Dicas para melhorar o Processo de Auditoria

Para auditorias de internas de qualidade ter valor agregado, elas devem ir além das listas de verificação. Elas devem descobrir a origem dos problemas de desempenho e fornecer dados que direcionam a melhoria continua do processo. Gerentes de Qualidade podem melhorar os resultados das auditorias internas considerando as seguintes questões que contribuem na preparação e execução:

Quais são os objetivos específicos da auditoria? Auditorias podem verificar conformidade com os requisitos regulatórios e dos clientes, avaliar o progresso da empresa ou desempenho dos departamentos através de benchmarking e/ou follow up de ações corretivas. Cada um destes objetivos direciona os auditores a diferentes caminhos de investigação.

Quem deveria executar a auditoria? Auditores emprestados de outras funções do negócio podem desempenhar excelentes auditorias, mas somente se eles tiverem o treinamento, experiência e comprometimento para interpretar métricas criticamente e procurar por causas raiz. Muitas empresas preferem terceirizar auditorias internas para profissionais que podem aproveitar-esse da experiência de centenas de auditorias através de varias indústrias.

Quem deveria ser auditado em uma linha especifica? Auditores deveriam compreender as funções chaves de cada operação e entrevistar mais de uma pessoa associada a cada função. Estas entrevistas deveriam incluir inspetores de qualidade, pessoas de reparos e aquelas quem estão nos gargalos da linha.

Quando a auditoria deveria ser agendada? Uma grade de programação que passa por dois turnos de produção rende melhores resultados quando comparados a um único turno

Quantas pessoas deveriam ser auditadas? Se os auditores descobrirem uma área problema, eles deveriam investigar outros departamento que tem responsabilidades e funções inter-relacionadas até eles conseguirem uma completa perspectiva do problema.


EXECUÇÃO


Durante o processo de auditoria, auditores interno deveriam manter os principios lean em mente e averiguar as “sete perdas”:

• Transporte: avaliar se o layout ineficiente da planta conduz para perdas de transportes e muitos produtos em andamento;

• Inventário: Empresas algumas vezes planejam altas quantidades além do necessário para fazer uma redução de preço. Elas precisam entender o custo total do inventario.

• Movimentação: perdas de movimentação em pessoas e robôs podem produzir gargalos e reduzir a saída de produtos

• Esperas: fluxo de uma peça pode eliminar gargalos causados quando o trabalho em progresso esta esperando pela próxima operação;

• Produção Exagerada: algumas vezes pequenas ordens e longas comutações de tempo conduzem a excesso de produção. Medir as comutações de tempo podem ajudar a dirigir melhorias

• Retrabalhos: avaliar máquinas para determinar se elas estão gerando retrabalho para a próxima operação podem reduzir perdas de tempo

• Defeitos: Avaliar não somente como o refugo acontece, mas também que procedimento estão colocados para tratar e processar peças e produtos defeituosos.

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Auditorias internas são muito mais do que uma atividade requerida. Elas são ferramentas valiosas que ajudam a aumentar eficiência e lucratividade. Em um momento quando margens estão encolhida e o credito apertado, planejamento e preparação adequadas das auditorias ajudarão a assegurar as respostas certas para os problemas da organização. Experientes auditores podem analisar processos e métricas existentes que refletem a situação atual da empresa, além de identificar riscos para o negócio e melhorar a performance.

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Suas Auditorias Internas estão Melhorando a Performance do Negócio?

Nos últimos anos, certificadoras, cliente e mesmo os acionistas tem elevado a Qualidade – e os sistemas da qualidade que a suportam – para uma estratégia chave e competitiva. Buscando transparência e melhoria continua, gerentes de qualidade são cobrados em desenvolver programas efetivos de auditoria interna que entregam relevantes dados e percepção mais eficiente da situação da Organização. Auditores são convidados para atuar através de múltiplas funções, departamentos, plantas e localização geográfica; participando peritos no assunto com o objetivo de recolher informações precisas e riscos que podem afetar o desempenho do negócio.

Gerentes de Qualidade podem adicionar mais valor, foco e relevância para auditorias internas estabelecendo disciplina e indicadores do processo. Quando auditores têm os conhecimentos e experiência para explorar como elementos específicos de desempenho afetam o Negócio, eles dão ao gerente de qualidade insight e informações que ele precisa para endereçar assuntos de desempenho rapidamente e de modo decisivo. Negócios que atingem sua meta de performance, melhoram a satisfação do cliente, sustentam uma cultura de melhoria continua e geram altos ROI das suas auditorias internas.


Um Processo Disciplinado

Gerentes de Qualidade são diretamente responsáveis pela acurácia e relevâncias dos dados que os auditores internos coletam. Mas como eles sabem se os auditores estão fazendo as perguntas certas – e colhendo as respostas certas? Eles podem começar pela avaliação se os processos de auditoria incluem as seguintes práticas:

Documentos específicos requeridos. Auditores precisam de um claro roadmap para assegurar que coletem todas as informações necessárias – das pessoas certas. Isto requer mais que um simples – checklist. Eles precisam saber por que as questões são importantes, quem pode fornecer uma valiosa perspectiva em cada assunto e como reconhecer potenciais problemas quando eles encontram um. Por exemplo, uma meta de rejeição do cliente 100 PPM, poderia cair dentro de um objetivo de desempenho de qualidade estabelecido, mas poderia indicar também uma variação operacional que mina a produtividade e a satisfação do cliente.

Objetivos de desempenho comunicados. Auditores precisam compreender as metas de desempenho global da organização e os Indicadores de desempenho chaves (KPI’s – Key Performance Indicator) para departamentos e processos que são auditados. Por exemplo, uma empresa pode esta atendendo seu objetivo de crescimento de 9% em vendas, mas não chegar aos seus 8% de crescimento de lucro. Procurando por métricas departamentais, o auditor pode descobrir que o departamento de vendas foca em produtos antigos com baixas margens ao invés de produtos de altas margens que estão ficando no estoque.

Aplicar métricas criativamente. Enquanto uma auditoria efetiva é baseada em disciplinha e precisão, é uma arte que requer criatividade e interpretação. Gerentes de Qualidade devem procurar auditores internos que demonstram ambas qualidades. Esta habilidades capacitarão os auditores a olharem criticamente as métricas utilizadas para medir o desempenho dos processos e departamentos, e ir além para identificar adicionais métricas que podem contribuir com o desempenho em áreas especificas

On-time delivery é um bom exemplo. Satisfação e confiança dos clientes são medidas chaves do sucesso, mas muitos fatores contribuem para a performance da qualidade. Por exemplo, representantes de vendas devem estar comprometidos com as datas de entrega com um profundo conhecimento da capacidade produtiva. E atrasos na entrega podem refletir em mudanças de planejamento, paradas de linha de produção, multas contratuais e outras. Os melhores auditores sabem como identificar sinais de problemas e pintar um cenário baseado em metas selecionadas estratégicamente.

Monitorar atividades inter-relacionadas. Uma vez que os auditores identificam uma área problema, eles se devem perguntar que outros processo poderiam contribuir para o problema. Por exemplo, se a linha de produção não esta atendendo sua meta, uma visita ao RH poderia revelar que um novo funcionário esta criando um gargalo, ou encobrir uma problema de absenteísmo que esta ocorrendo na linha. Alternativamente, a linha pode estar atendendo sua meta, mas problemas na cadeia de fornecimento pode estar conduzindo a atrasos na entrega e gerando custos extras de transporte.

Definir os resultados desejados. Auditores devem compreender os resultados desejados do processo auditado. Os melhores gerentes de qualidade dizem para seus auditores para -“saíam e encontrem-me alguns problemas”. Eles também ajudam reduzir a procura, guiando os auditores onde problemas específicos podem existir.


Outras práticas podem ser incluídas no seu processo de auditoria, espero que estas ajudem nas suas próximas auditorias.


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Analise Efetiva da Causa Raíz

Recentes feedback da industria Automotiva e seus fornecedores indicam que existe significante oportunidade para melhoria na eficácia de solução de problemas na industria. Existe um consenso geral que não é a falta de ferramentas, mas de implementação.

Analise de Causa Raiz é um passo chave em um processo de solução de problemas como, por exemplo:

• Identificação do Problema
• Contenção
• Analise da Causa Raiz
• Ação Corretiva Implementada
• Verificação da Eficácia das Ações Tomadas
• Aplicação para produtos e processos similares

Dado a restrição de recursos que resulta do processo de estruturação das empresas pela competitividade, acredita-se que os problemas estão sendo contidos, ex., passo dois acima, mas não sendo efetivamente prevenidos de recorrência.

A disciplina da qualidade tem sido visto pela alta direção como um exercício de “apagar incêndio” e não uma prevenção de problemas. Isto precisa mudar, assim que a cultura de qualidade pode desenvolver-se onde problemas são prontamente identificados, então resolvidos num processo de melhoria continua. Todos os empregados são solucionadores de problema no mesmo nível. A preocupação é criar uma cultura de qualidade onde lideres, por exemplo:
• Tomem a responsabilidade pela qualidade, e.x. designando recursos adequados e definindo prioridades.
• Lideram pelo exemplo, e.x. perguntam as questões certas.
• Encorajam a identificação de problemas
• Asseguram que a causa raiz é efetivamente identificada e tratada, não somente contida.
• Asseguram pessoas responsáveis pela ação corretiva e preventiva
• Utilizam dados para tomar decisões

O pioneiro da qualidade, Edward Deming diz que 94% dos problemas de qualidade são de responsabilidade da gestão. Isto é um contraste para os 6% dos problemas que são controlados pelos operadores.

Ele enfatizava que a gestão é responsável pelo sistema, fornecendo as ferramentas e recursos que os operadores necessitam para fazer o trabalho. Muitos problemas estão relacionados com projeto dos produtos ou processos, os quais não são responsabilidade dos operadores. Ele também enfatizava que a alta direção não pode delegar responsabilidade por qualidade; isto é especialmente verdade se querem vender produtos de alta qualidade para satisfazer os clientes. Ele afirmou ainda que a alta direção não sabe o que deve ser feito para motivar a qualidade a acontecer.
Uma ferramenta familiar –“5 por quês” – tem sido muito utilizada e novas perguntas tem sido adicionadas na metodologia para que a alta direção e executivos entenderem as causas sistêmicas para efetiva solução do problema:

- Por que o planejamento do processo não predizeu o problema?
- Por que o processo de manufatura não previniu o problema?
- Por que o sistema de qualidade falhou para proteger-nos do problema?

Requisitos automotivos atuais requerem que os fornecedores conduzam FMEA com um time multifuncional. Se isto é feito eficientemente, a primeira área a explorar na solução de problemas é o processo de planejamento da qualidade. Por que o planejamento do processo falhou se o modo de falha potencial no foi identificado de antemão? Foi o FMEA feito sem os representantes das funções chave? Foram as previsões para mitigar os efeitos da falha potencial inadequados?

Se o planejamento da qualidade do processo identificou os potenciais de falha, por que o processo de manufatura falhou? Foi o processo a prova de erro, validado, e verificado para atender os requisitos do cliente? Se o processo de manufatura não consegue ser a prova de erro de forma que um produto defeituoso nunca possa ser feito, então por que o processo de qualidade falhou? Haviam previsto previsões no plano de controle e instruções de trabalho para que um produto defeituoso não fosse expedido para o cliente? São as instruções entendidas pelos operadores? Foi a competência do operador demonstrada por educação, treinamento e experiência? “Demitir o gerente de qualidade” não é uma boa ação sobre a causa raiz. Algumas ações sistêmicas são necessárias para adequadamente previnir a reocorrência. Então a ação deveria ser aplicada para processos similares para prevenir a ocorencia de algum problema nestes.

Organizações que implementam este tipo de analise de causa raiz serão efetivas em prevenir recorrência de problemas.



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Solucionar um Problema é Mais do que Descobrir a Solução

Tornar as melhorias permanentes é tão importante como identificar a causa raiz .

Solução de problema é muito mais que chegar a uma inteligente solução. É uma dupla progressão, que inclui resolução do problema e solução de implementação. Six sigma e métodos de melhoria continua são exemplos desta abordagem seqüencial para desenvolver e desdobrar uma ação corretiva que melhora a capabilidade do processo.

Projetos de melhoria, geralmente bem intencionados e bem desenhados, frequentemente atolam-se em estágios posteriores porque os times de solução de problemas e patrocinadores podem perder o foco uma vez que a solução é encontrada. Esforços que são centrados no problema e soluções potenciais frequentemente falham em incluir como as melhorias serão permanentemente integradas no dia a dia.

Depois que uma solução viável é comemorada, é tentador empurrar novas idéias naquelas de implementação das atividades de melhoria, somente para encontrar ações adiantes para protelação. Mesmo quando o necessário é identificado e a solução é reconhecida tecnicamente, atividades de rotina do dia a dia podem, com teimosia, continuar como se nada novo tivesse sido proposto. Levar pessoas a bordo pode ser terrivelmente frustrante e aumentar o custo de transição da situação atual para a proposta.

Por que isto acontece? Por que soluções tão bem concebidas frequentemente não chegam a seus potenciais quando colocadas em prática? A resposta pode ser encontrada na inerente natureza dos processos de solução de problemas. Frequentemente os desafios apresentados durante a implementação da solução não são negociados com o mesmo rigor como aqueles encontrados durante a resolução do problema. Tipicamente, quando aplicamos estratégias de solução de problemas, tarefas são prontamente e entusiasticamente cuidadas durante o primeiro estágio. Membros do time, excitados pelos seus triunfos durante a identificação do problema, frequentemente precipitam-se para concluir o restante da implementação. Isto frequentemente ocorre porque a energia do time fica exausta e os patrocinadores ansiosos sobre custos querem acelerar as coisas.

No entanto, ao não tomar tempo suficiente para considerar as necessidades de implementação, bem intencionadas soluções não podem encontrar resistência com os participantes para resolver por arcar com conceitos não familiares. Pessoal que gerenciam e trabalham no processo de implementação podem tornar-se céticos, procrastinadores e mesmo ativos resistentes. Devido à frustração, melhorias então definham sem ter impactos duradouros, apenas para se tornar um problema dos outros mais tarde.
Uma melhoria sustentável deveria ser o resultado de pensamento sistemático que trata ambos, solução do problema e solução de implementação como parte de um processo continuo. Então para ser efetivo, um time de solução de problema deve completar todos os passos na metodologia de melhoria e considerar como os estágios interagem para produzir a mudança. Fazer melhoria permanente é tão importante como identificar a causa raiz e desenvolver a solução. Todos os passos são vitais. O time não deveria deixar que a pressão de fora ou de dentro do grupo minem o progressivo e necessário esforço requerido para implementar a melhoria.

Melhorias podem trazer incertezas e frustração para as pessoas. Entretanto, quando bem planejadas e gerenciadas podem gerar satisfação e prazer para as pessoas que passarão pela mudança. Membros do time e pessoas face com a missão de implementar ou mudar um processo para melhoria do desempenho pode aplicar estas medidas para levar a uma mudança duradoura:

1. Explicar a necessidade de para fazer a melhoria

Defina por que as melhorias são necessárias e então corte o caminho com tranqüilidade pois as pessoas vão entender por que é necessário mover nesta direção.
• Documente e mostre informação sobre reclamação, perda de tempo e falhas na rotina do processo;
• Forme assuntos em termos das necessidades dos clientes e a potencial perda com a insatisfação destes;
• Construa entusiasmo demonstrando os benefícios da melhoria e facilidade de futuras operações


2. Comunicar um unificado Propósito

Desenvolver um tema central na qual as pessoas podem se reunir e criar um senso de urgência e então aqueles impactados pela mudança estarão participando ativamente do processo
• Criar um claro mas curto propósito na qual as pessoas podem entender
• Conduzir o cenário de futuro desejado no qual as pessoas podem demonstrar empatia com ele
• Ser realístico sobre o propósito e demonstrar que o final é viável


3. Identificar formal e informal networks e assegurar suas participação

Tenha certeza que as vozes de diversos grupos de trabalho são ouvidas, e que estas pessoas tenham uma função ativa no processo de transição
• Comunicar com os grupos impactados pela mudança para assegurar o processo de mudança
• Olhe por oportunidades onde os stakeholders, particularmente lideres informais, podem ser ativos participantes na implementação das atividades.

4. Criar um plano de ação

Criar um mapa da situação atual para a situação futura. Determine restrições, decida o que deveria ser feito, determine responsabilidade e estime a finalização.
• Desenvolva uma serie de seqüências passos que guiarão a implementação do processo (5W2H) por exemplo;
• Defina responsabilidades e então os passos são completados


5. Criar Oportunidade para pequenos mas significativos ganhos

Quebra o plano de ação em significativas partes, então as pessoas podem minimizar os riscos e prontamente medir o progresso.
• Criar pequenos e atingíveis passos porque os riscos e custos são menores, e o medo de falhar é reduzido
• Pequenos passos ajudam as pessoas rapidamente a visualizar e medir o progresso em direção ao objetivo final

6. Autorizar o Grupo a tomar ação

De ao grupo de trabalho a autoridade para fazer mudanças e aceitar responsabilidade pelas decisões relacionadas às suas ações.
• Empowerment implica a existências de claros e bem definidos objetivos, livre para fazer escolhas, e suporte para completar a s atividades
• Assegure que as habilidades são suficientes fornecendo treinamento (ex.: MASP, 8D, 6sigma), então as pessoas ficam capazes de agir em um novo ambiente

7. Gerenciar a resistência à Melhoria

Compreenda com seus colegas de trabalho podem reagir a mudança e desenvolva estratégias para ajudar aqueles que estão com dificuldade para fazer a transição.
• Ouça as reclamações das pessoas e forneça informações precisas, desafie boatos e especulações e promova os benefícios da melhoria;
• Compartilhe as responsabilidades, permitindo que as pessoas afetadas tenham participação na realização das atividades;
• Através de um processo de discussão aberta, permita modificações na implementação relacionadas ao bem-estar das pessoas.

8. Completar a reestruturação das Atividades Diárias

Elimine as velhas networks e relacionamentos e construa novos. Continue com as pessoas na trilha, mantenha dedicação para propor coordenação e integração das atividades não finalizadas.
• Termine trocando formais e informais estruturas de trabalho, incluindo redes de comunicação, para o novo modo de fazer as coisas de modo que esteja totalmente operacionalizado.
• Documente o novo processo pela atualização de procedimentos e instruções de trabalho
• Forneça coaching para ajudar grupos de trabalho se adaptar as novas operações do processo

9. Sustentar a Melhoria

Operar utilizando as atividades e estruturas de trabalho revisadas. Medir e monitorar processo e eficácia das ações implementadas pelo grupo de trabalho. Estar certo que as melhorias estão tendo o desempenho pretendido.
• Reconheça e comemore o trabalho duro e realizações de todos os envolvidos
• Continue a monitorar e medir o processo verificando a eficácia
• Iniciar novo ciclo de solução de problemas se as saídas do processo ou comportamentos das pessoas estiverem abaixo das expectativas iniciais



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Utilizando Plano de Amostragem para Melhorar a Qualidade

Não ignore dados que podem ser utilizados para trabalho de parceria com seus fornecedores. Como Organizações confirmam que produtos fornecidos atendem os padrões críticos de qualidade? A maioria conta com inspetores para verificar materiais recebidos. Seus resultados são comparados com as especificações do plano de controle e documentos recebidos dos fornecedores, como certificados de analise. Baseado nos resultado, inspetores aceitam ou rejeitam um lote.

Organizações tipicamente usam planos de amostragem ou procedimentos conforme definidos na NBR 5426 - Planos de Amostragem e Procedimentos na Inspeção por Atributos. Sem levar em consideração, que planos de amostragem ajudam a minimizar custo, gerenciar risco e prevenir produtos sem qualidade na entrada do processo de produção. Eu costumo utilizar a NBR 5426 para definir a quantidade de amostras que devo retirar do lote, porém o critério de aceitação é “zero defeitos”.

Muitos profissionais da qualidade vêem plano de amostragem somente como outra ferramenta da qualidade. Muitos de nós podemos recitar o terceiro dos 14 princípios do Dr. Deming, o qual encoraja as organizações a parar com a confiança na inspeção. Pessoalmente, eu acredito que é o melhor gastar recursos na inspeção de lotes críticos recebidos do que não. Não inspecionando, empresas estão basicamente cruzando seus dedos corporativos e esperando que os produtos atendam os requerimentos. Um dos requisitos recomendados pela ISOTS16949 é que a Organização implemente a inspeção de recebimento, tal como amostragem baseada no desempenho do fornecedor.

Plano de Amostragem ocupa o meio termo entre não inspecionar e inspeção 100%. O resultado é que esta técnica tem sido ridicularizada como somente outro conjunto de ferramentas de inspeção. E têm mais, muitos profissionais da qualidade consideram planos de amostragem como indigno de ser classificado como uma ferramenta de melhoria da qualidade porque o resultado final de todas as oscilações estatísticas é uma simples conclusão de “aceita” ou “rejeita” o lote. A muito tempo atrás eu concordava com estas afirmações, mas não mais. Ao invés, planos de amostragem podem ser usados como um meio efetivo de melhoria da qualidade.

Aqui está como: imagine que inspetores utilizam planos de amostragem para verificar produtos recebidos, mas suponha que eles salvam os dados que tem sido utilizados para aceitar ou rejeitar o lote. Por exemplo quando um inspetor realiza a verificação de atributos conforme a norma, os códigos de defeitos e razões para falha poderiam ser registrados com o nome do fornecedor, código do produto, numero do lote, e outros importantes campos de rastreabilidade. Da mesma forma quando usamos a norma para dados variáveis, as medições - assim como elementos da rastreabilidade associados ao lote – são salvos em uma base de dados. Fazendo isso, não somente aceitamos ou rejeitamos lotes, mas também podemos fazer estudos estatísticos com os dados levantados e saber por exemplo a capabilidade do processo do fornecedor, dado muito importante para a tomada de decisão de colocar ou não o produto em qualidade assegurada.

Então, dados históricos estariam disponíveis por fornecedor, produto e outros elementos de rastreabilidade. O Plano de Amostragem torna-se uma fonte de coleta destes dados. Assim, gráficos de controle, Pareto, histogramas e outras analises estatísticas poderiam ser utilizadas para analisar dados de inspeção de entrada. Níveis de defeitos entre fornecedores poderiam ser comparados. Importantes mudanças em defeitos de peças por milhões poderiam ser identificados. O controle (ou falta de controle) de processos de fornecedores poderia ser confirmado. Estes dados poderiam ser utilizados em trabalhos colaborativos com os fornecedores para melhoria da qualidade de produtos fornecidos e dos processos de manufatura.

Em essência, salvando dados de medição junto com a conclusão de aceitar/rejeitar o lote permitiria que planos de amostragem complementem esforços para melhoria da qualidade. Até então, desconhecidos níveis de qualidade de fornecedores podem ser quantificados com precisão e estas informações podem ser utilizadas para melhoria significativa da capabilidade do processo do fornecedor e reduzir custos da qualidade através de toda a cadeia de fornecimento. E tudo pode ser feito simplesmente com pouco ou sem custo para as Organizações que já utilizam Planos de Amostragem. Tudo o que precisa é mudar a mentalidade. Nós devemos pensar diferentemente sobre planos de amostragem.

Soa o Alarme - O cliente reclamou

É importante o uso de ferramentas pró ativas para monitorar a satisfação do cliente, enquanto conta com seu “sistema de reclamação” como uma ultima linha final de defesa. Aqui estão alguns caminhos para efetivamente recolher informações e gerenciar o processo.

É estranho pensar em reclamações como ferramentas de satisfação dos clientes, mas um efetivo sistema de reclamações pode ser seu sinal de aviso da satisfação de seu cliente. Reclamações comunicam percepções dos clientes, e percepções compõe o grande determinante de satisfação do cliente. Infelizmente, sistemas de reclamação são completamente reativos: - você não estende as mãos para seu cliente, você está contando que seu cliente estenda as mãos para você. Isto é uma proposta de risco e para cada reclamação que sua empresa recebe, pode haver quatro ou cinco outras que você nunca saberá.

Por causa de sua natureza reativa, um sistema de reclamação deveria ser usado em combinação com uma ou duas ferramentas pró-ativas. Aqui estão algumas sugestões que ajudam você a implementar um efetivo sistema que é capaz de ajudar na entrada para o reino de satisfação do cliente.

Pegando Detalhes

Em adição a expressar empatia, a pessoa que recebe a reclamação deve recolher os detalhes. Exatamente o que deu de errado. Permitir ao cliente fornecer uma descrição geral e então refinar os detalhes. Típicas informações incluem os seguintes detalhes:
• Qual foi a exata natureza do problema? Generalidade não as corte. A descrição do problema deve fornecer detalhes suficientes em profundidade para facilitar a investigação
• Quando o problema ocorreu? A data é certamente necessária, como poderia ser também a hora.
• Onde ocorreu o problema? O estado, cidade, planta, ponto de venda, departamento, linha de produção e máquina, tudo pode ser importante.
• Quem estava envolvido na situação? Quais funções eles representam?
• Qual produto estava envolvido? Qual era a peça ou número de série?
• Existiu algum especifico numero de lote, números de série, ou outra identificação que forneça rastreabilidade?
• Foi um problema isolado ou generalizado através de todos os produtos?

Recolher estas informações consistentemente é difícil sem um formulário estruturado. Muitas organizações têm seus formulários customizados baseados nas suas necessidades individuais. Decidir exatamente que informações você precisa para investigar a reclamação do cliente e tomar ação corretiva efetiva, então desenhar seu formulário conforme estas necessidades. Certas seções dos formulários de reclamações são quase universais, incluindo:

• A pessoa a para quem a reclamação é designada
• O prazo de resposta
• A causa raiz
• Ação tomada
• Verificação da ação tomada
• Assinatura de fechamento e data

Também ter certeza de incluir evidencia de follow-up com o cliente como um dos requerimentos do formulário, é uma boa idéia.


Gestão de Projetos

Cada reclamação deveria ser designada para um gerente de projeto no qual o trabalho é montar os recursos necessários e assegurar que todas as fases do processo de solução do problema sejam realizadas. Este gerente deveria ter habilidades gerenciais para assegurar que as pessoas corretas estão envolvidas e que ele tem as ferramentas adequadas para endereçar o problema. O gerente de projeto deveria também ter autoridade para remover barreiras e motivar ações. O campo no relatório de reclamação nomeado “designado para” é usualmente onde este gerente está declarado.
Isto poderia soar um pouco exagerado para algumas pessoas. Apesar de tudo, nós estamos somente falando sobre uma reclamação de cliente, certo? Sim, mas uma reclamação de cliente pode ser um assunto muito complicado. Considere todos os passos que constituem uma resposta para uma típica reclamação de cliente:

1. Clara definição do problema
2. Identificação da causa raiz
3. Proposição de aceitáveis ações corretivas
4. Escolha da melhor ação a ser implementada
5. Implementar a ação corretiva
6. Follow up para assegurar que a ação foi efetiva
7. Reportar a ação e os resultados para o cliente
8. Atualizar procedimentos e outras documentações que são necessários

Mais passos poderia ser adicionado, dependendo da natureza da reclamação; projetos complexos requerem um gerente de projeto. Pense sobre a eficácia e ineficácia das ações corretivas que você tem estado participando. Uma das chaves para ação eficaz provavelmente foi designada por alguém responsável por conduzir o projeto através até a sua finalização, por ex., um gerente de projeto.

Efetiva gestão de projeto de reclamações de cliente inclui pelo menos três distintas marcas:

• Clara designação da responsabilidade para cada reclamação
• Um método de solução de problema. Este é um lógico processo passo a passo para endereçar o problema até a sua solução. Os oito passos anteriormente esboçados constituem um método de solução de problema (recomendo a utilização do 8D da Ford)
• Envolvimento de várias pessoas. É obvio que o gerente não tem todas as respostas. Organizações devem usar toda a sua criatividade e inteligência disponível quando os clientes reclamam. Diretores, Gerentes, Supervisores, Operadores, Técnicos e Especialistas deveriam todos estar participando do processo de solução do problema.

Como um alarme de incêndio, o melhor sistema de reclamação coloca toda a organização em ação. Quanto mais pessoas envolvidas em reclamação de cliente, ação e acompanhamento, a Organização provavelmente aprenderá da experiência e não repitirá os mesmos erros. Um time focado em resolver problemas de cliente é uma particular ferramenta eficaz para ter o pessoal envolvido. Isto não necessariamente significa uma decisão tomada por um comitê o qual é geralmente é um desastre. Significa apenas que uma vasta gama de pessoas está contribuindo.

Um abrangente sistema de gestão de reclamação deveria ser lotado em um administrador de reclamação. Está pessoa tem importantes responsabilidades:

• Supervisionar a entrada de informações dentro de uma base de dados de reclamações
• Assinalar o formulário de reclamação para o apropriado gerente de projeto
• Assegurar que os campos na base de dados de reclamações são atualizados como as investigações e ações em andamento
• Subir a reclamação quando a investigação e ação não estão progredindo conforme o plano

Organizações tem um habito de definir o cargo para o administrador de reclamações para alguém com muito pouca autoridade. Isto é um erro porque pode ser interpretado como um indicador de como inconseqüente o sistema de reclamação de cliente realmente é. A função do administrador de reclamação deve ser importante, e sua responsabilidade não deveria ser tomada superficialmente.


Software de Gestão de Reclamação

Software de Gestão de Reclamação pode facilitar o acompanhamento e anlise de reclamações significativamente. A complexidade e sofisticação do software é insignificante; o importante é que a pessoa gerenciando o sistema de reclamação pode determinar a situação de todas reclamações e facilmente converter dados numéricos em gráficos.

Muitos pacotes de software de gestão de reclamação podem ser comprados de prateleira, e muitos deles são eficazes. É freqüentemente muito mais barato e fácil, embora, a organização pode desenvolver seu próprio software e ferramentas. Uma base de dados de reclamações pode ser desenvolvida em questão de minutos utilizando uma planilha eletrônica. A base de dados de reclamação tipicamente inclui campos do formulário de reclamação. É também uma boa idéia colocar a base de dados em um servidor, com acesso para toda a organização como um todo.