação. Isto frequentemente ocorre porque a energia do time fica exausta e os patrocinadores ansiosos sobre custos querem acelerar as coisas.

No entanto, ao não tomar tempo suficiente para considerar as necessidades de implementação, bem intencionadas soluções não podem encontrar resistência com os participantes para resolver por arcar com conceitos não familiares. Pessoal que gerenciam e trabalham no processo de implementação podem tornar-se céticos, procrastinadores e mesmo ativos resistentes. Devido à frustração, melhorias então definham sem ter impactos duradouros, apenas para se tornar um problema dos outros mais tarde.
Uma melhoria sustentável deveria ser o resultado de pensamento sistemático que trata ambos, solução do problema e solução de implementação como parte de um processo continuo. Então para ser efetivo, um time de solução de problema deve completar todos os passos na metodologia de melhoria e considerar como os estágios interagem para produzir a mudança. Fazer melhoria permanente é tão importante como identificar a causa raiz e desenvolver a solução. Todos os passos são vitais. O time não deveria deixar que a pressão de fora ou de dentro do grupo minem o progressivo e necessário esforço requerido para implementar a melhoria.

Melhorias podem trazer incertezas e frustração para as pessoas. Entretanto, quando bem planejadas e gerenciadas podem gerar satisfação e prazer para as pessoas que passarão pela mudança. Membros do time e pessoas face com a missão de implementar ou mudar um processo para melhoria do desempenho pode aplicar estas medidas para levar a uma mudança duradoura:

1. Explicar a necessidade de para fazer a melhoria

Defina por que as melhorias são necessárias e então corte o caminho com tranqüilidade pois as pessoas vão entender por que é necessário mover nesta direção.
• Documente e mostre informação sobre reclamação, perda de tempo e falhas na rotina do processo;
• Forme assuntos em termos das necessidades dos clientes e a potencial perda com a insatisfação destes;
• Construa entusiasmo demonstrando os benefícios da melhoria e facilidade de futuras operações


2. Comunicar um unificado Propósito

Desenvolver um tema central na qual as pessoas podem se reunir e criar um senso de urgência e então aqueles impactados pela mudança estarão participando ativamente do processo
• Criar um claro mas curto propósito na qual as pessoas podem entender
• Conduzir o cenário de futuro desejado no qual as pessoas podem demonstrar empatia com ele
• Ser realístico sobre o propósito e demonstrar que o final é viável


3. Identificar formal e informal networks e assegurar suas participação

Tenha certeza que as vozes de diversos grupos de trabalho são ouvidas, e que estas pessoas tenham uma função ativa no processo de transição
• Comunicar com os grupos impactados pela mudança para assegurar o processo de mudança
• Olhe por oportunidades onde os stakeholders, particularmente lideres informais, podem ser ativos participantes na implementação das atividades.

4. Criar um plano de ação

Criar um mapa da situação atual para a situação futura. Determine restrições, decida o que deveria ser feito, determine responsabilidade e estime a finalização.
• Desenvolva uma serie de seqüências passos que guiarão a implementação do processo (5W2H) por exemplo;
• Defina responsabilidades e então os passos são completados


5. Criar Oportunidade para pequenos mas significativos ganhos

Quebra o plano de ação em significativas partes, então as pessoas podem minimizar os riscos e prontamente medir o progresso.
• Criar pequenos e atingíveis passos porque os riscos e custos são menores, e o medo de falhar é reduzido
• Pequenos passos ajudam as pessoas rapidamente a visualizar e medir o progresso em direção ao objetivo final

6. Autorizar o Grupo a tomar ação

De ao grupo de trabalho a autoridade para fazer mudanças e aceitar responsabilidade pelas decisões relacionadas às suas ações.
• Empowerment implica a existências de claros e bem definidos objetivos, livre para fazer escolhas, e suporte para completar a s atividades
• Assegure que as habilidades são suficientes fornecendo treinamento (ex.: MASP, 8D, 6sigma), então as pessoas ficam capazes de agir em um novo ambiente

7. Gerenciar a resistência à Melhoria

Compreenda com seus colegas de trabalho podem reagir a mudança e desenvolva estratégias para ajudar aqueles que estão com dificuldade para fazer a transição.
• Ouça as reclamações das pessoas e forneça informações precisas, desafie boatos e especulações e promova os benefícios da melhoria;
• Compartilhe as responsabilidades, permitindo que as pessoas afetadas tenham participação na realização das atividades;
• Através de um processo de discussão aberta, permita modificações na implementação relacionadas ao bem-estar das pessoas.

8. Completar a reestruturação das Atividades Diárias

Elimine as velhas networks e relacionamentos e construa novos. Continue com as pessoas na trilha, mantenha dedicação para propor coordenação e integração das atividades não finalizadas.
• Termine trocando formais e informais estruturas de trabalho, incluindo redes de comunicação, para o novo modo de fazer as coisas de modo que esteja totalmente operacionalizado.
• Documente o novo processo pela atualização de procedimentos e instruções de trabalho
• Forneça coaching para ajudar grupos de trabalho se adaptar as novas operações do processo

9. Sustentar a Melhoria

Operar utilizando as atividades e estruturas de trabalho revisadas. Medir e monitorar processo e eficácia das ações implementadas pelo grupo de trabalho. Estar certo que as melhorias estão tendo o desempenho pretendido.
• Reconheça e comemore o trabalho duro e realizações de todos os envolvidos
• Continue a monitorar e medir o processo verificando a eficácia
• Iniciar novo ciclo de solução de problemas se as saídas do processo ou comportamentos das pessoas estiverem abaixo das expectativas iniciais



Conte comigo !!!!