Descobrindo a Causa Raiz com o FMEA

 

 

O FMEA é a ferramenta preventiva mais poderosa da caixa de ferramentas da qualidade.

 

 

Modos de falhas e Analise de Efeitos (FMEA) é o processo de identificar falhas reais e potenciais de um sistema (produto) ou processo.

 

O FMEA pontua cada falha quanto a Severidade, Ocorrência e Detectabili-dade, ou seja, identifica o risco de uma falha. Baseado em uma pontuação agregada, falhas são classificadas e ações corretivas tomadas conforme requerido. Severidade e frequências são elementos importantes do processo de FMEA, mas o “modo de falha & detectabilidade” são mais pertinentes para identificar a causa raiz. Então vamos olhar para estes um pouco mais de perto. Mas primeiro algumas definições:

 

·         Falha é uma perda da função projetada;

·         Modo de Falha é a maneira como a falha ocorre;

·         Detectabilidade é duas partes, Detecção & Correção. A habilidade de detectar uma falha e a  ação para corrigi-la.  Isto é importante, mesmo que podemos detectar uma falha não significa que temos a habilidade ou desejo de corrigi-la.

 

Quando usamos o FMEA para encontrar uma causa raiz, nós estamos interessados no modo de falha. Isto é fácil e difícil ao mesmo tempo. Fácil quando olhamos para o processo como desenhado e quanto ele está operando dentro da especificação de projeto. Difícil, quando olhamos para o processo e este está operando fora das especificações de projeto.  Em ambos os casos, os modos de falha são críticos para encontrar a causa raiz.

 

Um pouco mais em Modos de Falhas. Como declarado anteriormente, modo de falha e a maneira na qual a falha ocorre. Questão: - como poderia o sistema ou componente ou processo falhar? Resposta: modo de falha. Uma fácil maneira para lembrar é, um  nome + verbo, como exemplos: parafuso quebrado, coluna desgastada, eixo oxidado, excesso de demanda, pobre treinamento, etc. E enquanto estes em si não podem ser causa raiz, um abrangente FMEA pode levar-nos para a causa raiz rapidamente quando ocorrer uma falha.

 

O FMEA é bom, mas ele supõe uma falha e o modo de falha é identificado a priori. É verdade, mas o FMEA é também um documento vivo que é alterado sempre que ocorrerem falhas significativas e seus modos de falha identificados. Tendo em conta esse fato, um FMEA com uma "longa vida”, na maioria das vezes, muitas das falhas são capturadas. E, quando isso acontece, a causa básica é facilmente identificável.

 

O FMEA é tudo de bom, mas a cautela é necessária. FMEA's podem ser tediosos e difíceis. Identificar todas as diferentes formas de uma falha que podem ocorrer é necessário uma avaliação cuidadosa e preparação. Aplicado registro durante desenvolvimento e teste do produto é essencial para um bom FMEA. Além disso, ser criativo, mas, ao mesmo tempo, realista, pois identificar outras falhas potenciais requer equilíbrio saudável de imaginação e experiência - e não é um processo para os colaboradores menos experientes.

 

E finalmente, eu classifico o FMEA como uma ferramenta complexa, que demanda considerável tempo, moderada habilidade para encontrar causa raiz, moderada subjetividade, tem razoável intuição, requer um time multifuncional e pode lidar com um significativo numero de potenciais modos de falhas.

 

 

Conte comigo nos suas analises de FMEA!

 

 

 

 

 

Maximizando suas Auditorias

Seis dicas para melhores resultados de sua auditoria de qualidade

Avaliações fazem parte de cada passo na vida, desde os exames na escola até os relatórios de desempenho trimestrais. E esforços de melhoria continua sempre tem sido parte dos resultados das auditorias de qualidade.  Auditorias fazem parte do processo de melhoria continua que normalmente as pessoas não apreciam e não dão o devido valor que elas deveriam ter.

Como se consegue maior valor agregado do processo de auditoria da qualidade? Eu tenho feito muitas auditorias durante minha trajetória profissional, ambos na minha Organização quanto em fornecedores e tenho observado que muitas delas lutam com suas práticas, e estas são alguma das lições que tenho tirado ao longo desta trajetória:

1.    Defina o propósito

Antes de você começar definir os recursos e planejar datas, tenha em mente o que você está tentando realizar. Você está tentando acelerar os esforços de resolução de problemas? Você está tentando melhor um processo deficiente em sua organização? Você está buscando avaliar as forças e fraquezas de sua Organização? Não comece uma auditoria de qualidade somente para atender seu cronograma de auditoria ou por que o seu cliente solicitou uma auto-avaliação.

 

2.    Compreenda a Diferença entre Auditoria e Avaliação

Auditorias são destinadas para observar gaps contra uma norma ou procedimento. Alguns assuntos encontrados deveriam ser consertados por que o propósito é conformidade com um importante padrão. Auditorias são sobre o entendimento e aprendizado. Não existe aquele objetivo de atingir a pontuação máxima ao menos que você atingiu a perfeição. Avaliações destinam-se a uma reflexão para um processo ou uma Organização e dá a ela uma útil retroalimentação e recomendações.

3.    Determine os recursos certos para realizar a auditoria

Quem realiza uma auditoria é vital para ambos, qualidade e credibilidade desta,  fornecer uma objetiva e criteriosa avaliação. Este frequentemente é uma pessoa de fora da planta ou departamento, mas não necessariamente de fora da Organização.

Quando são utilizados recursos internos, frequentemente uma abordagem de time funciona bem. Desta forma, um conjunto de pontos de vista fornece maior percepção, mas também permite um processo de avaliação comparativo levando a um aprendizado através de benchmarking.

 

4.    Não foque na pontuação

Auditorias não é somente uma pontuação em um check list. Mas uma vez que você colocou uma pontuação no processo, é difícil as pessoas não focarem na pontuação. O propósito real de uma pontuação é para o próprio time avaliar o seu progresso. Isto não tem a intenção de fazer uma classificação das plantas ou departamentos uns contra o outro.

Infelizmente, a pontuação é frequentemente o que chama a atenção das pessoas. Mas uma vez que elas prestam atenção na pontuação, esta deveria mudar para a retroalimentação e recomendações (oportunidades de melhoria do processo).

 

5.    Combine feedback com suas observações

 Muitas das minhas próprias auditorias são realizadas em apenas três dias e, embora eu possa aprender um pouco também posso ver as coisas de uma maneira diferente que as pessoas do processo não podem ver, sendo que há também muitas coisas que não consigo ver neste tempo. A auditoria não é destinada a fornecer o "certo" como resposta final. O objetivo é compartilhar uma perspectiva objetiva. Você, então, combinar esse ponto de vista com os seus próprios para tirar suas conclusões.

Certa vez recebi uma longa fone conferência de um cliente que queria convencer-me que um certo item de minha avaliação estava errada. Em vez de combinar/unir visões, eles pensavam que o importante era mudar meu ponto de vista, o qual perdeu todo o propósito da avaliação.

 

6.    Foco nas Ações

Auditorias são somente feitas para ajudar  você decidir o que fazer de maneira diferente. Não é a avaliação sozinha, mas ações que você planeja como resultado que trarão a melhoria do processo. Muitas vezes, avaliações não dizem o que você deve fazer, mas dizem o que fazer primeiro, o qual é um difícil desafio.

Auditorias não são necessariamente, a atividade mais agradável de fazer em uma jornada de melhoria continua, mas elas podem ser incrivelmente valiosas quando bem executadas e levadas seriamente.

 

 

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Entendendo a Qualidade

A Qualidade pode ser resumida como sendo a busca permanentemente por melhores resultados a partir do melhor desempenho de cada um dos elementos de um processo, devendo estar sempre orientada para o cliente, atendendo as suas necessidades e superando as suas expectativas. É um conceito percebido de forma diferenciada, abrangente e ampla, em função das necessidades, experiências e expectativas de cada um.

A gestão da Qualidade se cristaliza quando é desenvolvido um “Espírito de Qualidade” compartilhado por toda a força de trabalho devendo ser dada uma grande ênfase ao papel das pessoas, fator crucial para o sucesso de qualquer política de melhoria que venha a ser instituída.
Numa organização, a Qualidade jamais poderá ser implementada e alcançada com sucesso individualmente, pois é resultante do envolvimento de toda a sua estrutura.

Principais definições:
O termo Qualidade pode ser definido sob vários aspectos, entre eles:

1. Transcendentais
A Qualidade é entendida como sendo constituída de padrões elevadíssimos, universalmente conhecidos.

2. Baseado no produto/serviço
A qualidade constituída de variáveis e atributos que podem ser medidos e controlados nos produtos.

3. Baseado no cliente
A Qualidade é vista como o atendimento pleno aos requisitos dos clientes.

4. Baseado na produção
A Qualidade é vista como o atendimento às especificações do projeto do produto ou serviço na sua fase de produção.

5. Baseada no valor
A Qualidade é entendida como sendo a relação entre o uso e o preço, ou seja, o preço que o cliente está disposto a pagar pela qualidade de um produto/serviço.

A partir das definições apresentadas, a Qualidade pode ser conceituada segundo o enfoque, ou seja, não há uma definição única para Qualidade.

Para praticar a qualidade é importante corresponder a uma total sintonia entre o que é produzido e o que o cliente solicita, por exemplo: Os requisitos do Cliente se desdobram em requisitos de produto (unidade industrial instalada, custo e prazo) e de serviços (reuniões e relatórios periódicos, SMS, etc.) sendo acordados no documento ANSE – Acordo de Nível de Serviço Específico.

 Referências
JURAN, J.M. GRYNA, Frank M. Controle da qualidade. Volume IX. São Paulo: Makron Books, 1993.

 

Os 3 P’s do Controle de Processo

“Todo o processo onde o ser humano for parte deste ocorrerá falha humana, sendo que estas devem ser mitigadas”

 O controle continuo é um lembrete gráfico do velho principio – o que você coloca é o que você retira. Neste caso do controle continuo, baixos esforços geram baixo controle e altos esforços geram efetivo controle (normalmente). É verdade que ambos têm seus lugares na empresa e uma decisão consciente deve ser tomada na implementação do controle continuo de forma mais adequada a tarefa considerando os recursos e tempos alocados para a solução. Uma vez que esta decisão é tomada, existem 3 considerações adicionais restantes – os 3P’s. Pessoa, Processos & Produto.

Toda solução de problemas devem ser endereçadas aos 3P’s. Os 3P’s são sinônimos dos três pés de um banco. A solução de um P resultará em uma solução instável, uma solução em dois P pode ter uma confiança temporária sendo que o problema normalmente voltará a ocorrer, já uma solução 3P é a única que fornecera uma eficácia permanente.  Neste post eu estarei focando no P – Pessoas como parte da solução.

Erros causados por pessoas, talvez  serão os mais comuns que você encontrará. Nós somos pessoas e nós cometemos erros – todos nós , sem exceções. Eu fico surpreso quando um Cliente demanda 100% de inspeção humana de um produto antes de ele ser expedido, para assegura que não existem defeitos. Este assume quês as pessoas não cometem erros e isto é infantil.

As pessoas podem cometer alguns erros causados por mal-entendido, falta de consciência, falha de identificação, inexperiência, comportamento ou ações inadvertidos, falta de padrões, mau funcionamento, esquecimento e outros.

Má intenção, maldade ou malicia intencional e outras formas de comportamento que levam a erros são difíceis, talvez impossíveis de prevenir e não são tratadas aqui. Para outros tipos de erros, existem bastantes ferramentas de qualidade que podem ser aplicadas como abaixo descritas:

·        Mal-entendido por ser endereçado com instruções verbais, acompanhamento, gravações de áudio, mentoring*, coaching* e procedimentos de operação padrão;

·        Falta de Consciência pode ser endereçado com instruções verbais, mentoring, coaching, procedimentos de operação padrão, trabalho padronizado, manuais técnicos;

·        Erros de Identificação podem ser endereçados com listas de verificação; indicadores de situação, diagramas de orientação e observação;

·        Inexperiência pode ser orientada com monitoramento, mentoring, coaching e treinamento no trabalho (on the job training);

·       Comportamento inadvertido (descuidado) pode ser endereção com luzes de andon, indicadores de situação, embalagens transparentes, modelos de layout, peça orientativa, ilustrações, sinalização de cores e fotos, quadros de defeitos e sistemas de advertência;

·       Esquecimento pode ser endereçado com listas de verificação, instruções de trabalho;

* mentoring é um método muito utilizado para efetivar uma interação pedagógica. Os tutores acompanham e comunicam-se com seus alunos de forma sistemática, planejando, dentre outras coisas, o seu desenvolvimento e avaliando a eficiência de suas orientações de modo a resolver problemas que possam ocorrer durante o processo.

*coaching: educação, aconselhamento, orientação.

Evidentemente estes esta lista de ações preventivas pode ser muito mais extensa do que descrito aqui. O Ponto é que quando o componente “pessoas” da ação corretiva é corretamente identificado a ferramenta apropriada pode ser  aplicada ao problema. E quando isto acontece, você estará no caminho para identificar a solução de longo prazo para o problema.

 

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Capacitação: a chave do sucesso para a Organização

Uma pergunta que sempre está no ar nas Organizações é: - como aumentar a rentabilidade de meu negócio?

Acredito que essa seja a mesma pergunta que muitas empresas se fazem ao analisar seus resultados e perceber que apesar de grandes investimentos realizados em tecnologia, produtos, instalações, nada disso se reflete nos números.

O que as organizações esquecem é que o recurso humano é a base fundamental das operações diárias. Existem diferentes abordagens, trabalhadas em profundidade por vários autores:

           • Análise de cargos;

           • Ambiente de trabalho;

           • Remuneração;

           • Capacitação.
 

Hoje, com as mudanças constantes em tecnologias e processos, não tenho dúvidas que a base para o sucesso para o atingimento de metas e aumento dos ganhos de uma organização é a capacitação.

  
 1. O desenvolvimento humano.

Sempre que leio o jornal, o tema educação é um dos principais pontos de investimento para o desenvolvimento de um país. Educar a população é dos temas mais relevantes e que fazem a diferença entre os chamados países de primeiro mundo e o nosso. E aí eu me pergunto: por que as nossas empresas não investem nisso?

Observando várias Organizações sobre o assunto capacitação de pessoal, tenho observado que nas ocasiões que se tomou a decisão de implementar um programa de capacitação o resultado não se refletiu num aumento das capacidades da organização, mas na sua diminuição. Ou seja, a formação profissional somente gera custo. Isso ocorre porque no momento de estabelecer quais as competências necessárias, a análise é feito pelos gerentes de RH que não tem conhecimento das atividades da área ou da função, e se baseiam apenas em elementos quantitativos. Tenho visto de maneira frequente que temas como Trabalho em Equipe ou Foco no Cliente são recorrentes em programas de capacitação. Acreditamos que dessa forma estaremos melhorando as habilidades e atitudes da equipe, sem levar em conta a definição da função, responsabilidade, necessidades específicas e, sobretudo o resultado que se deseja para essa posição ou cargo.

 

2. Elementos necessários para um programa eficaz de capacitação

Para que um programa de capacitação seja um investimento e não um gasto, é preciso primeiro fazer o básico e ter em mente:

• Os objetivos estratégicos da organização;

• Estabelecimento de indicadores - processo e resultados

• Necessidades da posição

• Qualificação do pessoal que ocupa a posição.

Ao analisar esses elementos nos asseguramos de que cada programa de capacitação realizado esta focado no cumprimento de metas previamente estabelecidas.

O sucesso dessa metodologia deve ter como base uma boa descrição da função, o conhecimento da visão da organização e principalmente os resultados que se deseja, o que pode não se refletir num aumento, mas na manutenção dos números em tempo de crise.



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Minha homenagem a todos os Pais deste lindo Planeta Azul

Incerteza de Medição

- Seus produtos estão conforme os requisitos do cliente? Como você sabe?

Nenhuma medida é exata. Quando uma grandeza é medida, o resultado depende do sistema de medição, do procedimento de medição, da habilidade do operador, do ambiente e de outros efeitos.

Mesmo se a grandeza for medida várias vezes, da mesma forma e na mesma circunstancia, um diferente valor medido em geral seria obtido, assumindo que o sistema medido tem suficiente resolução para distinguir entre os valores encontrados.

A variação no sistema de medição pode ser caracterizada como:

·         Capabilidade -  variabilidade em leituras tomadas em um curto período de tempo;

·         Desempenho – variabilidade em leituras tomadas em um longo período de tempo baseado numa variação total;

·         Incerteza – uma estimada faixa de valores sobre o valor medido no que a verdadeira medida esta contida.

Um resultado de medição é completo somente quando acompanhado pela declaração de sua incerteza. A incerteza é requerida com o objetivo de decidir se o resultado é adequado para o objetivo proposto e para certificar se este resultado esta consistente com outros resultados similares.

Incerteza na Medição é um termo que é usado internacionalmente para descrever a qualidade de um valor de medição. Muitos clientes e normas de sistemas de qualidade requisitam que a incerteza de medição deve ser conhecida e consistente com o requesitos para a capabilidade  de medição de inspeção, medição ou equipamento de teste.

Em essência, incertez é o valor determinado para o resultado de uma medição que descreve, dentro de um determinado nível de confiança a faixa esperada que contem o resultado verdadeiro medido. Incerteza é expressão quantificada da confiabilidade de medição. Um simples expressão deste conceito é:

Valor real = medição observada + U

U é o termo para “incerteza expandida” da medida e do resultado medido. Incerteza expandida é a combinação do erro padrão (uc), ou desvio padrão de erros combinados (aleatório e sistemático) no processo de medição multiplicado por um  fator de cobertura que representa a área da curva normal para um desejado nível de confiança. Isto significa que existem potenciais fontes de erros de medição no seu sistema de medição que tem que ser calculado, normalizado e então combinado dentro de um número global. A matemática pode ser formidável!

Lembre-se  um distribuição normal é frequentemente aplicada como um principio aceitável para sistemas de medição. A ISO/IEC Guia para Incerteza em Medição estabelece os fatores de cobertura como suficiente para reportar a incerteza em 95% da distribuição normal. Este é frequentemente interpretado com K = 2,4.


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Amor, a maior qualidade do ser humano

Caminhada pelo Gemba

Fazer o que no gemba?

 

Um número cada vez maior de empresas está seguindo a sugestão de que se deve ir ao gemba, qualquer lugar em uma organização onde as coisas acontecem, quer sejam as atividades que agregam valor, quer sejam os desperdícios cuja eliminação deve ser sempre buscada.

Mas está havendo muitas dúvidas. Dizem que se trata de uma boa ideia, mas, às vezes, as pessoas parecem perdidas sem saber exatamente o que fazer ou acham que pode ser uma perda de tempo quando todos estão tão ocupados com tantas outras coisas por fazer.

Ou, ainda, muitos dizem “vou sempre ao gemba”. Mas não têm método e propósito. Muitas vezes, estão só ligados em "apagar incêndios".

Mas o que fazer no gemba? Existiria um roteiro ou receita para se ir ao gemba para tornar essa atividade a mais eficaz possível? Como evitar que a ida ao gemba se transforme em uma atividade meramente social?

Antes de qualquer coisa, ir ao gemba é mais do que um ritual, é uma atitude. Serve para facilitar o entendimento de uma situação, qualquer que seja ela. É muito melhor ver diretamente com os seus próprios olhos do que ler um relatório ou escutar uma explicação sobre uma determinada situação, fato ou problema.

Digamos, por exemplo, que um fornecedor de um determinado componente está trazendo um problema de qualidade para o seu cliente. Qual é a melhor maneira de explicar ao fornecedor o que está acontecendo e encontrar uma solução? Uma reunião no cliente? Uma conversa por telefone baseada em relatórios técnicos? Ou fazer com que o fornecedor vá ao gemba do cliente, por exemplo, mais especificamente aonde estiver o problema real causado, levando o operador, um supervisor e um engenheiro, dependendo do caso, para que todos possam entender bem o que está acontecendo?

Evidente que a última alternativa é a mais adequada por permitir aos envolvidos uma real capacidade de todos entenderem o que está acontecendo, mesmo que exista a possibilidade de outras atividades e investigações serem necessárias. Isso permite que todos tenham um entendimento comum, tiram-se dúvidas e elaboram-se alternativas ou sugestões.

Podemos ter várias necessidades a serem supridas pela ida ao gemba.

1. Ir ao gemba para resolver problemas e fazer melhorias:

O exemplo anterior ilustra como aproximar-se diretamente do local onde as coisas acontecem de verdade. Nesse caso, um problema de qualidade, pode facilitar muito a sua solução.

As empresas tradicionais levantam uma série de dados no final de um determinado período, fazem então uma análise e tomam decisões. Em uma organização lean, a gestão deve focalizar o que acontece no tempo real e no local onde as coisas acontecem. As decisões, além de serem mais rápidas, são mais eficazes.

Por isso, recomendamos que sempre, ao elaborar um A3, deve-se ir ao gemba, conversar com as pessoas, tanto para entender suas perspectivas como para avaliar as alternativas de contramedidas e ações.

Ir ao gemba permite que se use efetivamente o método científico de resolver problemas ao evitar o “achismo” e as discussões acaloradas em salas de reuniões, baseadas em premissas e não em fatos concretos.

2.Ir ao gemba como parte do trabalho padronizado de gerenciamento:

Outra possibilidade é a ida ao gemba como parte do trabalho padronizado de gerenciamento. Pode ser tanto como parte da gestão diária ou parte de auditorias do trabalho padronizado, quer seja nas operações, quer seja na logística ou em outras atividades.

A transformação lean deve ser assumida pelo pessoal de linha, tais como diretores, gerentes e supervisores, e não conduzido pela equipe lean. Desse modo, eles devem desenvolver sua capacidade crítica de observar para poder melhorar. E, para isso, precisam ir para o gemba.

Nesse caso, é fundamental contar com a ajuda da gestão visual, que processa e apresenta as informações críticas de forma visual em toda a empresa, para que todos vejam e possam reagir. Os itens a serem apresentados visualmente devem ser aqueles articulados às necessidades e às prioridades do negócio, garantindo alinhamento e foco.

O trabalho de gestão deve mudar radicalmente. Deve-se parar de perder tanto tempo analisando dados no computador ou em reuniões sem foco, constituindo-se alguns dos maiores desperdícios no trabalho dos líderes. A ida ao gemba permite que as lideranças sejam capazes de entender e melhorar os processos, evitando, assim, a administração por números.

3.Ir ao gemba para apoiar e ensinar:

Dar o exemplo, tornando-se visível e conhecido, ao mesmo tempo em que conhece as pessoas mais de perto, faz parte das atividades da liderança lean. Assim, sair de sua sala e ir ver os processos e as pessoas com eles envolvidas tornam-se atividades que ajudam a melhorar o moral, estimulam a comunicação direta e permitem maior transparência.

Isso possibilita o real exercício do respeito às pessoas. Desde que a postura seja de procurar entender o que está acontecendo e perguntar por quê.

Para que a transformação lean se sustente, é fundamental que as mudanças nos processos sejam acompanhadas pelas mudanças no comportamento e na atitude das lideranças para amplificar o potencial dos ganhos. Ir para o gemba é uma das mais importantes mudanças.

Assim, a ida ao gemba pode ter vários formatos e propósitos. Mas é preciso torná-la uma atividade relevante e essencial, devendo fazer parte das prioridades e da agenda.

Pode parecer que deslocar-se até o gemba toma tempo, e os líderes ocupados apagando incêndios tendem a achar mais fácil chamar pessoas a sua sala para darem "explicações". E mesmo confiando na qualificação e na competência de seus colaboradores, nada pior para perpetuar os problemas e continuar engolfado nas chamas.

Tente amanhã investir alguns minutos indo ao gemba para um assunto específico importante e sinta o quanto suas decisões vão ser mais efetivas. Uma vez convencido, incorpore a ida ao gemba as suas rotinas de forma estruturada.

José Roberto Ferro

Presidente
Lean Institute Brasil

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12 Habilidades que Seu Time de Qualidade Precisa Ter

"Habilidades técnicas e comportamentais são fundamentais para seu time de qualidade"  

 

Como você deve saber, todos os departamentos na Empresa são inteiramente inter-relacionados. A maioria das vezes o departamento de qualidade desempenha um papel central que impacta todas as métricas dos outros departamentos.

Por exemplo, se um produto não atende os requisitos de qualidade especificados, então impacta vendas. Qualquer recalls, retrabalhos, e devoluções podem causar mudanças no departamento de planejamento. Não mencionando que pode ter quebra no plano de produção para suprir o déficit, o qual afeta a manufatura.

A questão agora é: "Como você tem certeza que tem um processo robusto de qualidade que ajuda o negocio fluir facilmente?"

Tudo começa com um forte time de qualidade. Para ter sucesso, você precisa focar seus esforços em desenvolvimento e desdobramento de preparação das habilidades do seu time. Quando falo habilidades, quero dizer técnicas e comportamentais. O conjunto de habilidades que o time de qualidade deveria possuir são:

1.      Metodologia de Solução de Problemas (MASP/8D/DMAIC)

2.      Conceitos de variação estatística de processo (causas comuns e especiais, capabilidade do processo)

3.      Efetiva interação com departamentos e fornecedores

4.      Efetiva aplicação de ferramentas da qualidade preventivas e corretivas

5.      Liderança

6.      Conhecimento analítico e pesquisa

7.      Gerenciar múltiplas prioridades

8.      Trabalho em equipe

9.      Habilidades de Comunicação (escrita e falada)

10.  Tomada de Decisão baseada em fatos e dados

11.  Entender a variação causada por instrumentos de medição

12.  Foco no Cliente

Além disto o mais importante, é ter um forte líder que pode manter o time motivado e continuamente capacitado para atender os requisitos específicos dos clientes e requisitos normativos. É importante também lembra que qualquer pessoa na posição gerencial torna-se um exemplo para seus subordinados.

Então um líder de qualidade deve ser um grande comunicador que possa expressar a importância do atendimento das metas e objetivos dentro do departamento de qualidade. Digo um grande comunicador um líder captar e desdobrar estes conceitos dentro da organização:

- Qual é o propósito do que estamos fazendo?

- Qual é a nossa contribuição dentro da Organização?

- Como nos impactamos outros departamentos?

Tendo o conjunto certo de habilidades em seu time de qualidade é a base para construir um forte departamento de qualidade que permitira desenvolver processos robustos de qualidade. Sendo a qualidade um dos departamentos chaves você estará pavimentando ocaminho para melhor a Organização. Em cima disso, você pode ter certeza que  terá um melhor ambiente de trabalho ao promover uma "cultura da qualidade" que venha a se expandir para além do departamento de qualidade! 

 

Para desenvolver as habilidade técnicas e comportamentais do seu time,

Conte comigo!