A responsabilidade está com a Gestão Executiva
Como gerentes em uma empresa, nós temos a responsabilidade de reconhecer e compreender o foco, plano estratégico, e objetivos da Gestão Executiva e tomar ações para assegurar que elas serão realizadas. Nós nem sempre podemos concordar com o foco da Gestão Executiva, mas como gerentes, nós devemos assegurar que estamos todos no mesmo barco.
Comunicação é a chave
Quando comunicamos resultados das auditorias para a Gestão Executiva, nós devemos considerar seus interesses na operação:
• Fornecer um resumo da auditoria
• Levantar oportunidades de melhoria (evitar zero oportunidades)
• Se ações não são tomadas ou efetivas, a Gestão Executiva precisa saber
• Incluir redução de custos ou custos inesperados como resultado do SGQ
• Incluir potenciais redução de custos como oportunidades de melhoria
Comunicar corretamente para a Gestão Executiva
• Identificar processos para a auditoria baseado em dados; ex,: refugo, retrabalho, tempo de ciclo.
• Posicionar o desempenho de cada processo
• Definir objetivos para cada processo
• Identificar oportunidades de melhoria para cada processo, incluindo redução de custos.
Analise Critica – a batida do coração da Organização
A Gestão Executiva não quer perda de tempo em reuniões para ter um registro para satisfazer um requerimento ISO. Em uma analise critica, a gestão Executiva quer ver uma foto da empresa e ter informações e dados disponíveis e confiáveis para então poder tomar efetivas decisões e melhorias. Especificamente, os gerentes executivos precisam:
• Analisar e estabelecer novos objetivos para a empresa
• Determinar quais ações necessitam ser tomadas para atingir os objetivos
• Determinar quando os objetivos serão atingidos e a que custo
• Compreender onde não conformidade são originadas
• Quanto elas custam?
• Quantas existem?
• Por que e como elas serão removidas?
• Qual a percepção do cliente?
• Positivo e negativo feedback do cliente
• Quanto custa uma percepção negativa do cliente
• Quais são as tendências?
• Nós perderemos consumidores?
• Quais indicadores nós temos que mostram se nossas ações corretivas e preventivas são eficazes ?
• Não conformidade e feedback negativos dos clientes estão diminuindo em áreas onde ações corretivas são implantadas?
• Se não, Por quê? O que estamos fazendo sobre isto?
Auditorias Internas – o motor da melhoria continua
Como colocar a Gestão Executiva para dormir quando reportar os resultados da auditoria interna: - Reporte que uma auditoria interna foi realizada e uma lista de verificação completada. Isto diz que nossos processos atendem nossos procedimentos e nós temos um registro para mostrar para o auditor. Em outras palavras, nós estamos dizendo a eles que somos perfeitos quando de fato a Gestão Executiva sabe muito bem que não somos.
Como manter a Gestão Executiva coladas nos seus assentos e não pensando em futebol
• Conduzimos uma auditoria interna do processo “X” e encontramos 4 oportunidades de melhoria:
1. João sugeriu fazer isto e economizaremos 20 horas por semana
2. Nós eliminamos um processo que não agrega valor e economizamos R$2.000,00
3. Nós identificamos uma falha de comunicação entre o departamento comercial e engenharia
4. Nós identificamos a oportunidade de reduzir o prazo de orçamento e aumentar a satisfação do cliente
Como nós implementamos está abordagem?
Basta que os auditores não tenham pressão para identificar estes passos. Os auditores simplesmente tem que saber que tipo de questões perguntar, auditar o processo e tomar notas de todas as suas observações:
- Como você faz isto? (entradas/saídas)
- Enquanto você está observando, preste atenção o que faz e não faz senso e então faça estas questões:
- Por que você faz isto desta forma?
- Existe uma forma melhor?
- Quais problemas ocorreram no passado?
Perguntando as questões certas, as pessoas auditadas são uma riqueza de informações. Elas sabem que farão seus processos melhores, o trabalho do auditor é pegar estas informações deles. Perguntando as questões corretas, o auditor conseguirá todas as oportunidades necessárias para reportar para a gestão.
Como mudar?
Outra forma de identificar oportunidade para melhorar um processo é tentar fazer o processo. Simplesmente pegue a instrução de trabalho e faça o processo de acordo com as instruções com a ajuda da pessoa que você está auditando. Fazendo você pode recolher informações perguntando, “Por que você faz desta forma?” Não seria mais fácil se...? Isto faz com que a pessoa que você está auditando procure olhar para seu processo de outra forma e de repente ele está trabalhando com você de forma a melhorar o processo.
Onde estão as oportunidades?
Muitas oportunidades para melhoria tem que ser feitas com comunicação entre departamentos ou efetiva comunicação dos objetivos da Organização.
1. Pergunte: “Quais são os objetivos deste processo?”
2. Se nenhum, por que não existe?
3. Se sim, como eles são mensurados?
4. Quando eles são atingidos o que acontece?
5. Você pega todas as informações requeridas para o seu processo?
A arte das questões?
Quais dados tem sido coletados dentro deste processo para fornecer informações para oportunidades de melhoria continua:
1. Quais ações estão sendo tomadas baseadas nas informações?
2. Elas estão alinhadas com o objetivo da empresa?
3. Existem oportunidades para ações preventivas neste processo?
4. O que será prevenido (riscos ou analise de causas)?
5. Quais são as vantagens de prevenir isto?
Como gerentes nos devemos aceitar a responsabilidade de dirigir o desenvolvimento, melhoria e sucesso da organização. Isto não é uma responsabilidade que pode ser pegada superficialmente. Para prosperar como gerentes, nós devemos colocar um esforço e trabalhar para assegurar que os objetivos da Gestão Executiva sejam atingidos (este é seu trabalho). Cada gerente deveria esforçar-se para fazer a diferença na organização. Gestão não é somente completar papel para passar em uma auditoria. Os gerentes têm que ser pro ativos para evitar problemas e melhorar a organização, habilidades gerenciais devem ser aprendidas.
Nota final sobre melhoria
Muitos gerentes parecem sentir que existe um limite para melhoria. Na verdade nós temos ouvidos comentários como:
• “Estes tipos de problemas estão associados com o processo e não podem ser removidos” (aceitação de problemas)
• “Nós somos melhores que o padrão da industria e na verdade, atingimos 97,5%, é excelente” (percepção de excelência)
O resultado final é ATITUDE
A atitude de solução de problema sozinho vs. ter uma abordagem de time de solução de problemas por ser uma mudança.
• A atitude de trabalhar junto para atender os requisitos de desempenho do cliente em uma base diária pode ser uma mudança
• A atitude de planejar juntos para sobreviver no futuro ao invés de somente lutar batalhas diárias pode ser uma mudança
• A atitude de insistir em fazer o trabalho certo da primeira vez para padronização do processo pode ser uma mudança
• A atitude de medir o desempenho, processo efetivo de auditoria e tomar ações preventivas para evitar potenciais erros e iniciar melhorias pode ser uma mudança.
Notas finais
Não devemos nos conformar com não conformidades, trabalhos fora do padrão, ou variações de processo, não importa o quanto pequeno a proporção de erros possa ser. Melhoria continua somente torna-se efetiva quando toda a gestão envolver-se nesta metodologia. ISO 9001 enfatiza a importância da Liderança em atender as necessidades do cliente e os objetivos da qualidade. Sem liderança, a Organização atinge zero melhoria e simplesmente reage aos problemas.
Sucesso !!!
