Total Quality Controle (TQC) - Parte I

FILOSOFIA TQC

O que está por trás do conceito de TQC, bem como de sua metodologia é uma filosofia muito bem definida. As empresas que adotam o TQC como modelo gerencial seguem religiosamente alguns princípios básicos:

1. Orientação pelo Cliente

Faz parte do passado a época em que a demanda era muito maior que a oferta e, com isto, as empresas podiam fabricar seus produtos e serviços independentemente das necessidades dos consumidores. Tudo o que era produzido era consumido pela escassez de ofertas. Os consumidores então, adaptavam suas necessidades em função do que podiam conseguir no mercado. Hoje as coisas mudaram, a demanda continua grande mas a oferta multiplicou-se em número muito maior. Agora as empresas é que precisam adaptar-se aos gostos e necessidades dos clientes e quem não seguir esta tendência corre o risco de ficar de fora do mercado. Agora é o cliente quem dá as cartas.

As empresas atentas à nova realidade, criam um canal de comunicação sempre aberto com o mercado promovendo uma contínua conversação. Este canal tem como função básica saber o que o cliente pensa em todas as etapas da compra do produto ou serviço. O que o cliente precisa, quais são suas necessidades, o que ele espera do produto ou serviço e o que a empresa deveria estar oferecendo? O que ele espera da empresa durante a compra e qual deve ser a postura da empresa representada no momento da compra pelo funcionário de linha de frente? Qual sua impressão pós compra, se ele está satisfeito, sim, não, por que?

Todas estas informações devem ser tratadas dentro da organização e para funcionar como ponto de partida para o desenvolvimento de novos produtos e serviços e implantação de novas tecnologias.

2. Qualidade em Primeiro Lugar

Isto significa dizer que o enfoque dos lucros em primeiro lugar devem ser abandonados. A justificativa é que dando-se prioridade à qualidade, os lucros virão como conseqüência. Ishikawa afirma que se uma empresa segue o princípio da qualidade em primeiro lugar, seus lucros aumentarão com o decorrer do tempo. Mas se uma empresa persegue o objetivo de atingir lucros a curto prazo, perderá a competitividade no mercado internacional e, a longo prazo, perderá os lucros. Deming mostra como as coisas acontecem em uma reação em cadeia quando o foco da empresa está na qualidade.

Neste contexto, a empresa deve adotar uma postura de preocupação constante com a qualidade de todos os processos da organização. Iniciando pela definição clara do que seria um produto ou serviço de qualidade com base nas necessidades e expectativas dos clientes e das possibilidades da empresa em questão. Em seguida, fazer um planejamento da qualidade, aliando neste planejamento o projeto de desenvolvimento de novos produtos/serviços e a garantia da qualidade da produção/prestação destes novos produtos/serviços.

Este princípio fomenta na empresa uma insatisfação contínua com os níveis de qualidade obtidos, buscando sempre alcançar níveis mais elevados.

3. Ação Orientada por Prioridades

A solução de problemas é iniciada pela identificação dos mesmos. A prática da maioria das empresas com uma gama de problemas aguardando soluções é a escolha aleatória ou com critérios restritos como, por exemplo, a simplicidade do problema em questão ou a grande soma de dinheiro envolvida. Estes critérios de seleção, no entanto, geralmente não levam em consideração os clientes envolvidos.

O TQC prega que os problemas da empresa sejam listados e, com base nas informações de clientes, mercado e diretrizes da alta administração compõem-se um ranking de prioridades. A análise e soluções destes problemas segue então a ordem de importância estabelecida, definindo-se metas a serem alcançadas e um cronograma a ser cumprido.

4. Ação Orientada por Fatos e Dados

Ainda hoje existem administradores que têm um conhecimento ilimitado sobre quase todas as coisas. Estes gênios podem se dar ao luxo de resolverem todos os seus problemas apenas sabendo de sua existência, uma simples olhada e a solução já está lá na ponta da língua. Acontece que nem todos são assim tão privilegiados, apesar de, em sua grande maioria, acharem-se capazes de resolverem tudo desta maneira tão simplista. O "achismo" continua a ser um método de auxílio a tomada de decisões muito utilizado.

Os gerentes, supervisores, e funcionários em geral que possuem algum processo sob sua autoridade, devem habituar-se a trabalhar sempre com base em fatos e dados. Muitas empresas, cientes desta necessidade, acostumaram-se a medir tudo, e anotar uma quantidade enorme de dados. Isto também não é desejável, a geração de dados por si só não resolve os problemas e deve ser feita de maneira planejada, ou seja, é imprescindível que seja feita uma correta identificação de quais são os dados realmente necessários, bem como, quais são os métodos e a freqüência adequada de coleta. A partir destes dados, uma análise com base em técnicas estatísticas é que levará a resultados satisfatórios.

5. Controle de Processos

Para que o produto ou o serviço cheguem ao cliente com qualidade assegurada é necessário que todos em toda a empresa estejam controlando seus processos, garantindo assim os resultados de seus trabalhos. Este conceito se contrapõe à inspeção no final da linha, ou seja, na prestação do serviço ou na liberação do produto final, tão difundida no período pós guerra. No caso de serviços este ponto é ainda mais importante. Um produto defeituoso é encontrado antes de ser entregue ao cliente, gerando custos para a empresa mas evitando o desencanto do consumidor. Já na prestação de serviços, o erro geralmente ocorre na presença do cliente impossibilitando a triagem de serviços bons e ruins. Este princípio é fundamental para a implementação eficiente e eficaz do TQC em serviços.

Deming dedica um de seus quatorze pontos para enfatizar a necessidade de eliminar a dependência da inspeção em massa: "Inspeção com o objetivo de encontrar peças defeituosas e jogá-las fora é tardia, ineficaz e cara. A qualidade não é fruto de inspeção, mas do aperfeiçoamento do processo."

6. Controle da Dispersão (Variação do Processo)

Os processos empresariais são afetados por vários fatores e cada fator é ainda influenciado por outros tantos, por isto a variabilidade dos processos é uma coisa até certo ponto esperada. No entanto, é necessário monitorar esta variabilidade dos processos, identificando pontos de controle que devem ser medidos. Os dados gerados são, então, analisados com ferramentas estatísticas com o objetivo de verificar como ocorre a distribuição dos dados e se a dispersão está ou não dentro de valores limites estabelecidos previamente. É ainda possível avaliar se as causas da dispersão são causas comuns (crônicas) ou causas especiais (ocorrem esporadicamente sem previsibilidade). Conforme os resultados, deve-se tomar as providências necessárias para manter os processos dentro de níveis aceitáveis de variabilidade.


"Já estudei o sistema de gestão da qualidade Alemão, Americano, 6sigmas e outros, mas na minha visão nenhum é tão eficiente quanto o modelo Japones (TQC). Acredito que por este modelo de qualidade e pela cultura de disciplina de seu povo, o Japão destruído pela guerra, tornou-se a segunda potencia economica do mundo."

Até a parte II !!!

Verificando a Eficácia da Ação Corretiva - Parte II

Método de Verificação da Eficácia

Você não deve simplesmente aparecer no departamento e começar perguntando sobre evidencias. Isto pode ser frustrante para o auditado e demonstrar má intenção do auditor. Ao invés disto, agende um horário com o auditado e explique o objetivo da verificação. Se você não agendar com o auditado, existe a possibilidade de não ter ninguém disponível para assisti-lo fornecendo as evidencias necessárias. Verificações de surpresa não são adequadas, uma abrangente verificação revelará a verdadeira situação da eficácia da ação corretiva.

Comunicação sobre o processo de verificação removerá barreiras e facilitará seu caminho. Uma conversa adequada pelo telefone ajudará o engajamento do auditado que muitas vezes não entende o processo de verificação da eficácia da ação corretiva tomada. Ele pode pensar que seja pessoal e você deve remover está má concepção tão rápido quando possível, assim sua verificação será tranqüila.

Uma vez que você está no departamento, o que exatamente você está indo verficar ? - a evidencia será diferente de caso para caso, mas aqui estão os pontos de verificação que devem ser respondidos:

As ações trataram a causa do problema, ao invés de sintomas somente? - Tomando ações nos sintomas é parecido com colocar um band-aid em uma ferida grave: ele não trata a causa fundamental. As ações tomadas devem ir além de remover sintomas superficiais e sim bloquear a causa fundamental do problema ou reduzi-la significadamente.

As ações estão totalmente implementadas? – Fale com a pessoa responsável pela tomada da ação.

As ações foram completamente implementadas? – verificar se todas as ações planejadas foram concluídas ou ficou alguma pendência. Ações parcialmente implementadas podem resolver o problemas parcialmente.

Os procedimentos foram revisados? – melhorias não aderem a menos que elas sejam padronizadas. Tenha certeza que toda a documentação reflete o novo método de trabalho implantado pela ação corretiva

Os operadores estão informados sobre as mudanças? – Se um processo tem sido melhorado, os operadores devem saber disto, especialmente se eles foram responsáveis por implementar as mudanças. Converse com os operadores no posto de trabalho e verifique se eles estão familiarizados com as mudanças e as novas rotinas de trabalho. Conscientização das melhorias podem ser através de treinamento ou comunicação informal . Se treinamento formal é utilizado, então registros de treinamento seriam outro tipo de evidencia que poderia ser verificada.

Os produtos ou resultados melhoraram? – Este é o ponto principal, os produtos têm melhorado? Um processo de melhoria deveria conduzir a melhoria de produtos. Existe evidencia que isto melhorou? O que os dados ou registros indicam? Comentários e afirmações verbais não devem ser usados para demonstrar que os produtos tem melhorado.

Medidas ou monitoramento foi estabelecido? – A eficácia da ação corretiva não pode ser conhecida sem progressivas medições ou monitoramentos do processo. Neste caso, controles tem sido implementados? Os dados indicam que o processo tem melhorado e estabelecido um novo nível?

Qual é a percepção dos Clientes de uma melhoria? – Percepções são tudo. Os clientes perceberam a mudança na qualidade dos produtos ou serviços? Quando falo clientes, digo internos a organização e externos. Identifique seus clientes e pegue sua opinião. Se os clientes não têm percebido as melhorias, isto poder ser logicamente argumentado que as ações não têm sido efetivas.

O problema tem reocorrido? – Se o problema continua a ocorrer no mesmo nível que anteriormente, então a ação corretiva não foi eficaz. Somente dados e registros podem ser usados para demonstrar ausência de reocorrência.

A Direção está informada da ação corretiva? – A Direção não espera ser informada de cada ação corretiva na Organização, mas deveriam ser informados das ações corretivas relevantes e resultados alcançados. A Direção informada certamente ajudaria na implementação e comunicação.


Ações Ineficazes

Na realidade, infelizmente, nem tudo que voce verifica será melhoria eficaz. As razões comuns são porque as soluções não funcionam, ou as ações para solução do problema não foram totalmente implantadas, ou as ações corretivas atuaram nos sintomas do problema ao invés das causas. Quando você conclui que as ações foram ineficazes seja diplomático e franco. Diga ao dono do processo por que voce acredita que as ações sejam ineficientes e descrevas as evidencias que conduziram voce a esta conclusão. Através de uma discussão interativa, voce certamente chegará a um acordo sobre a eficácia ou, neste caso, a falta disto.

Uma vez que um acordo tenha sido alcançado e os fatos estão claros, determine os próximos passos a tomar. Normalmente os próximos passos envolvem revisitar a identificação de causas, e planejar e implementar um novo plano de ação. Um pouco mais de orientação pode ser adequado, especialmente quando a pessoa que agiu encontrou alguma barreira e não está claro como proceder. Se convidado para facilitar uma ação corretiva que estava inicialmente ineficaz, aqui estão alguns princípios para reforçar:

Planejamento assegura sucesso – quanto melhor o plano de implantação, mais provável que a ação terá sucesso. Muitas pessoas definirão seus planos genericamente, sem providenciar adequados detalhes para permitir a implementação. Por exemplo, dizer, “instalar um novo soprador acima do forno,” parece claro, mas existe um mundo de complexidade, dentro de um simples discurso. É muito fácil quebrar grandes ações dentro de pequenas tarefas delegadas para pessoas que podem determinar responsabilidades, recursos e prazos.

Comunicar rápido e frequentemente – quando estabelecido um plano de ação, construir o processo de comunicação do plano. Esta comunicação pode ser de diferentes formas (reuniões, e-mails, relatórios, etc.). Comunicações freqüentes fazem com que as pessoas se comprometam com o plano.

Visibilidade e transparência são aliadas da ação eficaz – mantenha foco nas causas, quando as fases da metodologia de solução de problema tenham sido tratadas adequadamente as causas tendem a ser bloqueadas ou reduzidas. É extremamente importante que todos saibam quais causas estão sendo removidas ou reduzidas. Examine e re-examine as ações para ter certeza que elas estão atuando na causa fundamental do problema e não somente nos sintomas.

Seja criativo – uma das formas mais fáceis de iniciar a criatividade é trazendo outras pessoas para o time de solução de problemas. Uma injeção de sangue novo, normalmente faz a diferença. Algumas vezes ações ineficazes produzem um profundo entendimento do que está causando o problema.

Faça as mudanças acontecerem – soluções eficazes inevitavelmente mudarão a forma de como o trabalho é feito. Soluções ineficazes são freqüentemente resultado de re-treinamento em métodos antigos, forçar procedimentos inadequados, e pedir para as pessoas serem rígidas. Nada disto muda nada. Se nós falharmos na mudança do trabalho, normalmente falhamos na solução do problema.


“Sua função é ajudar o time a olhar para o problema e suas causas de uma nova perspectiva. Injetar um pouco de humor dentro do processo ajuda neste ponto. Humor e brincadeiras são lubrificantes para o cérebro e o cérebro precisa de lubrificantes para resolver problemas.”