Como vamos mudar este País?

Era previsível que os casos "quebra de sigilos" e "Erenice Guerra" nem arranhassem, no geral, as intenções de voto nas candidaturas Dilma, Serra e Marina, segundo revela a nova pesquisa Datafolha.

Especialmente no Nordeste e no resto do Brasil mais pobre e menos escolarizado. E, principalmente, entre a nova classe C, engordada em 30 milhões no governo Lula.

Apesar das manchetes negativas, Dilma segue favorita e com chances de vencer em primeiro turno: 72% dos eleitores acreditam nisso.

Anteontem, no caminho de casa, parei em um boteco que me intriga há tempos. No relógio, se aproximava a hora do "Jornal Nacional", da TV Globo. Viria carregado dos dois casos mais recentes e "rumorosos" contra o PT.

O bar foi recém-reformado e é limpo. Vende PFs (pratos feitos) de arroz, feijão e farofa com variações da mistura principal (frango, bife ou costela) a preços entre R$ 7 e R$ 8. O X-Egg sai a R$ 4,50. Salgados, a R$ 1,50.

Mas o que "bomba" mesmo à noite são espetinhos feitos em uma grelha improvisada que enche o ambiente de fumaça. Custam R$ 2. A cerveja, R$ 4. E o PF dá lugar à PL (pinga com limão).

Na terça, havia mais de 30 brasileiros no local. Pedreiros, pintores, motoristas e balconistas em fim de expediente. Espalhados por mesas de plástico nas calçadas ou debruçados no balcão.

Na hora do "JN", o atendente aumentou o volume. Mas não se interessou pelo que aparecia na TV.

Entre todos os presentes, uma única pessoa prestou atenção aos dois maiores escândalos desta eleição.

Ambiente para Melhoria da Qualidade

Responsabilidade e liderança da administração

A responsabilidade e a liderança para criar um ambiente para a melhoria contínua da qualidade pertencem ao nível mais alto da administração. Os gerentes transmitem a liderança e o compromisso necessários à criação desse ambiente, por meio de suas próprias ações, constância
e alocação de recursos. Os gerentes promovem a melhoria da qualidade, por meio da comunicação de objetivos e metas, da melhoria contínua de seus próprios processos de trabalho, do fomento a um ambiente de comunicação aberta, de trabalho em equipe e de respeito pelo indivíduo, bem como através da capacitação e delegação de autoridade, para que todos na organização melhorem seus processos de trabalho.


Valores, atitudes e condutas

Um ambiente propício à melhoria da qualidade requer freqüentemente a adoção de um novo conjunto de valores, atitudes e condutas compartilhados, os quais são dirigidos à satisfação das necessidades dos clientes e ao estabelecimento de metas cada vez mais desafiadoras.
Valores, atitudes e condutas essenciais à melhoria contínua da qualidade implicam em:

• concentrar atenção na satisfação das necessidades dos clientes interno e externo;
• envolver toda a cadeia de suprimento na melhoria da qualidade, desde os fornecedores até os clientes;
• demonstrar o compromisso, a liderança e o envolvimento da administração;
• enfatizar a melhoria da qualidade como sendo parte do trabalho de todos, tanto através do
  trabalho de equipe, quanto em atividades individuais;
• abordar os problemas através da melhoria dos processos;
• melhorar continuamente todos os processos;
• estabelecer comunicação aberta com acesso a dados e informações;
• promover o trabalho em equipe e o respeito aos indivíduos;
• tomar decisões baseadas na análise de dados.

Metas de melhoria da qualidade

As metas de melhoria da qualidade devem ser estabelecidas em toda a organização. Estas devem estar intimamente integradas às metas globais da empresa e enfocar a crescente satisfação do cliente e a eficiência e a eficácia do processo. As metas de melhoria da qualidade
devem ser bem definidas de forma que os progressos possam ser mensurados, bem como devem ser claramente compreendidas, desafiadoras e pertinentes. As estratégias para a consecução das metas devem estar acordadas entre todos aqueles que participam do trabalho.
Metas de melhoria da qualidade devem ser submetidas regularmente à análise crítica e devem refletir as mudanças de expectativas dos clientes.

Comunicação e trabalho em equipe

A comunicação aberta e o trabalho em equipe removem as barreiras organizacionais e pessoais que interferem na eficiência, na eficácia e na melhoria contínua dos processos. A comunicação aberta e o trabalho em equipe devem-se estender a toda a cadeia de suprimento, incluindo
os fornecedores e clientes. Comunicação e trabalho em equipe requerem confiança. Confiança é essencial ao envolvimento de todos na identificação e acompanhamento
das oportunidades de melhoria.

Reconhecimento

O processo de reconhecimento encoraja as ações coerentes com os valores, as atitudes e as condutas necessárias para a melhoria da qualidade. Os processos de reconhecimento bem-sucedidos enfatizam o desenvolvimento e o crescimento dos indivíduos e consideram os fatores que influenciam o desempenho do trabalho individual (por exemplo, oportunidade, organização,
ambiente). Além disso, os processos de reconhecimento bem-sucedidos enfatizam o desempenho e o reconhecimento do grupo, incentivando uma realimentação freqüente e informal.

NOTA - Os sistemas de premiação devem ser consistentes com o processo de reconhecimento. Em particular, o sistema de recompensa deve evitar a competição interna destrutiva.

Educação e treinamento

Educação e treinamento contínuos são essenciais para todos. Os programas de educação e treinamento são importantes para criar e manter um ambiente propício à melhoria
da qualidade. Todos os membros de uma organização, inclusive os dos mais altos níveis da administração, devem ser instruídos e treinados em princípios e práticas da qualidade e na aplicação de métodos apropriados de melhoria da qualidade, compreendendo também
o uso de suas ferramentas e técnicas. Todos os programas de educação e treinamento devem ser analisados criticamente quanto à sua coerência com os princípios e práticas da qualidade. A eficácia da educação e do treinamento deve ser avaliada regularmente. Treinamento separado da aplicação raramente é efetivo

Texto extraído da norma ISO 9004 - 4 / 1993

Caminhos para o Total Envolvimento das Pessoas

Em algumas empresas, esforços contínuos existem em vários níveis e graus de engajamento dos empregados. Em uma verdadeira cultura de alto desempenho nos deveríamos buscar por total envolvimento em atividades diárias de melhorias. Embora nós dizemos “mais ou menos” em muitos aspectos de Lean este é um caso onde “mais é mais”. Na realidade, nós somente miramos no zero quando falamos sobre coisas que são ruins como acidentes, defeitos e outras perdas, nos deveríamos também ter por objetivo coisas que são boas como Qualidade, 5S, Gestão da Qualidade e Kaizen. Como nós conseguimos envolvimento total das pessoas em coisas boas?
Aqui estão alguns caminhos:


1. Times ou Equipes

Pessoas trabalham melhor quando trabalham junto a outras pessoas. Nós somos seres sociais que tem sucesso com comunicação e cooperação. Um passo inicial prático para envolvimento total é começar pequeno e local. Possivelmente também ficarão muitas pessoas para concordarem e engajarem totalmente em uma meta comum imediatamente, mas nós podemos atingir estes em um curto prazo com grupos de cinco ou dez facilmente. Suporte para motivação, como reconhecimento da direção é importante, se não mais importante que monetariamente ou outro tipo de recompensa. “Uma longa caminhada começa com um único passo”.

2. Uniformes

Simplificando e padronizando como nos apresentamos não somente remove diferenças superficiais que nos distraem do que temos em comum, mas também lembra-nos a razão para a qual viemos trabalhar. Da mesma forma que proteção pessoal é necessário para o trabalho com maquinário, a roupa de mergulho é necessária para o mergulhador e capas são necessárias no laboratório, um uniforme básico ajuda as pessoas serem conscientes e comprometidas com o trabalho não se importando com o cargo ou função em que atuam, ou seja o gerente de produção usa o mesmo traje que um operador de produção.

3. Reuniões em Pé

Times bem sucedidos têm o hábito de reunir-se para analisar os resultados e planos antes do dia começar e analisar novamente antes do dia terminar. Estas comunicações rápidas aceleram a solução de eventuais problemas e reforçam o objetivo do trabalho em equipe. As reuniões de times é o ato mais elementar de envolvimento. Qualquer organização que busca o total envolvimento das pessoas ou a prática desta tendência deve dispor de equipes que realizam regularmente breves reuniões para discutir os problemas do dia e planejar ações para o dia seguinte.

3. Treinamentos Multifuncionais e Rotação de Trabalho (Job Rotation)

Total Envolvimento significa nunca dizer “isto não é meu trabalho”. Pessoas do time que podem fornecer cooperação com outros requerem conhecimento e habilidade do trabalho dos outros. Este é o desenvolvimento através de treinamentos multifuncionais e rotação do trabalho. Os benefícios de treinamentos multifuncionais são imensos, mesmo em termos de economia financeira, e incluem flexibilidade, satisfação do trabalho, exposição de problemas, melhorias de qualidade e certamente redução de custos. Para se ter total envolvimento das pessoas você tem que colocar mais que um uniforme, devem trabalhar em equipe, treinar intensamente e então comece o jogo. Parece como no esporte. O segredo para um time campeão é a combinação de pessoas que vem para jogar com o mesmo objetivo, comunicar bem durante o curso do jogo e são conduzidos por capitães e técnicos. O jogador que não demonstrar isso... não jogará por muito tempo.


Alguns dos mais populares caminhos que Organizações Lean utilizar para Total Envolvimento contam com estas atividades, sistemas ou ferramentas:

5. Limpeza e Organização

A alta performance para o local de trabalho deve ser limpa e bem organizada pelo projeto do processo e através de disciplina. Este não deveria ser o resultado de esforços diários para limpeza, ou seja diariamente 5 a 15 minutos de arrumação e limpeza pode ser o caminho para começar esta prática, embora alguns gerentes apontam estes minutos como "economia" ou o aumento da capacidade, resultando em não só na baixa moral das pessoas erodindo o envolvimento e gerando baixa performance. A mais efetiva pratica de limpeza e organização é desenvolver a cultura 5S como parte natural do ciclo do trabalho envolvendo todas as pessoas. Envolvimento total é outra vez a chave do sucesso – tenha certeza que limpeza não é trabalho só do pessoal da faxina, é também hábito de todas as pessoas da Organização.

6. Sistemas de Sugestão

O mecanismo básico de criatividade de uma organização é a mente do ser humano. Cada pessoa da organização pode contribuir. Freqüentemente eles são subutilizados no trabalho. De modo correto e incentivados a fazerem pequenas sugestões de melhorias práticas, dirigidas a reduzir variação, perdas, etc., somadas, trazem um resultado significante para a Organização. O sistema de sugestão é o melhor caminho para conseguir envolvimento das pessoas. As empresas encontram várias armadilhas para implantar os esquemas de sugestão, mas aquelas que avançam em construir um sistema adequado são reconhecidas com um alto nível de idéias implementadas por funcionários.

7. TPM – Total Productive Maintenance

Nós poderíamos dizer que Total Productive Maintenance é um requisito altamente específico e concreto da aplicação dos princípios de Lean Manufacturing, focado em realizar o mais eficiente uso do equipamento de produção. O termo TPM antecede o termo “lean” e incorpora muitos conceitos e ferramentas do Lean. Era um casamento entre manutenção preventiva com TQM (Total Quality Management) e envolveu ao longo dos anos, trabalho em equipe, desenvolvimento de pessoas e total envolvimento em melhoria de segurança, qualidade, custo e entrega. Devido ser altamente estruturada e focada em pessoas, TPM deveria ser implementado em organizações que buscam operações Lean com total envolvimento.

8. Desdobramento das Diretrizes

Conhecido também como hoshin kanri, hoshin planning, desdobramento estratégico, ou simplesmente alinhamento de metas esta metodologia visa definir objetivos estratégicos e então desdobrar estes objetivos nos processos da organização formando times de trabalho em vários níveis que contribuirão no atingimento das metas. Combinado com o PDCA, processo para tomada de ações de melhoria, o desdobramento das diretrizes pode ser uma potente ferramenta de trabalho. Na essência, o desdobramento das diretrizes é uma aplicação sistemática de Kaizen para gerenciamento e planejamento onde todos estão envolvidos em construir o sucesso da Organização e através disso criar seu próprio futuro.


Não é uma casualidade que 4 dos 8 caminhos envolve pessoas e organizações e a outra metade envolve específicos métodos de melhoria continua e ferramentas. O sucesso na prática do Lean depende do projeto da Organização. Se você não está trabalhando em direção do total envolvimento, você provavelmente não atingirá o Lean em longo prazo. Se você manter total envolvimento com parte do seu norte na jornada Lean você terá uma boa chance de sucesso.

Boa sorte na sua jornada !!!!

Três Princípios Chaves para Auditoria Interna

A auditoria interna é uma das ferramentas disponíveis mais importantes para melhoria da rotina das Organizações. Ela é tão comum que algumas vezes os auditores esquecem os princípios básicos da auditoria. Auditores devem estar periodicamente lembrando destes princípios ou o processo de auditoria pode ter resultados indesejáveis. Mantenha estes em mente quando você audita e será bem sucedido.

Principio 1: O cliente da auditoria interna é aquele que está sendo auditado

Exatamente, as pessoas que você está auditando são seus clientes. Auditoria interna é um serviço que você executa para ajudar sua organização ser bem sucedida e identificar problemas antes que se tornem fora de controle. A qualidade de seu produto depende de como bem planejada é sua auditoria, o tipo de treinamento fornecido aos auditores, o nível de engajamento da alta direção e a forma como os auditores se comportam durante a auditoria, entre outros fatores.

Você deve conduzir a auditoria com o mesmo nível de profissionalismo e diplomacia como se estivesse sendo pago por uma terceira parte. Pequenas coisas que indicam que os auditores esqueceram quem são seus clientes incluem:

* Auditores nunca deveriam expressar satisfação ou alegria quando não conformidades são encontradas. Focar nos fatos e manter as coisas tão impessoal quanto possível. Falhas reveladas na auditoria são oportunidades de melhoria para o futuro.

* Falhas no ajuste do plano de auditoria para atender as necessidades dos auditados. Eventos inesperados podem ocorrer durante uma auditoria: acidentes acontecem, linhas param, ordens urgentes devem ser processadas. O plano de auditoria deveria ser flexível para contemplar estas alterações.

* Segurar surpresas até o final. O auditado deveria ser notificado dos resultados da auditoria durante todo o processo. Não cometer o erro de segurar a “bomba” até a reunião de fechamento para máximo impacto. O auditor deve comunicar suas preocupações junto com as evidencias de suporte, quando pensa haver uma não conformidade.

* Focar em detalhes insignificantes, irrelevando assuntos críticos. Auditoria é uma atividade detalhada, mas não se esquecer de examinar a efetividade global do sistema. Quando detectado algo, auditores deveriam perguntar para eles mesmos, “- Qual o efeito isto realmente tem para a organização e seus clientes?” A resposta indicará se o problema precisa de uma investigação mais aprofundada.


Principio 2: Planejamento é a chave do sucesso

Auditorias não criam melhorias por acidente, elas levam muito planejamento e coordenação. Eu tenho freqüentemente dito que uma bem planejada auditoria quase anda sozinha, de outra forma, um pobre planejamento leva a auditoria para o buraco, e planejamento com pressa em muitos casos deixam vazios no processo de auditoria. Auditoria planejada envolve um significativo diálogo entre os auditores e auditados.
É um processo dinâmico que começa bem antecipadamente que a auditoria por si. Planejamento fornece detalhes ao redor dos seguintes pontos;

Data: Quando a auditoria vai acontecer?
Localização: Onde vai ocorrer?
Escopo: Quais são os limites da auditoria?
Objetivo: Quais os pontos a serem verificados?
Auditores: Quem fará a auditoria?
Áreas a serem auditadas: Quais funções, departamentos, processos serão avaliados durante a auditoria? Algumas vezes está claro no escopo, mas as vezes não.
Tópicos que serão auditados: Quais assuntos serão auditados nos departamentos?
Tempo de auditoria: Quando exatamente cada departamento será auditado? Quando vai ocorrer a reunião de abertura e fechamento?

O plano de auditoria pode também endereças outros assuntos, mas os mencionadas acima são os mais comuns. O propósito do plano de auditoria é composto de duas partes: para ajudar os auditores entenderem exatamente o que eles estarão fazendo durante a auditoria e para permitir que os auditados saibam o que será verificado. Não é incomum o auditado propor mudanças no plano de auditoria, normalmente pequenas alterações nos horários (ao invés de auditar vendas as 9 horas, você pode vir as 10? Nós sempre temos algum assunto agendado as 9 horas). Mudanças deste tipo são inteiramente razoáveis e deveriam ser atendidas sempre que possível. Lembre, o cliente da auditoria é o auditado.

O plano de auditoria é documentado tão conciso e claro quanto possível. O formato usado é usualmente ditado pela magnitude da auditora. Um plano para uma auditoria de uma hora ou duas poderia ter a forma de um e-mail, já um plano para um dia ou vários dias freqüentemente tem a forma de uma matriz, indicando hora por hora os blocos de atividades. Não importa qual o formato, o plano deveria ser comunicado com antecedência da auditoria para todas as partes entenderem seu efeito na operação.


Principio 3: Opiniões nunca constituem não conformidades

Todos tem opiniões. Tão quanto as pessoas tornam-se inteligentes e mais experientes, elas tendem a desenvolver mais opiniões, assim como os auditores. Algumas vezes estas opiniões tornam-se a base das não conformidades, as quais são um grande erro. Fatos são a base legitima para não conformidades. Opiniões não tem função no processo de auditoria.

Uma criança poderia escrever uma boa não conformidade. O problema é que crianças não escrevem com a sabedoria e experiência que os auditores fazem. Considere o seguinte:

* Uma empresa é comprometida para fazer o produto X. O comprometimento é um fato, evidenciado pela presença de procedimentos, planos, política, especificações, contrato, instrução de trabalho e padrões.
* A empresa falhou em fazer o produto X. A falha é um fato, baseado em evidencias como registros, observações, documentos e entrevistas.

Opiniões não estão presentes na não conformidade, somente frios e duros fatos. É difícil discutir com fatos. Isto também faz a auditoria fluir sem problemas. Certamente fatos podem remover um grau de criatividade que auditores possuem, mas criatividade é melhor expressa de outras formas. Evidentemente, não conformidades não são o único tipo de descobertas na auditoria, por que a auditoria é um processo balanceado, pontos positivos são também registrados. Estes podem ser registrados individualmente, sumarizados em um relatório de auditoria, ou apresentados oralmente durante a reunião de fechamento. Toda a organização terá pelo menos um ou dois pontos positivos que podem ser reconhecidos. Os auditores somente tem que lembrar para estes no curso da auditoria.

Algumas organizações também incluem outra categoria de descobertas chamada observações, comentários, oportunidades, recomendações, etc. Estas caem dentro de uma área cinza que não constituem uma não conformidade, mas ainda um assunto que merece investigação por parte do responsável pelo processo. Algumas vezes os auditores incluirão recomendações especificas para tomada de ação baseado em experiências passadas, melhores práticas ou requisitos regulatórios. Estes tipos de descoberta dá aos auditores a chance de expressar suas opiniões. Auditorias são uma grande ferramenta para benchmarking e divisão de melhores práticas, enquanto todos os participantes da auditoria compreenderem e concordarem de como isto acontecerá.

Um abraço a todos !!!!

Como colher beneficio real do Processo de Auditoria Escalonada

Você não está certo se está tendo benefício com suas Auditorias Escalonadas? É hora de deixar o mínimo do requisito para traz, e ao invés, compreender e aplicar o que as auditorias escalonadas podem fazer pelo desempenho global de sua empresa.

Desde que a General Motors (GM) inicialmente introduziu a auditoria escalonada para seus fornecedores em 2002, centenas de empresas apressaram-se para implementar esta ferramenta de qualidade em seu SGQ. Os fornecedores da GM implementaram o Quality System Basic – QSB que também tem como requisito as auditorias escalonadas. Adicionalmente, para reduzir as diferenças de interpretação o AIAG publicou o CQI 8 – Layered Process Audits Guideline em Dezembro de 2005.

Entretanto, enquanto alguns fornecedores automotivos tem implantado a auditoria escalonada (talvez os maiores Tier 1), alguns especialistas dizem que muitos fornecedores correram para implementar a estratégia do PAE simplesmente para satisfazer novos requisitos de clientes – não para examinar e utilizar completamente os benefícios da própria estratégia.

A auditoria escalonada é uma continua cadeia de listas de verificações simples que assegura que um processo definido está sendo seguido corretamente. É uma ferramenta poderosa de gestão que pode melhorar, segurança, qualidade e redução de custos, pela amplificação do sistema de soluções de problema, fazendo melhoria continua em quase toda rotina. . Através da observação, avaliação e conversação no chão de fábrica, estes checks asseguram que passos chave do trabalho são desempenhados adequadamente. Interações do PAE são também um excelente caminho para gerentes mostrar respeito com os operadores da linha de frente.

Para atender novos requerimentos, fornecedores rapidamente criam folhas de verificação e questões, mas nunca pensam sobre o que os elementos do processo e quais as questões de auditoria atualmente reduziriam riscos, preveniriam problemas e reduziriam custos. As auditorias escalonadas devem ser realizadas de forma que verdadeiramente contribuam para melhorar o desempenho do negócio.

Benefícios das auditorias escalonadas:

· Proteger operadores de acidentes;
· Eliminar a expedição de produtos não conformes;
· Reduzir custos porque é menos custoso ter pequenos acidentes e manufaturar produtos corretamente pela primeira vez;
· Foco nas entradas do processo que ajuda a atingir qualidade na primeira vez
· Assegurar que processos fluem corretamente porque você consegue verificá-los
· Ajuda a alta administração tornar-se mais familiar com as atividades no chão de fábrica e construir um relacionamento entre gerencia e operadores


“Auditorias Escalonadas não é uma típica auditoria de produto, elas são uma auditoria de processo. Em uma auditoria de processo, você verifica para ver se os operadores estão seguindo o processo definido. Auditorias escalonadas, asseguram que parâmetros críticos de processo, como parâmetros de máquinas, temperatura, fluxo, dispositivos estão ajustados corretamente. Se parâmetros definidos foram ajustados corretamente, o processo produzira boas peças conforme a validação realizada no PPAP.”

FMEA – Mais que um formulário

“Falhas não podem ser eliminadas, mas se falhas potenciais são identificadas e analisadas desde cedo, você pode tomar ações para minimizar o potencial impacto. O Modo de Falha e Analise dos Efeitos – FMEA fornece o suporte necessário”

Isto parece familiar? Um problema levantado e uma solução necessária. Recursos são direcionados e hipóteses desaparecem. Ações alternativas são identificadas e testadas até que a solução é encontrada e aplicada.

O problema está aparentemente resolvido – até algum tempo mais tarde, quando “a solução” ativa um problema maior.

Estes eventos não são intencionais. A maioria das vezes, pessoas fazem o seu melhor, tentando ajudar na situação. Algumas vezes elas subestimam quanto ao nível de impacto das mudanças e assumi-se que tudo sairá certo. Outras vezes, elas não levam em consideração a mudança em uso em outro ambiente. Freqüentemente não compreendem o problema que eles criaram.

As boas noticias é que estes eventos não intencional podem freqüentemente ser evitados. Se é uma nova idéia, projeto, processo, ou uma potencial solução, o risco de falha sempre existe. Falhas não podem ser eliminadas, mas se uma falha potencial é identificada e analisada desde cedo, ações de mitigação podem ser tomadas para minimizar o impacto se a falha ocorrer. O processo de Modo de Falha e Analise de Efeitos – FMEA fornece uma arquitetura dento do qual isto pode ocorrer.

Propósito do FMEA

FMEA é uma metodologia analítica usada durante o ciclo do desenvolvimento do produto e processo para assegurar que potenciais problemas tenham sido identificados, considerados e endereçados. Os resultados mais visíveis são a documentação do conhecimento coletivo de uma equipe multifuncional e itens de ação os quais mitigam o risco potencial da falha.

Através do Planejamento Avançado da Qualidade do Produto (APQP), montadoras e fornecedores identificam áreas de preocupação ou risco no projeto que requeiram a analise de FMEA. Durante a discussão o Manual de FMEA – 4ª. Edição é usado como referencia para identificar áreas chaves e métodos necessários para avaliar o projeto do produto ou processo.

Elementos Chaves de um FMEA de Qualidade

Um FMEA pode ser preparado para examinar o projeto de uma simples peça, uma montagem ou um sistema inteiro ou o processo utilizado para ele. Os seguintes elementos requeridos são comuns para todos:

Escopo Apropriado. O primeiro passo para estabelecer a profundidade e nível de analise. Este é completado pela primeira identificação e escopo do projeto do produto ou processo, por alguma forma de limite, bloco ou gráfico de fluxo. A complexidade do escopo determinará se um simples FMEA ou múltiplos (nível de sistema e componente) são requeridos.

Iniciar cedo. Não existe valor em fazer um FMEA depois que o projeto é completado ou o processo de manufatura foi desenvolvido. O grande beneficio é percebido iniciando o FMEA o mais rápido possível. Parciais FMEA podem ser feitos na concepção do projeto para identificar requerimentos chaves e riscos iniciais no desenvolvimento do projeto e atualizado no progresso do projeto.

Analise Estruturada. Técnicas simples como brainstorming, podem ser utilizadas para avaliar riscos associadas com um simples evento, mas avaliar múltiplos eventos e suas possíveis interações requer uma abordagem estruturada oferecida por um FMEA. O uso do FMEA assegura que:

1. Todas as falhas potenciais são identificadas
2. Efeito (impactos no Cliente) são identificados
3. Analise de Riscos (severidade, causas, controles de prevenção e ocorrência) são feitos para cada modo de falha.

Boa Discussão e Operacionalização. O formulário de FMEA não deveria dirigir a discussão do FMEA. Uma “boa” discussão aprofunda para o mecanismo da falha ou o modelo físico de como o projeto do sistema funciona. Se a reunião de FMEA é somente para preencher formulário, é perda de tempo.

Mitigação de Risco. Identificar e analisar risco não são o suficiente. Ações como re-projeto, eliminação ou redução de causas, detecções ressentes devem ser tomadas para mitigar seus impactos para o consumidor. A chave é designa alguém no time de FMEA para fazer o follow-up com os responsáveis envolvidos no plano de ação.

Documentação Apropriada. Finalmente, os esforços colaborativos do time – a analise estruturada, e boa discussão e a mitigação de risco – precisam ser capturadas desta forma os assuntos não são duplicados no futuro e melhorias podem se feitas. Detalhes podem ser documentados de forma que o FMEA pode ser pegado algum tempo depois e totalmente compreendido. O FMEA não deveria ser arquivado até que os itens de ação tenham sido completados e todos os riscos identificados pelo time tenham sido resolvidos


“Nenhuma empresa pode assumir que tudo está bem. Mesmo simples assuntos podem criar problemas que eventualmente podem direcionar a perda de clientes e vendas. O processo de FMEA pode ser uma potente ferramenta para reduzir problemas dentro de uma organização como campanhas e custos de garantia. O FMEA deveria ser uma ferramenta regular de trabalho utilizado pelos engenheiros tanto na industria de manufatura como de serviço.”

Sucesso com seus FMEA’s.

O poder da observação na solução de problemas e melhoria continua

Observação é uma técnica poderosa que pode ser utilizada para ajudar a compreender problemas de manufatura.

“Um problema bem entendido é um problema metade resolvido”.

Isto implica que uma grande parte da solução de problemas deveria ser dedicada para um compreensivo entendimento do que está acontecendo antes de qualquer ação corretiva ser tomada.

Em muitos casos, tempo é gasto na proposta de soluções antes mesmo do problema estar corretamente bem definido. Observação é uma técnica que pode ser usada para ajudar a compreender problemas. Freqüentemente, pistas e informações de como resolver o problema podem vir simplesmente da observação de processos. A seguir segue um exemplo.

Um problema que fui envolvido era com o índice alto de retrabalho no processo de pintura. Um time tinha trabalhado anteriormente e chegou a conclusão que era necessário enclausurar a cabine de pintura devido a contaminação do meio ambiente no processo. Para implantar esta ação corretiva teríamos investimento e custos adicionais. Uma vez envolvido, tentei determinar a origem do problema e utilizando a ferramenta da qualidade estratificação de defeitos comecei a separar as peças defeituosas em classe de defeitos. Analisando o processo junto com os operadores (pintores), encontrei que o principal motivo de rejeição das peças, era casca de laranja, seguido de escorrimento de tinta, seguido por falta de tinta, ou seja enclausurar a cabine de pintura não iria ajudar em nada nestes defeitos. Contatei o fornecedor de pintura e através da medição da viscosidade da tinta conseguimos controlar o processo e treinamos os pintores nos pontos criticos de aplicação de tinta na peça. Com estas ações reduzimo o retrabalho em 90%.

Observar é utilizar um ou mais dos seus sensos – visão, audição, toque, cheiro e gosto, para recolher evidencias e dados. Você quer que as observações que você fez sejam precisas e objetivas e evitar opiniões e influencias que são baseadas em pontos de vista específicos.


Observações Qualitativas e Quantitavas

Existem 2 tipos de observações: qualitativas e quantitativas. Observações qualitativas são descrições recolhidas como resultado de seus sentidos (atributos), sem a utilização de números; exemplos: “o céu está azul claro hoje” ou “esta chovendo muito agora”.

Observações quantitativas, são descrições baseadas em medidas ou contagens que incluem números. Se você conta objetos ou mede com instrumentos, você esta fazendo observações quantitativas (variáveis). Exemplos são “existem 10 peças na embalagem” ou “a peça esta não conforme 0,15mm”.

Considere as seguintes dicas para realizar observações:

• Use todos os seus sentidos, visão, audição, tato e olfato para fazer observações qualitativas;
• Analise suas observações para ter certeza que elas são precisas e objetivas;
• Sempre que possível, conte ou use dispositivos de medição para fazer observações quantitativas;
• Verifique suas observações para estar certo que elas estejam compatíveis com as informações adquiridas através de seus sentidos, não explanações que você observou;

A seguir vamos falar sobre inferências. Uma inferência é uma descrição do que foi observado. Quando você faz uma inferência sobre observações que você fez, você está logicamente explanando o que sua observação pode significar. Você pode fazer muitas inferencis sobre um conjunto de observações. A chave é que as inferências devem ser racionais e lógicas. Por exemplo:

• Inferência lógica – faz sentido o que você conhece.
• Inferência irracional – supõe muito sobre a evidência.

Inferências devem ser verificadas através de investigações para descobrir se estão corretas. Aqui estão algumas dicas para fazer inferências:

• Baseie sua inferência em precisas observações qualitativas ou quantitativas;
• Combine suas observações com conhecimento ou experiência para fazer uma inferência;
• Tente fazer mais que uma inferência lógica de uma mesma observação
• Decida que nova informação você precisa para provar que sua inferência esta correta. Se necessário recolha mais informações;
• Esteja preparado para mudar, rejeitar ou revisar suas inferências.

Observação tem a vantagem de não interromper a operação corrente do processo e algumas pistas que existem não são sofrem interferência. Na pressa de fazer melhorias, freqüentemente os times fazem mudanças antes de realmente entenderem o que está acontecendo. Isto normalmente tem severos efeitos indesejados. Primeiro a causa dominante do problema pode mascarar e postergar o time de encontrá-la, segundo, soluções band-aid implementadas adicionam custos que podem não ser necessários (veja o exemplo da pintura acima).

A observação é uma metodologia de melhoria continua que um time pode utilizar. Um time pode observar um departamento ou setor durante um período sem fazer perguntas aos operadores. O time busca formas de melhorar a performanca relacionada com qualidade, eficiência e segurança. Estas melhorias podem ser melhorar a informação disponível, melhor os métodos de manuseio de material, melhorar a organização do setor de trabalho, etc. Após observar o processo, os membros do time discutem as descobertas e recomendam ações corretivas. Esta técnica é poderosa e somente requer que o processo seja observado. Os operadores deveriam estar certos que não serão reprimidos de que melhorias são somente objetivos para o sistema de trabalho.