Falando de Qualidade Todo Dia

“Construindo uma cultura melhor de cima para baixo”

Para efetivamente fornecer produtos de alta qualidade, a gestão da qualidade deve tornar-se parte diária dos colaboradores. Empresas líderes de mercado podem cofirmar os benefícios do resultado operacional e final desta abordagem. Adotando uma iniciativa de “como esta decisão irá afetar e melhorar a mentalidade da qualidade” é muito mais difícil do que somente enviar um e-mail. Isto deve ser estrategicamente implementado dentro da cultura da Empresa ao longo do tempo.

Os mais eficientes e bem sucedidos exemplos disto são demonstrado pelas empresas que tem tornado iniciativas de qualidade uma prioridade no nível executivo. O caminho pelo qual a qualidade irá impregnar em cada trabalhador deve ser demonstrado pelo nível superior, sendo um contraste para as tradicionais tentativas de implementar qualidade via silos departamentais. Suporte da Direção Executiva, em colaboração com o CEO, é critico para catalisar mudanças culturais e viabilizar a iniciativa.

Abaixo, listo passos específicos dos membros da Direção e Gerência que devem ser tomados para impulsionarem as iniciativas de desdobramento da gestão da qualidade adiante:

• Divulgar a gestão da qualidade em toda a empresa

Como os diretores e gerentes tem um papel significativo em desdobrar os objetivos estratégicos, isto pode ajudar a construir qualidade dentro de uma organização das seguintes formas:

a) Permanentemente colocar a gestão da qualidade na pauta de cada reunião da Direção;

b) Estando atualizado com tendências de qualidade, tecnologias emergentes e regulamentações;

c) Desenvolver um plano de treinamento com cursos de educação da qualidade, procedimentos de operação e instruções de trabalho,

d) Visivelmente advogar a qualidade andando no chão de fábrica e conversando com as pessoas.

e) Divulgar a política de qualidade e objetivos de qualidade em toda a empresa;

f) Exigir que métricas da gestão da qualidade como “custo da qualidade” sejam utilizadas nas operações e plantas.

• O papel do CEO na gestão da qualidade

Como o CEO está frequentemente internamente e externamente na empresa, suas decisões e ações tem considerável impacto. O CEO pode promover a qualidade através da organização das seguintes formas:

a) Avaliar e priorizar áreas de melhorias baseado nas auditorias internas e externas de terceira parte (clientes, certificadoras, etc.);

b) Destinar uma parte do orçamento anual para criar um plano interno de marketing da qualidade para os empregados;

c) Desenvolver um plano de curto e longo prazo para educação interna, melhorias de processos, e sugestões;

d) Exigir dos gerentes de departamento reportar as métricas de qualidade e criar planos de melhoria

e) Recompensar, baseado nos programas de sugestões para melhoria de qualidade

• Cascateando para Gerentes, Supervisores e Trabalhadores

Embora a cúpula executiva possa ditar se estes programas sobrevivem e sobressaiam, a atitude dos gerentes em direção à qualidade tem um função muito importante também. Por exemplo, gerentes no chão de fábrica deveriam ser modelos da qualidade; usando óculos de proteção, seguindo os padrões operacionais, abertamente discutindo os efeitos das decisões na qualidade, passando informações dos clientes para os colaboradores e outras. Adicionalmente, como estes gerentes tratam e interagem com os trabalhadors diariamente faz uma diferença significante. Declarando que qualidade deveria ser prioridade em seu departamento pode não ter muito peso se seu estilo de gestão não é efetivo.

Nas condições ideais, uma vez plenamente motivados, os trabalhadores não deveriam se sentir como somente outro dente de engrenagem na roda, eles deveriam ser livres para expressar suas ideias e opiniões de modo a promover melhoria continua no sistema. Somente depois um senso de posse ter sido estabelecido no chão de fábrica os benefícios da iniciativa da gestão da qualidade darão os frutos desejados


As empresas hoje estão construindo modelos de excelência operacional que introduzem Qualidade dentro de objetivos financeiros e operacionais. Empresas que já construíram Qualidade dentro de sua cultura, mesmo no nível básico, tem uma vantagem competitiva dentro do mercado que atuam.


Conte comigo para criar uma cultura de Qualidade!

Criando uma Cultura de Qualidade

Em muitas empresas, ninguém é contra qualidade, mas atualmente muito poucos a têm.

 

Por anos, empresas têm usado uma variedade de ferramentas para tentar melhorar a qualidade de seus produtos e serviços. Algumas tem tido algum sucesso, mas não o suficiente. Certificação de Qualidade, ferramentas estatísticos, funcionários ganhando cintos coloridos, técnicas de solução de problemas e seus semelhantes, mas elas não são adequadas – nunca foram e nunca serão. Isto por que ferramentas na melhoria da qualidade são efetivas quando existe uma cultura suportada pela gestão que insiste e encoraja seu uso. Está cultura de qualidade que é freqüentemente perdida.

 

Ironicamente, muitos Gerentes seniores, não estão realmente interessados em qualidade. Não estão e nem estarão. Entretanto eles estão interessados em melhorar o desempenho e é isso aí que a cultura de qualidade entrega. 

O que é uma cultura de qualidade? É uma composição de 3 componentes:

• Pensamentos comuns – cada um quer o trabalho certo sendo feito certo
• Linguagem comum – cada um compreende qualidade da mesma maneira
• Ações comuns – existe um processo bem definido que assegura os clientes, internos e externos, recebendo somente o que eles esperam

Pensamentos Comuns

 

Uma organização deve compreender que pouco irá melhorar até que cada um enxergue requerimentos de produto e serviço com seriedade. “Suficientemente perto”; “será feito” e “aceitar concessões e desvios” não são tolerados em uma organização que está comprometida com uma cultura de qualidade. Tendo pensamentos comuns significa assegurar que existem claros requerimentos e processos capazes que podem produzir  o desejado resultado em uma maneira consistente e eficiente.  

Linguagem Comum 

Cada um é geralmente em favor da qualidade, ele somente não sabe o que é isto. Cada um tem sua própria definição – beleza, perfeição, excelência, etc. Nenhuma destas é binária – nós não sabemos quando a temos e quando não. A Gerência deve definir qualidade como conformidade aos requerimentos e então fornecer processos de trabalho que prevenirão problemas, esperar uma atitude de trabalho livre de erros, e escalar a importância da qualidade ser medida em termos financeiros.

Ações Comuns

Não é suficiente querer que as coisas melhorem e ter uma linguagem de qualidade. Nós não podemos esperar que as pessoas tenham processos de trabalho instáveis e produzam os melhores resultados. Pessoas trabalham no processo e a Gerencia trabalha sobre o processo, então a Gerencia deve determinar pessoas capacitadas para fazer o que elas desejam, precisam e esperam para ajudar a Organização florescer.

A Gestão deve entender que não é suficiente somente dizer as palavras.  Eles têm que mudar suas ações e comportamentos. Uma cultura de qualidade é iniciada quando a Gerência sênior decide que  não vai mais tolerar as ineficiências de longos tempos de ciclos, aumento de refugo e retrabalho e destruição da satisfação e lealdade dos clientes.

 

A questão é: - Como uma cultura de qualidade é criada? Existem três passos relativamente simples:

1. Determinação
2. Educação
3. Implementação 

1.      Determinação

Determinação é frequentemente baseada calculando o Custo da Oportunidade (o dinheiro perdido quando o processado não funciona da forma ideal) e o Preço da Não Conformidade (o impacto financeiro das custos de uma não conformidade). Identificando estas oportunidades em uma organização mostra a gestão da empresa na preocupação da melhoria continua da qualidade. Desta forma é fácil decidir que ações são necessárias.

2.      Educação

Pessoas podem somente fazer o que elas sabem como fazer. Então executivos e gerentes devem adquirir o conhecimento e habilidades que permitam planejar e direcionar o processo de criação de uma cultura de qualidade. Funcionários selecionados são treinados para educar outros funcionários na sua organização. Pessoas treinadas, com conhecimento, motivação e patrocínio de gerência farão uma revolução da qualidade dentro da organização.

3.      Implementação

Treinamento somente funciona quando é praticado no dia a dia. Não é suficiente enxergar determinado e agir determinado falando e falando. Desdobramento dos conceitos aprendidos ajudam a tornar claro que a gestão está falando sério sobre criar uma cultura da qualidade. Mas somente quando a “Gerência sênior entender claramente o que tem que acontecer, e tomarem as ações requeridas para que isto aconteça a empresa vai mudar para uma cultura de qualidade

 

Comece a criar uma cultura de qualidade em sua empresa e sucesso.

 

Conte Comigo!!!!

 

Quem é o "Dono" do Sistema de Qualidade?

“Quando os comportamentos de propriedade são esperados e cultivados, impressionantes coisas acontecem.”



Eu entendo que em um nível filosófico que a cada um da empresa pertence a “qualidade”. Muito parecido com segurança, cada um tem responsabilidade por seguir práticas de segurança e chamar a atenção para condições potencialmente inseguras. Entretanto, existem departamentos de segurança responsáveis por estabelecer políticas e procedimentos, assim como conduzir inspeções periódicas de segurança. Eles também reportam métricas como, por exemplo, incidentes e atos de inseguros. Membros do departamento de segurança permanecem atualizados com os últimos equipamentos de segurança, mudanças da legislação e benchmark com as melhores práticas da indústria. A Direção trata estes relatórios e métricas muito seriamente, porque ela é no final das contas responsável por assegurar um ambiente de trabalho seguro.

Isto é claramente análogo ao Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ). Cada um tem responsabilidade por seguir corretamente as boas práticas de manufatura em geral e os procedimentos em particular. O departamento de garantia da qualidade é responsável por estabelecer e medir a eficiência e eficácia do SGQ. Ele periodicamente conduz auditorias internas e reporta as métricas dos processos do sistema de qualidade. As descobertas são reportadas para a gestão, porque ela é no final das contas responsável por assegurar que produtos são manufaturados sob controle e de acordo com os requisitos do cliente.

Mas permita-me escapar das generalidades e ser mais específico, porque é sobre as características específicas que, a meu ver, a SGQ se desmorona na prática. Tem a ver com a noção de "propriedade" e tendo uma pessoa – pelo nome - para cada elemento do SGQ que é o "dono" daquele determinado elemento e demonstra-se definido com "comportamento de propriedade."

Na minha opinião, criando um ambiente onde comportamentos de “dono” são definidos e esperados é uma potente peça de uma estratégia de conformidade com a estratégia de sustentabilidade.

O que são alguns comportamentos de dono? Veja estes exemplos:

Dono do (sistema) Procedimento. O dono é responsável por assegurar que os procedimentos, um particular elemento do SGQ, fiquem atualizados com as expectativas regulatórias e melhores práticas da indústria. O dono não espera por um feedback negativo de um organismo certificador para identificar os problemas ou para estar motivado para melhorar o sistema. Por exemplo, o dono é o primeiro, a saber, que um novo teste é requerido pelo cliente ou por uma agencia regulatório e este o direciona para assegurar que o procedimento interno é alterado.


Dono da Implementação. O dono é responsável por assegurar que um particular elemento do sistema é desdobrado. É o dono o maior interessado em saber que todos os empregados requeridos para ser treinados no procedimento foram identificados, e o procedimento é incorporado no curriculum dos empregados. Por exemplo, o dono de um sistema de reclamação do cliente assegura que todos que poderiam receber uma reclamação de produto tenham sido treinados. Não seria anormal para o dono conduzir o treinamento como um expert no assunto. De fato, os donos de processo na empresa deveriam ter foco no programa de treinamento.

Dono das métricas de desempenho. O dono é responsável por identificar as melhores métricas que indicariam como o sistema de gestão de qualidade está sendo gerenciado, como também quais problemas o sistema está detectando. Este dono quem primeiro detecta uma tendência inaceitável e chama a atenção da gestão. Será o dono que apresenta as métricas para o fórum da analise critica. Por exemplo, é o dono do sistema de ação corretiva e preventiva quem reporta para a gestão sobre uma significante reclamação do cliente e o impacto na qualidade dos produtos.


Dono das recomendações. O dono é responsável por conhecer qual é a solução para o problema. Ela terá que conversar com os usuários do sistema para compreender os assuntos de implementação e identificar ações objetivas para endereçar o problema. Quando o dono apresenta as métricas no fórum de analise critica, recomendações são sugeridas. Em muitos casos, existe a necessidade de recursos para implementar as ações que pode ser discutido neste fórum com as demais gerencias envolvidas.

Dono do Conhecimento. É uma pessoa que é um “expert” em uma particular área ou assunto. A empresa tem apoiado educação continua para o dono de forma a assegurar que ele permanece atualizado em seu campo de atuação. O dono toma a iniciativa para identificar oportunidades educacionais. O dono divide o conhecimento para continuamente elevar a barra de competência dos colaboradores. O dono é a pessoa quem representa o sistema de solução de problema (um Black Belt por exemplo), assim como endereça questões durante a investigação da causa.


“Propriedade não implica em isolamento ou autonomia. Mas neste mundo de gestão de negócios e tomada de decisões através de times e consenso, “propriedade e responsabilidade tendem a ficar perdida ou totalmente espalhada.

Imagine só as forças da organização se comportamentos de propriedade fossem esperados e cultivados dentro de um site operacional, assim também, através de todos os sites da Organização.



Conte comigo !!!!

Motivação para a Qualidade

A motivação para a qualidade é um choque cultural dentro de uma Organização, é um desafio, simples, que apresenta projetos concretos e com objetivos fáceis de serem conquistados, e que mostram resultados espantosos na postura dos funcionários, fazendo com que os mesmos realizem serviços e saibam identificar o que é qualidade total e a satisfação de seus clientes.

O termo “motivação” deve entender-se como a disposição dos colaboradores para a produtividade. A conscientização para a qualidade é demonstrada pela atitude de cada um dos colaboradores perante as questões relativas com a qualidade

É necessário o primeiro passo com determinação e ousadia sabendo qual o objetivo a ser alcançado.

Conceitos simples que todos conhecemos devem ser postos em prática como...

* ouvir os que executam as tarefas;

* dar meios necessários para a realização;

* estimular a educação e a cultura;

* formar na empresa um convívio familiar;

* melhorar a comunicação entre departamentos e pessoas;

* tornar transparente o que parece opaco.

A melhoria da conscientização para a qualidade em todas as áreas organizacionais pode ser conseguida através de:

- Plano de sugestões de melhoria
- Círculos de Qualidade – CCQ
- Programa Zero Defeitos
- Treinamento e seminários de informação
- Prêmios
- Workshops

Estas práticas no campo da comunicação, da educação e da satisfação são os principais elementos para que a motivação para a qualidade traga frutos rápidos e a confiança do funcionário para com a empresa.

Formas de Motivação

Motivação é de fato, uma palavra com múltiplos significados, dentre eles...

Motivação para o controle

É a motivação para a Qualidade no sentido de atender-se às especificações e aderir-se aos procedimentos.

Motivação para a melhoria

É a motivação para a Qualidade no sentido de melhorá-la, de encontrar formas de reduzir-se a incidência de defeitos e reduzir os custos a eles associados.

Motivação para o envolvimento

É a motivação para a Qualidade no sentido de envolvimento com a Empresa.



A capacidade de rendimento qualitativo e prestação de serviço de uma organização não depende somente da capacidade técnica e organizacionais ou recursos de serviços, mas ainda da qualificação e disposição do colaborador para a produtividade e qualidade.

As folhas de Presença são eficazes para medir a eficácia do treinamento?

Você tem ouvido sobre “medir a eficácia do treinamento” mas não esta totalmente certo de como fazer isto. Você tem preenchido folhas de presença de treinamento apenas para recuperá-las em uma auditoria. Então, por que é eficácia de treinamento tema de discussão, e o que é exatamente é requerido para demonstrá-la?


Folhas de Freqüência são o mínimo

Quando nós falamos sobre isto, avaliação da eficácia do treinamento, folhas de freqüência de treinamento são o mínimo requerido. Se você pensar sobre isto, tudo que elas indicam é que uma pessoa freqüentou a sessão onde qualquer tópico foi ensinado. Mas eles entenderam, compreenderam ou mesmo ouviram a informação? As folha de freqüência atesta que havia um corpo presente durante o treinamento, e somente isto. Você tem ainda que determinar se a competência dada a pessoa foi atingida pelo treinamento ou se o mesmo melhorou seu desempenho a realmente beneficiou sua posição e a organização

Por que elas têm sido utilizadas por tanto tempo?

Se você tem somente utilizado folhas de freqüência para medir a eficácia de treinamento, você não está sozinho. Elas têm servido como evidência em muitas organizações. Embora estas podem ter sido aceitadas em alguns casos, elas não devem ser definitivamente a norma ou padrão.

Muitas organizações começaram utilizando folhas de freqüência de treinamento quando elas começaram sua jornada em direção da melhoria da qualidade. Está tática pode ter sido boa inicialmente, mas definitivamente não é a melhor solução para longo prazo.

Então o que por traz do interesse repentino em medir a eficácia do treinamento? É por causa da nova revisão da ISO9001 que requer isto? Ou por que auditores estão perguntando sobre isto? Bem, sim e sim. Muitas empresas ainda usam folhas de freqüência de treinamento como medição da eficácia, Entretanto você deveria definitivamente considerar melhorar o método que você mede a eficácia do treinamento, por que ele terá de fato impacto nos resultados da organização.

Analise de Desempenhos são aceitáveis para medição de treinamento?

Sim e não. De certa maneira, análise de desempenho mede a eficácia do treinamento por que você pode ver se o desempenho do funcionário atende os requerimentos da descrição de função. Além disso, porque analise de desempenho não são sempre conduzidas depois do treinamento (de fato, alguns meses poderiam passar entre o treinamento e a analise de desempenho), então é difícil dizer se uma aula especifica de treinamento foi efetiva em melhorar o desempenho do funcionário.
Mas você argumenta, se o desempenho tem melhorado então seguramente o treinamento foi efetivo sem levar em consideração se foi conduzido há um mês ou um ano atrás. Não dessa forma. Isto poderia ser que a pessoa aprenda por erro e acerto – ex.: após 12 meses de erros, ela finalmente aprendeu o processo e sua performance é agora aceitável. O problema é que ela não poderia estar consciente de todos estes erros. Eles poderiam ter aparecido como uma finalização de uma tarefa lenta, uma alta taxa de retrabalho ou uma baixa produção – nenhum dos quais podem ser diretamente atribuídos a um especifico funcionário. Se seu processo de analise de desempenho é robusto, então você pode pega-lo; por outro lado, você poderia dar ao funcionário alta pontuação quando no fato ela foi treinada por acidente.

Outras forma de medir o treinamento

Existem outras formas para medir a eficácia do treinamento além das folhas de freqüência de treinamento e analise de desempenho. Elas variam do simples para o complexo, mas no geral, elas são muito melhores que as opções apresentadas acima.

Para sala de aula ou e-learning, avalie depois do treinamento estar completo. Se você está considerando e-learning treinamento, preste atenção se seu software pode mudar as questões para cada usuário. Através do software, nós podemos criar teses com múltiplas questões e apresentar para cada usuário, somente uma parte delas; dessa forma, cada teste apresenta questões diferentes.

Para treinamentos hands-on, requer uma demonstração das habilidades ganhas depois do treinamento. Treinamento hands-on é particularmente bom para atividades manuais e mesmo para algumas tarefas de computador. Você pode construir um treinamento baseado nas instruções de trabalho, desta forma um funcionário deve testar suas habilidades em tempo real enquanto estuda a instrução. O treinamento pode ser considerado eficaz quando o operador atingiu os requisitos de segurança, qualidade e produtividade.

Pré e pós avaliação do treinamento. Este método é útil para qualquer treinamento, e na minha visão é uma ótima forma de medir a eficácia do treinamento. Você mede o que os funcionários conhecem antes do treinamento e após. Com este método você tem uma foto antes e depois do treinamento, você não medirá somente quanto os funcionários aprenderam mas também o quão bom o material de treinamento e o instrutor foram.

Certificado de treinamento externo ou treinamento terceirizado. Certamente, se a organização fornecedora do treinamento não mede a eficácia do treinamento, então um certificado de treinamento resume-se a uma folha de freqüência do treinamento. Se haviam corpos quentes ou zumbis, todos pegam o mesmo certificado. Então está métrica deve levar em consideração a qualidade do fornecedor de treinamento.


Qual método para medir a eficácia do treinamento eu deveria utilizar?

Sua escolha depende do processo de sua organização e a melhor forma de sua empresa assegurar que os funcionários retenham os tópicos abordados no treinamento. No entanto, encorajo você a utilizar um dos métodos discutidos aqui além das folhas de freqüência e analises de desempenho como uma regra de suporte. Você deve estar convencido – e ter métricas para suportá-lo – que você não só forneceu um ótimo treinamento, mas também mediu o quanto bom ele foi. Desta forma ambos, a empresa e seus funcionários podem melhorar. Então não seja tímido, justamente coloque seus testes de avaliação e lembre a todos que a medição da eficácia, ajudará sua empresa a atingir suas metas e status de classe mundial.

Resolução Eficaz de Problemas

“Solução de Problemas não é somente contenção”


Existe certa preocupação na indústria que a solução de problemas não está efetiva na cadeia de fornecimento como deveria ser. Existem alguns pontos a serem feitos neste assunto. O processo formal de solução de problemas tem alguns elementos em comum como:

• Identificação do Problema
• Contenção
• Analise da Causa Raiz
• Ação Corretiva
• Verificação da Eficácia

Com a recente queda da economia, muitas empresas não estão suficientemente estruturadas para gerir a quantidade de problemas que elas estão tendo. Alguns OEM não tem recursos suficientes para gerenciar seus fornecedores. Fornecedores Tier One não tem recursos suficientes para gerenciar os fornecedores Tier TWO, o que aumenta a probabilidade de passar problemas para os OEM clientes. Devido a falta de recurso, lideres de problemas frequentemente não tem tempo para seguir uma metodologia disciplinada de solução de problemas até o final. Eles vão como o processo até o estágio de contenção do problema, indo de problema para problema somente tentando conter cada um. Leva-se muito mais tempo e esforço para completar o processo através da verificação da eficácia da ação corretiva implementada. Este é um assunto de gestão para ser resolvido.

Outro ponto para se ter preocupação é com o primeiro passo: identificação do problema. É fácil para a Organização do Cliente assumir que o problema é uma “culpa do fornecedor” e emitir uma solicitação de ação corretiva para o fornecedor sem conduzir uma investigação adequada e sem coletar evidencias com uma detalhada declaração do problema. Organizações Clientes podem elas mesmas e seus fornecedores fazer um grande favor tendo certeza que a preponderância das evidencias sugerem que é responsabilidade do fornecedor antes de emitir uma solicitação de ação corretiva fornecendo uma boa declaração do problema, como por exemplo, respondendo as questões básicas “quem, o que, onde, quando, como, quanto”; e fornecendo evidencias como peças de amostras, fotos e relatórios de testes. Adequada complementação destes itens irão permitir que o fornecedor seja mais rápido para encontrar e conter o problema, minimizando a situação de “nenhum problema encontrado”. Competência da equipe em metodologia de solução de problema, entre outras habilidades, é também uma preocupação que existe.

Lembre-se, entretanto, que solução efetiva do problema é muito mais que contenção. Contenção é iniciada toda vez que alguém descobre ou identifica uma não conformidade que resultará na insatisfação do cliente. O processo formal de contenção tem vários propósitos:

• Proteger o Cliente de não conformidades
• Identificar a preocupação em todas as localizações possíveis (cliente, estoque, transporte, etc)
• Assegurar que as pessoas responsáveis pela contenção são qualificadas
• Estabelecer e manter comunicação com o Cliente
• Manter registros. Assegurar as analise critica de dados para melhoria
• Reduzir o risco de embarque controlado pelo cliente devido a falha na ação de contenção

O objetivo primário da contenção é prevenir a não conformidade de entrar no processo de produção.

1. Desenvolver uma compreensão sobre a extensão e gravidade do problema através de dados iniciais recolhidos do processo sobre a notificação da reclamação;

2. Baseado na severidade do problema, determinar quais membros do time deveriam assistir e ser responsáveis pelo sucesso da ação de contenção. Os membros do time deveriam terá autoridade para tomar ações requeridas para uma efetiva contenção;

3. Claramente defina a ação a ser tomada e desenvolver instruções especificas para a reclamação para permitir a implementação do trabalho padronizado. Embora contenção é tipicamente uma atividade de curto prazo, padronizar instruções são importante, principalmente quando há mudança de turnos e operadores. A padronização do processo de contenção reduz o risco de variação no método da contenção e reduzirá o risco que o Cliente terá de outra não conformidade durante o processo de ação corretiva ;

4. Verifique a competência do pessoal responsável pela ação de contenção. Isto é critico. Testando o método de contenção e seus responsáveis pela execução assegurarão que o Cliente está protegido e o pessoal estão qualificados. A aprovação do Cliente no método de contenção dará confiança que aquela contenção esta desdobrada eficientemente;

5. Mantenha a contenção até que o processo de ação corretiva seja implementado e verificado a sua eficácia. Saída da contenção deveria ser coordenada com o Cliente;

6. Consolidar os dados e incluir estes dados no processo de ação corretiva;

7. Acrescente os dados no processo de melhoria continua da Organização e no processo de analise critica da direção.



Conte comigo !!!!